菲亞特中國迷霧

一場歷時8年，因“時差”而相互傷害的合資案例的階段性收場。

這是自1997年標致雪鐵龍汽車集團(Peugeot-Citroen)失意于廣州標致合資公司后，歐洲汽車巨頭在這個“偉大的市場”所遭受的最沉重的打擊。

不過，和標致以1法郎出讓22％股權的全線撤退不同，在本土競爭對手意欲挑釁游戲規(guī)則的今天，意大利汽車制造商菲亞特(Fiat)選擇了一種更為“中庸”的姿態(tài)。

今年8月17日，南京菲亞特汽車有限公司正式對外宣布，韓同安（Andrew J.Humberstone）離任公司首席執(zhí)行官兼總經理一職。至此，這個身材高大的英國人結束了他職業(yè)生涯中最為動蕩的10個月。

“作為合資公司CEO真是一件挑戰(zhàn)的工作”，履新合資公司副董事長三天之后，韓同安在和《環(huán)球企業(yè)家》的交談中，以一種追憶式的口吻如是說。

但愿這個評價不是有意說給他的繼任者聽的。南汽集團推薦了原旗下中意合資公司南京躍進汽車制動系統有限公司總經理余久鋒接替韓的位置。曾在南京菲亞特負責采購的余諳熟南汽集團，但為人低調，一位在南京菲亞特工作了七年之久的員工甚至從未見過此人。不過有一點可以肯定，盡管身為中國人，余的工作難度不會比他的西方前任更小，但對南京菲亞特來說，韓、余的交接意味著最高權杖從意方轉到中方手中，此舉“輕巧”地扭轉了合資公司長期的僵持局面。

事實上，南京菲亞特已經深感疲憊。這種重大的人事變動，甚至在外界看來都已習以為常。包括韓同安在內，這家合資公司成立8年以來，四位CEO先后辭職，而其重要業(yè)務部門商務部的總經理更是人事更迭頻繁。相比之下，同期該公司只推出了四款車型：派力奧、西耶那、派朗——如果把派力奧的周末風單列的話。

其實，在中國汽車行業(yè)，50：50股比分配所引發(fā)的合資爭端相當普遍。但鑒于共同利益觸及根本，鮮有合資雙方因具體意見不同而踩下剎車。今年1-7月全國乘用車銷量排名前10的汽車制造商中，合資公司占據7席。

但南京菲亞特的情況則完全不同。這家市值超過美國通用汽車和福特汽車之和的意大利工業(yè)集團，在2006年剛剛扭虧，卻又陷入中國泥潭。去年，其全國銷量僅3.1萬輛，而同樣以小型轎車為主的吉利汽車集團獲得了20.4萬輛的銷量。

可怕的是，情勢仍在惡化，今年上半年南京菲亞特的銷量僅為1.1萬輛，與去年同期銷量相比繼續(xù)下滑。和通用汽車、福特等西方同行比起來，菲亞特孤獨享受著“東邊不亮西邊亮”的風景。

面對這種煎熬境地，中國媒體顯然有點失去耐心。第四次換帥的主因被粗略地解讀為糟糕的業(yè)績和貧弱的市場判斷力，但菲亞特和南汽來說，這并非事實真相。

去年年10月，菲亞特集團CEO塞爾焦·馬爾基翁內(Sergio Marchionne)將韓同安從印度調往中國，并未期望韓能在原有框架下迅速提升銷量。事實上，韓背負著菲亞特的獨特使命，當確信南汽集團無法提供真正的全面支持之時，菲亞特主動交出了合資公司的管理控制權。韓的辭職，標志著股東雙方之間的關系降至冰點，菲亞特希望通過南京菲亞特實現其中國復興計劃的努力終告失敗。

不過，很難用合資失敗來描述南京菲亞特今天的處境，目前的結局無疑是一種“溫和”的了斷。未來數年，這家合資公司仍會在中國汽車市場扮演自己獨特的角色，而南汽集團和菲亞特都將分別展開全新的合作之旅，對彼此角色的理解也被重新調整。但它仍然會成為中國汽車合資史上的經典案例：反復的爭吵令合資公司屢次錯失良機，而與此同時，雙方深陷各自泥沼、無力在同一個時間表內搭建統一利益關系。

局外人

無論如何，就韓同安的個人經驗而言，充滿吵鬧、誤解和焦慮的日子一去不返了。在彌漫著“deadlock”合資迷霧的南京菲亞特，被菲亞特視為最佳人選的韓同安看到自己在盡力扮演一個陌生的角色。

去年5月加入菲亞特之前，韓曾先后在中東地區(qū)擔任過多家豪華車銷售公司的高管。而印度則是他菲亞特之旅的起點，去年年底 ，在菲亞特與塔塔汽車公司的合資項目中，韓曾負責前期策劃并進入談判團隊。

顯然，菲亞特對韓同安的國際市場經驗給予了相當信任。“我被總部調到一個又一個地方，就是為了解決各種各樣的商業(yè)問題的。”韓告訴《環(huán)球企業(yè)家》。成為世界第二大汽車市場的重要負責人之前，他對中國的困境有著客觀的認識：“菲亞特在中國的問題既不是質量問題，也不是生產問題，而是商業(yè)上的問題。我就是這方面的專家。”

但即便如此，這位有備而來的“特使”還是迅速陷入一個怪圈不能自拔。履新45天之際，原商務部總監(jiān)景伯青和銷售執(zhí)行總監(jiān)沈建林被雙雙解職，韓同安兼任了這兩個職位，此舉被媒體解讀為意方爭奪更大控制權。今年1月，商務部要在3天內裁員50％的轟動性消息再次以不可控之勢蔓延開來，在惶恐氣氛下，商務部的工作幾近停滯。但隨后，所謂裁員行動卻又不了了之。無奈的媒體除了將此視為鬧劇一場，韓隨之被定義為缺乏清晰戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)術莽撞的強硬派。

初看起來，這類鬧劇多為語言、文化差異所導致。就裁員事件來說，源于韓與人力資源部門負責人在今年年初的一次會談。精于銷售業(yè)務的韓同安注意到，2006年，擁有近百名南京菲亞特商務部共帶來4.8萬輛的銷量，而此前，韓帶領的一個擁有48名員工的海外銷售團隊卻能實現5.2萬輛銷量。他對中方同事表示 ，希望通過員工評估找到兩者之間差距的原因——南京菲亞特成本太高，急需改善。

顯然，韓同安過于相信自己的海外經驗了。兩天后，這次討論的結果演變?yōu)榭膳碌南ⅲ荷虅詹坎脝T一半。“公司的員工們在當時的情況下過于緊張和敏感了。”韓同安回憶說，“他們不理解的事情，從來不問我了解清楚。”

不錯，一種惴惴不安的心情籠罩著當時的南京菲亞特。在中國汽車市場年增長率超過20％的年代里，該公司持續(xù)下滑的銷量讓每一名員工都處于高壓之中。問題不再局限于車型更新、營銷方式、戰(zhàn)略不清或執(zhí)行不力，這家合資公司久處窘境、股東雙方的溝通已不再通暢，在資金緊缺的情況下，雙方的思路難以統一。

“我們從沒有預算，董事會從未通過決議讓我們去做任何事情。”韓同安總結道。甚至，有消息稱，這家合資公司已連續(xù)兩年沒有召開董事會。

無論如何，中意雙方早已在不同的軌道上各自為戰(zhàn)。平心而論，在菲亞特甚至韓同安的行事風格中，多少流露出歐羅巴的高傲，但面對令人垂涎的中國市場，菲亞特并不打算在“壞年月”里繼續(xù)被恐慌和猜忌所鉗制。

就在輿論盛傳南汽和上汽即將合作之際，有消息認為，原本要和南汽分手的菲亞特因為上汽的介入而擱置了原方案。在本刊的采訪中，菲亞特否認了這一傳言。不過，截止發(fā)稿之際，本刊未得到來自南汽的官方回應。

事實上，在全球市場剛剛恢復元氣的菲亞特急于解開這個死結。從根本上說，菲亞特要想將2006年菲亞特品牌全球148萬輛的銷量在2010年提升至240萬輛，必須依賴中國市場。因此，韓同安所擔負的使命艱巨而明確：菲亞特的中國復興計劃，而其中最為重要的，是要確保2010年菲亞特在中國的銷量實現30萬輛。

在菲亞特看來，自己制定了一個完美的計劃。生產一款新車需要18個月的技術和生產準備，爭分奪秒的菲亞特決定在2007年末，首先通過進口形式在中國市場推出Bravo、Linea和Punto三款車型，而后兩款將在2008年末實施國產化。由于Bravo和Linea是在數月前剛剛發(fā)布的新款全球車型，菲亞特相信，只要定價合理，新車型必能刺激在華銷量。

不過，作為南京菲亞特CEO的韓同安深知，這份完美計劃急需來自南汽的理解、相信及全力支持。

為此，韓準備了各種各樣的方式來說服南汽。除了提供了相關的行業(yè)分析報告、各種數據來佐證之外，他還把這項計劃圖表化，輔以PPT演講逐項為南汽高層講解。第一次演講之后，韓同安從南汽高層那里獲得的并不是掌聲和贊同，而是一張寫滿問題的列表。于是他再根據這些具體問題，重新準備數據和資料，然后進行第二次演講。

但是，從景伯青開始，韓同安就開始碰壁了。在景看來，復興計劃速度過快，數量太大，并不現實。在雄心勃勃的CEO上任不到一個月，景幾乎是出其不意地站到了新上司的對立面，這個舉動最終成為他被解雇的理由。

不過，韓同安清楚，解雇景伯青并不能幫助他實現使命。在中國的日子里，他逐漸感到，自己工作的真正阻力超出了任何一個個體、甚至超出了南汽和菲亞特雙方的預料。而在這樣一個充滿誤讀和變數的事件中，韓始終是個局外人。

被終結的使命

實際上，韓同安是在以一種極為個人的方式丈量菲亞特和南汽之間的距離。在他為期不長的執(zhí)政歲月，盡管并未完成馬爾基翁內交代的任務，但還是小心翼翼地維持了和氣的局面。按照意大利人的經驗，沒有罷工或來自工會的抗議，已算成功一半。

而對菲亞特來說，更重要的是，從韓同安那里，馬爾基翁內獲得了相對正確、客觀的信息，這為都靈總部的決策提供了重要依據。

絕非一段愉快的經歷。菲亞特的復興計劃引來了南汽針鋒相對的要求。南汽希望，南京菲亞特在未來引入的新車型中采用南汽集團全資子公司南京名爵汽車有限公司生產的發(fā)動機。而另一方面，南汽并不同意合資公司需要銷售進口車型來提升銷量。南汽的理由也幾乎無可辯駁：合資公司應當通過國產化車型來增強競爭力，并要求菲亞特盡快將旗下的藍旗亞(Lancia)品牌車型導入合資公司，依靠更大尺寸的車型來提升銷量。

正如汽車業(yè)資深分析師賈新光所言：“雙方戰(zhàn)略上出現差異，菲亞特的復興計劃對中國市場的依賴性特別強，南汽又有自己的自主品牌計劃。”關于復興計劃的討論逐步陷入僵局。

意大利人以名爵發(fā)動機技術陳舊過時為由，拒絕采購南汽產品。事實上，菲亞特早已與奇瑞洽談采購其生產的ACTECO發(fā)動機。今年8月6日，雙方正式簽署了采購發(fā)動機的最終協議，兩家公司預計發(fā)動機年供應量將超過10萬臺。在菲亞特看來，奇瑞1.6升、1.8升汽油的小型發(fā)動機遠比羅孚的大排量舊式發(fā)動機更適合菲亞特的風格。

同時，急于在短期內提升銷量的菲亞特已無心花費18－24個月的時間靜待藍旗亞的國產，只有盡快實現進口車銷售才不會讓中國消費者在硝煙滾滾的品牌戰(zhàn)爭中遺忘“Fiat”。就在韓同安來華赴任前夕，菲亞特集團宣布從2007年開始，實施百年史上第16次更換車標行動，以振奮公司精神。

如果僅就進口與國產之爭這個單一問題而言，菲亞特和南汽不會沒有交涉余地。捉襟見肘之處在于，即使南汽同意菲亞特的復興計劃，它也的確缺乏支持這一計劃的資金。

根據菲亞特集團在華的官方發(fā)言人鄭曉俐對媒體公布的數字，實現2010年30萬輛銷售目標需要雙方股東共同追加投資80億元人民幣。而據媒體報道，在2004-2005年，南汽虧損額高達5億元人民幣。在這種情況下，南汽把自己的融資能力也都投入到南汽名爵之中。今年5月，針對名爵項目南汽與中國進出口銀行簽署了總額達30億元的融資協議。

韓同安從不斷的說服過程中了解了南汽的真實想法，即率先發(fā)展全資子公司名爵，一旦這個由南汽完全控制的汽車公司踏入正軌，再來著手執(zhí)行南京菲亞特的復興計劃。

事實上，雙方心照不宣，直接造成分歧不可彌合的原因只有一個——南汽名爵。

對南汽來說，名爵屬于那種命懸一線的選擇。在中國汽車業(yè)，南汽已從曾經的第四位迅速下滑到2005年的第十一位。2006年，上汽整車銷售突破134萬輛，而南汽只銷售了10多萬輛。集團董事長王浩良今年向外界坦承，南汽近年確實處于虧損邊緣。南汽與波導公司共同投資2.5億元在無錫建立的新雅途汽車制造基地，從2004年9月第一輛新雅途上市，到現在僅銷售了不足1萬輛。隨著南京菲亞特市場份額的持續(xù)下滑，宣告破產的英國羅孚公司幾乎成為南汽扭轉逆境的全部希望。

在花費5300萬英鎊收購了英國羅孚汽車公司的相關資產后，南汽利用其設備和技術在國內成立了投資額達28億元的南汽名爵。這是一家傾注了南汽幾乎全部心血的新公司，南汽不惜全力以赴。

除了資金，為了應對同樣購得羅孚技術的上海汽車股份有限公司的競爭，南汽集團不得不從南京菲亞特等合資公司中抽調各種人才。

孰料，南汽還是不可阻擋地墜入騎虎難下的境地。今年8月，南汽名爵剛剛宣布名爵7系轎車的售價，上汽榮威750轎車已經上市4個月，銷量突破一萬輛，并以月銷量超過2000輛進入同級車銷量前三甲。事實上，名爵項目不僅凸現了南汽的尷尬地位，而且在一個更深層的心理意義上，造成了合資雙方的隔閡。

“如果沒有名爵，他們將會說，‘這是一個多么完美的計劃啊!’”。韓同安說。但無法否認，菲亞特與它的中方合作伙伴，正在漸行漸遠。

錯過太多中國汽車市場井噴機會的菲亞特終于在今年3月認識到，南汽已無暇他顧。最后一次試圖挽救合資公司的努力宣告失敗，其在華戰(zhàn)略必須做出全新調整。

不過，從內心深處，雙方并不希望徹底決裂，而是在維系原有關系的同時，分別展開新的征程。

就在南汽和上汽開始商討榮威、名爵雙品牌合一之際，菲亞特加快了在中國尋找第二家合作伙伴的進程。8月7日，菲亞特與奇瑞簽署合資生產乘用車項目《諒解備忘錄》，雙方將按50:50出資成立合資公司，進行菲亞特集團汽車旗下的阿爾法·羅密歐和菲亞特品牌汽車，以及奇瑞旗下的品牌汽車的生產和銷售。

在南汽、上汽、菲亞特的多重糾葛中，奇瑞的出現意味著一種奇特的解決方式。菲亞特逐漸意識到，它需要另一家合資公司來牽制自己的合作伙伴。韓同安并沒有離開合資公司，而是出任合資公司的副董事長。此后，他會繼續(xù)與南汽協商新的銷量目標和實現方式。南京菲亞特不會消失，但也絕不會帶來驚喜，承擔菲亞特中國復興計劃的真正主角，已悄然替換為奇瑞。

8年來，南汽與菲亞特為彼此之間那種奇妙的“時差”付出了代價：各自處于不同的發(fā)展階段，導致雙方的每一次努力都交錯抵消，在任何一個特定時期，中西方之間的文化沖突都被刻意放大，那種基于長期利益的統一價值觀所產生的推助力，南京菲亞特從未真正感受到。

“我不認為南汽集團是一個不好的合作伙伴，只是雙方的時機不對。”曾經為了獲得預算而戰(zhàn)斗的韓同安說。