“北歐船王”的中國路

除了以UPS、FedEx等為首的四大外資物流巨頭在中國的強勢擴張外，居于二線的外資物流企業也在中國如魚得水，發展迅速。

有著“北歐船王”美譽的馬士基就是其中的佼佼者，從馬士基的中國本土化之路，可以管窺外資物流企業在華擴張之道。

隨著外資物流企業的“中國化”特征越來越明顯中國物流企業賴以生存的本土優勢正以飛快的速度流失。可以說外資物流企業的“中國路”越邁越大的同時也是本土物流企業越發步履蹣跚的過程。在這些外資巨頭中馬士基的進程在某種意義上便是外資巨頭“本土化”的縮影。

不久前，世界船王馬士基再次讓它的競爭對手們感受到了窒息般的壓力。隨著馬士基與廈門港務控股集團合資的嵩嶼集裝箱碼頭的正式投產馬士基目前已在中國的大連天津青島上海深圳等地投資了13個碼頭，股權比例從5％～50％不等，并且船王還有意在未來向二線港口中年處理能力達到50萬－200萬標箱的碼頭進行投資。

強勢出擊的馬士基展現出了咄咄逼人的氣勢當它越來越適應中國本土，其業務額滾雪球般越滾越大的時候它的競爭對手擔心的是生存狀況的撲朔迷離。然而，在一步步實現“本土化”的過程中馬士基同樣經歷了一番艱苦的求索。

整合展現“船王嗅覺”

1998年，馬士基隨著它的全球貿易伙伴宜家一起進入中國。最初進入中國只不過是為宜家提供更好的服務，但很快，中國市場的巨大潛力便讓他們驚訝，他們發現事情沒有那么簡單。1998年，馬士基領到了在中國的獨資企業經營執照，開始正式角逐中國市場。

但是馬士基在中國的初期遠沒有現在這么風光，而是一直處于半虧損狀態。更重要的是，隨著中國物流市場的迅猛成長，客戶對服務的要求也越來越呈現多樣化。單項物流服務的要求越來越少，而更多的客戶要求馬士基提供綜合性的整合服務，包括從產品出廠包裝陸運，海運直至到銷售商手中，這勢必要求更高效更專業的管理模式。

很快，馬士基的“梟雄”本色開始顯露。針對中國市場呈現出的新特點馬士基大膽開始從內部整合重組。重組的目標是將以區域為概念的橫向管理模式改變成以業務為概念的縱向管理模式。重組后的好處體現在，將不同的業務分開讓客戶自選合適的服務方式。轉變后的馬士基，不露聲色地從個第三方物流公司蛻變為一個“第四方物流”公司。

當時正處于一個群雄混戰的時段，馬士基的同行們也在尋求著轉變。APL、日通等巨頭紛紛在中國各地建立辦事處或尋求合資，而快遞業四大外資巨頭FedEx UPS DHL和TNT更是使出渾身解數，不斷擴張自身勢力范圍。和它們相比，馬士基的內部調整顯得過于“低調”而不為人重視，實際上，馬士基的業務范圍已經覆蓋到物流領域的方方面面，可以說，這時的馬士基已經率先在中國市場上鋪好了一張巨網，這也為它今后在中國市場的“一枝獨秀”打下了基礎。

“狼性”馬士基

馬士基強硬的。中國化特色，與其一貫具有的“狼性”息息相關。

—直以來，馬士基獨特的經營理念便是希望獨家經營企業的每一個環節，避免受制于人，尤其是避免合作伙伴或其他方面給馬士基帶來的束縛。馬士基這樣獨特的個性化經營理念的目的是降低成本和公司利潤最大化，但它的許多做法遭致同行的不滿，在同行的眼里，馬士基就是一只不折不扣的“獨狼”。

馬士基堅決不肯上市因為這樣可使用自己的資金自由運轉，他們會向對方租出多余的艙位，卻不愿租用同行的艙位：他們有自己的船廠在運力過剩的時候仍不顧其他公司反對不停造船，他們甚至還專門開設大學，用來培訓自己的員工。

在中國，馬士基強硬的“狼性”作風最明顯的體現，就是在他們對中國碼頭的“追求”。對于一個船運公司來說，能夠入股盡可能多的碼頭是他們生存的要求但是馬士基對中國碼頭的熱情已經到了“偏執”的地步。

碼頭作為吞吐貨物的龍頭，對一個區域有強大的輻射作用。馬士基在江湖打滾多年，碼頭的重要性他們自然深知。于是，在中國市場到處都能見到馬士基“追逐”碼頭的忙碌身影，深圳鹽田港大連大窯灣碼頭……馬士基都取得了一定的股份，但其所持股份與他們的期望相去甚遠，只有10％，這樣的控股比例使得馬士基在碼頭操作方面還是要受制于人，這顯然不能滿足馬士基“獨狼”的要求。

而馬士基對上海碼頭的爭奪更加顯出了他們的精明強干，在中國，馬士基最為看好的港口城市就是上海，而它的物流和多式聯運中心都在上海，但他們在上海曾經一度沒有可直接控制的碼頭——這讓馬士基揪心，但不久后，適逢大陸的碼頭投資政策開始松動。盡管港口的控股權仍未放開，但外資可對集裝箱碼頭擁有控制性股權。馬士基不失時機地擠了進來飛快地注資上海外高橋四期碼頭并獲得該碼頭的經營權。

而在今年9月份，馬士基剛剛注資的廈門嵩嶼集裝箱碼頭正式投產業務量排在馬土基在大陸地區13大碼頭中的第7，而大連不只是馬土基13大碼頭中的一個，更是馬士基的“造船工廠”十余年的時間里共為馬士基造船30余艘……

在對物流配套設施的建設上，馬士基同樣不遺余力。

馬士基是外資船運巨頭中，惟一擁有自己的鐵路貨運的公司。它注資并經營了鐵洋多式聯運公司這也是中國鐵路集裝箱運輸中心最早成立的合資公司。

在廣東，馬士基還專門收購了家開展拖車業務的公司，為自己的陸地運輸服務以配合香港地區的物流業務。

于是馬士基在中國就可以同時經營碼頭、鐵路、公路，“獨狼”將可以自主經營一條完整的物流網絡。至此，馬士基已經牢牢地將根扎進了中華大地。

并購成就“船王”

2005年8月，馬士基迎來了它發展歷史上最重要的一次并購，它以23億歐元的代價成功收購了另一船運巨頭鐵行渣華。

并購成功使得馬士基已經毫無爭議地成為了市場的領導者。鐵行渣華公司2004年營運利潤4.01億美元集裝箱營運利潤增長三倍達到了3.88億美元占有全球市場5.5％的市場份額。作為收購方——馬士基公司海陸全球市場份額達12.3％收購后全球市場份額將超過17％成為絕對的世界第一。

“只有收購其他公司，才是實現高速成長的較快的方法。”馬士基集團合伙人，馬士基海陸CEO克努德毫不掩飾地道出了他們對這樁收購的滿意。

專家們分析馬土基的并購意義并不簡單等于所增加的那5.5％的市場份額，“通過原有航線和運力的重新配置這部分的運力會發揮出遠大于5.5％的效果。”而德意志銀行的經濟學家也表示此次并購所帶來的策略成效和潛在的成本優化效應，對其而言具有非常的價值其他潛在的競購商都無法在價格上與馬士基進行競爭。

并購所帶來的強大輻射效應幾乎立刻波及到了中國，在中國市場，馬士基的集裝箱超過了中遠中海與中外運3家的總和在中國的整體市場份額達到了30％，成為了在中國市場上份額最大的外資巨頭。

“國際視野十分重要要學會站在月亮上看地球。”馬士基(中國)有限公司政府關系及公共事務部高級總監彥辭的話充分說明了馬士基的成功之道。