啤酒三國志

競猜：同為奧運啤酒贊助商的百威、青島和燕京，誰將通過這場關鍵戰役贏得市場的最是喝采。

當1994年程業仁加入安海斯一布希(Anheuser—Busch，簡稱AB公司)時，沒有人會想到他會成為這家全球第二大啤酒制造商的大中國區董事總經理。但隨后的幾個大事件證明了他的能力。組建AB公司在華最主要的生產基地：百威(武漢)國際啤酒有限公司——他完成了這個任務；收購哈爾濱啤酒——這也完成了；他還要擴大AB旗下各品牌在中國市場的占有率，讓來自中國的利潤貢獻突破其全球業務的1％——在這方面，程還在努力中。

現在，他有了一個千載難逢的機會，即將在北京舉辦的2008年奧運會無疑將吸引中國眾多的年輕消費者，而百威則是這項頂級賽事的贊助商。不過，他面對的卻是一個古怪的局面：在百威之外，兩家來自本地的啤酒制造商——青島啤酒和燕京啤酒也坐上了奧運贊助商的席位。

在奧運歷史上第一次出現的這一奇特安排，勢必會讓該領域的爭奪戰愈演愈烈。對其中任何一個品牌而言，這可能都會降低它們對消費者所本應產生的奧運吸引力。而它們在中國市場上的競爭態勢迫使其都必須借此來擺脫追趕者，或者縮小與領先者的差距。中國早已在2003年超過美國成為全球最大的啤酒市場，年啤酒銷量已超過3000萬千升。去年，中國的啤酒市場規模增長了近15％，連續3年實現了兩位數的高速“擴容”。就目前而言，青島啤酒和燕京啤酒的市場份額分別為13.8％和10.2％，而百威只有7％；雄踞首位的則是近年來突飛猛進的華潤雪花啤酒。

現在，這場有可能改變各啤酒制造商市場力量對比的關鍵戰役正悄然打響。在北京通州區經營著一家小型雜貨店的王大海對最近突然受到優待頗有些“受寵若驚”，以往他需要推著三輪車到遠處的批發商那里進啤酒，而現在，只要打一個電話，啤酒商的送貨車就馬上開到門口。而且還曾經有廠商開出300元的價格希望說服他只經營一種啤酒——在北京這樣的重點市場，這家月銷量只有50箱的小店亦成為各啤酒商的寸土必爭之地。

巔峰對決

在這些奧運贊助商眼中，2008年的北京就像是1964年的東京，或1988年的漢城——這將是一場屬于它們的演出。對百威、青島啤酒和燕京啤酒而言，它們面臨的挑戰也是相似的：如何與競爭對手進行差異化的奧運營銷?

與眾多公司追逐體育明星代言的做法不同，百威發動了強大的“螞蟻”廣告攻勢，這些可愛的螞蟻用生活中的常用物品做各種各樣好玩的體育運動，而主題則突出快樂。它不但為廣告增添了娛樂性，更與奧運精神暗合：團隊合作、智慧和榮譽。“即使消費者記不清楚其代言的啤酒品牌，單單記住一只快樂螞蟻就已經足夠了。”程業仁對《環球企業家》說。

在傳統的屏幕爭奪戰之外，這些啤酒制造商亦希望通過新形式的內容和類似選秀一樣的大型活動，讓自己的品牌能夠借助奧運會的商機抵達更廣泛的消費者。

今年7月到8月，百威贊助了一場“萬人騎行迎奧運”的覆蓋全國10多座城市的活動，并在重點城市舉辦以奧運為主題的啤酒花園，吸引了數萬人參加。青島啤酒行動得更早，去年6月，它和湖南衛視在全國范圍內推行一項名為“青島啤酒—我是冠軍”的徒步穿越比賽，歷經全國18個省份的43座城市，最終以一位曾在學校開過洗衣房和報刊亭自強不息的應屆畢業生獲得了百萬青啤代言費而告終。藉此，以推廣奧運知識為主題的青啤大篷車幾乎覆蓋了中國所有主要的省會城市。此外，青啤還聯合央視舉行“傾國傾城”城市魅力選拔活動，力求將品牌主張灌輸到每一個城市理想中去，將每一個觀演者轉變為充滿激情的參與者。在此之前，這是任何一家啤酒廠商都不曾設計的目標。

如此改變以往單純訴諸于廣告轟炸手段的原因，是緣于青島啤酒在調查中發現，啤酒的核心消費者年齡在18歲～35歲之間，這一消費群體正越來越個性化和社區化，而歷史悠久的青啤能否帶給他們年輕化、時尚感的情緒則至關重要。

這是一個新奇的廣告策略，規避和超越了過去的產品功能勸說的推銷模式。事實證明，這樣的市場策略非常有效。在銷售費用沒有增加的情況下，借助活動的拉升，去年青啤在西南地區的銷售增長23％，利潤提升了1200萬元，其渠道費用占整體營銷費用比例在2006年已經降低10％，今年預計還將會有大幅度的下降。“我們必須突破局限于產品的單一競爭，那種時代已經過去了。”金志國告訴《環球企業家》，目前啤酒業競爭的焦點還停留在對銷售終端的爭奪上，競爭的激化和同質化導致利潤區向價值鏈下游轉移，對于深陷其中的啤酒廠商而言，要想脫離價格競爭，必須及早開始在消費者心中占據位置，從而在新一輪競爭中搶占先機。

對消費者而言，啤酒巨頭們花樣翻新的市場活動很像是一場密集空襲，而事實上，各家啤酒商對渠道的爭奪更像是一場驚心動魄的地下暗戰。在北京大大小小的餐館內，各種各樣以奧運為主題的啤酒買贈活動層出不窮，不少餐館甚至開始提前拍賣2008年啤酒的獨家銷售權，規模大的連鎖酒樓的競價居然挑高到了500萬元以上。燕京啤酒副董事長兼常務副總經理戴永全就時常接到下面的市場銷售經理抱怨對手“買店”和低價促銷的電話。不過，燕京啤酒并沒有與之展開針鋒相對的跟隨降價等策略，而是借產品更換奧運包裝之際。推出“PARTY”、本色小瓶裝等啤酒，投放低熱、無醇等細分市場產品，借助奧運概念進行產品轉型。在餐飲和酒吧聚集地區，戴亦鼓勵各級經銷商設立燕京啤酒花園，并許諾加大產品展示和特賣的力度。

“我們將燕京的渠道劃分為ABC三類，月銷量在百箱以上的高質量渠道得到了前所未有的重視。對手的市場滲透并沒有成功。”載永全告訴《環球企業家》。燕京啤酒目前在北京市場依然擁有85％的絕對市場占有率，在這一地區的年銷量就高達70萬噸以上。

對燕京啤酒來說，拿到奧運贊助商的身份，不僅保證了其不至于在這場巔峰之戰中落于后手，也是其借此整合品牌的機會。在上一輪的兼并收購大潮中，燕京亦將版圖擴大到全國各個區域市場，但由此納入囊中的地方品牌仍然停留在依靠價格進行營銷的階段。在山東青啤腹地，燕京旗下的無名啤酒在對手協迫之下，甚至賣到了幾毛錢一瓶，盈利能力難以提升。另外一個不好的結果是，燕京啤酒所并購的區域品牌長期以來并沒有在中高端市場對消費者產生持久影響力。現在，燕京啤酒打算借奧運更換包裝之機，將燕京主品牌深入到更廣泛的市場上去。

在戴永全的辦公室窗臺和桌子上，排列著數10個綠色和褐色的啤酒瓶，還有一大堆易拉罐，放于一側的高大的保鮮冰柜讓他的辦公室看起來就像是一個臨時展覽館。現在，戴的工作內容之一就是研究和評定面前的這些多達60余種包裝各異的燕京旗下各品牌產品，保證它們都符合燕京統一的質量標準和品牌標識，戴正不遺余力地對并購品牌實行“計劃生育”，只計劃保留燕京主品牌及旗下三個強勢的區域品牌(漓江、惠泉、雪鹿)，那些沒有足夠競爭力的品牌則難逃被遺棄的命運。每隔一段時間，散落在全國的21個燕京子工廠的產品樣品還會不斷送到戴位于燕京總部的辦公室。燕京現在已要求各分廠摒棄以往常見的捆扎包裝和塑料包裝，取而代之的是相對高檔的紙箱包裝，并逐步用帶有奧運LOGO的燕京品牌替換掉原來的子品牌標識，并在此過程中對產品提價。其工作量堪稱龐大，為此戴不得不每周工作七天，他甚至放棄了幾乎所有的休假。

全面戰事

事實上，在爭奪奧運營銷賽場上的榮耀背后，各個啤酒制造商早已在更廣泛的市場上展開了貼身肉搏，每一家公司都宣布了自己的“增長宣言”。程業仁則希望借助于奧運概念和以往百威建立的渠道，將潛在的消費人群再增加1.5億人，在奧運會結束的三年內要將目前的輻射市場規模翻一番。

百威一向以穩扎穩打見長，借助強大的品牌輻射能力和對渠道精細化管理的能力，去年在北京的市場銷量已經或功翻番，但專注高端市場的定位卻使得其難以對新興的三四級市場有所作為。而現在已納入旗下的哈啤品牌則成為程謀劃中低端市場的重要模子。“我們決心讓哈啤完成更為遠大的使命。”程業仁說。

2006年，百威借助于原有銷售渠道，將整合后的哈啤延伸到南方十多個城市，如今，哈啤已完成在中國60多個城市的市場覆蓋。以水晶瓶包裝、口味偏淡的哈爾濱冰純啤酒在南方某些區域，已經占據了當地市場30％50％的中檔市場份額。在華南等地的縣級市場，新推出的零售價格在6～8元的哈啤也非常受歡迎。

市場的熱烈回應支持了程業仁的雄心，他希望在五年內要將現有百威的市場覆蓋比現有的區域大一倍，消費能力越來越強的二、三級城市以及縣級夜場、餐飲店都被納入其中，而百威純生、凈爽、冰啤以及哈啤的產品系列都將成為切割蛋糕的利器。百威已經開始著手在廣東佛山建立新廠，這將是AB公司在美國本土以外的第一家自建工廠。在程業仁看來，這座耗資6300萬美元、產能26萬噸的新工廠將為加速狂奔的百威裝上更加強勁的引擎。

在差異化如此巨大和廣闊的中國市場，程業仁深刻了解渠道運轉自如的重要性，現在百威已經做到，在產品生產出來五天之內出廠，30天內離開各地的專用庫房，最終到達消費者手中的時間底線被控制到55天之內，“在這一點上百威不輸于在當地設廠的任何國內品牌”。

這些精細管理的基礎來自于程業仁手中的針對中國啤酒消費者最扎實細致的報表和數據。百威10多年以來一直堅持對中國多達16個城市里的消費者進行顧客跟蹤和市場調研，以及制作競爭品牌的分析報告。與那些習慣于坐在辦公室冥想的CEO不同，程業仁坦言自己更習慣用腳管理生意，而看店的過程往往最讓人著迷。每到一地，他都要求當地的銷售代表和他一起去查看終端，“這樣市場的脈搏很容易被抓到，財務報表上的疑問也就清晰了”。

“我們也正在抓緊時間整合調整。”金志國說。這位青島啤酒的掌門人希望借2008年奧運會的契機使以消費者為中心變成一種企業自覺行動，將青啤在產品銷售、品牌傳播、消費者體驗中所積攢的能量釋放出來。以往的青啤架構是事業部制，工廠和營銷公司平級；金力主裁撤事業部，將大批不想變革的守舊派拋至身后，由營銷公司來管理工廠，前者轉變成為唯一利潤中心，后者則簡化為質量和成本中心，減少層級管理，更好的進行產銷協同。目前青啤9個事業部已經全部轉換了新的組織架構，工廠管理和產能都受到市場的急劇拉動，甚至超出了設計規模。不過，“轉型的慣性力量是很大的，這就好像橡皮筋，拽是拽出來了，但仍然有彈回去的欲望。”金志國并不諱言變革的難度。

和其他競爭者一樣，百威、青啤的這些變革與行動，都是為了能夠在奧運營銷的舞臺上實現借機一躍。但在中國市場上，它們面對的最緊迫挑戰并非來自彼此，而是來自華潤雪花啤酒。這家由華潤集團和全球最大的啤酒制造商米勒公司(SABMiller)合資成立的企業，在過去幾年中已經把以前不太出名的雪花啤酒轉變為中國產量最大的啤酒品牌，其拋出的奧運營銷策略同樣受到了意想不到的關注，強勢的促銷和買贈的力度也最大。在這場犬牙交錯的戰役中，對于獲利微薄的這些國內主要啤酒品牌而言，能否在高檔啤酒市場取得的成功尤為意義重大，因為大眾市場的主導者是地方酒廠，它們的售價幾乎沒有留下促銷余地或利潤空間。而高檔市場盡管只占中國啤酒總銷量的約10％，但利潤豐厚。

而對北京通州區那位雜貨店老板王大海來說，他更關心的是，在2008年的夏天到來時，他能否從激烈競爭的這些啤酒制造商們手中獲得一臺免費贈送的冰柜，然后在上面貼滿花花綠綠的奧運宣傳畫，并賣出更多的啤酒。