外資銀行征召令

1980年代華爾街的瘋狂前奏正開始在中國上演：狩獵中國金融人才

劉嘉的決定讓家人和很多朋友一時難以理解：雖然有很多家外資銀行可以選擇，他最后卻決定在中資的興業(yè)銀行北京西直門支行開始自己的銀行職業(yè)生涯。要知道，兩個月以前他拒絕的是匯豐銀行、德意志銀行等一串響當(dāng)當(dāng)?shù)拿枺?dāng)時幾家銀行的分行主管都表示非常希望他能加盟。

從澳大利亞留學(xué)回來，劉嘉并沒有很明確的職業(yè)規(guī)劃，只是希望自己的下一份工作能夠在銀行明亮的柜臺后面開始。畢竟，銀行的工作對于大多數(shù)中國小伙子來說意味著整潔的制服、明亮舒適的辦公室、穩(wěn)定和不菲的薪水以及別人羨慕的眼光。至于去哪一家，慢慢找吧。

但是他沒有想到自己獲得了比預(yù)料中多得多的機會。那些看起來高不可攀的外資銀行紛紛向他拋出橄欖枝，在觀察到那些人力資源主管熱切的表情和自己周遭來應(yīng)聘的各色人等以后，劉嘉意識到：這些外資銀行正在以前所未有的速度招攬看起來符合自己需要的人。

事實上，外資銀行現(xiàn)在對于劉嘉這樣的人才求之若渴：年輕、英文好、有留學(xué)經(jīng)驗、具備一定金融行業(yè)知識和資源，所有這一切都符合任何一家外資銀行在中國招聘手冊的條件，更何況，花旗、匯豐、渣打、東亞等在中國的辦公室從來沒有像現(xiàn)在這么需要大量人手。

“我們現(xiàn)在確實很缺人”，接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時，渣打銀行(中國)有限公司人力資源主管勞坤儀亳不諱言，渣打銀行計劃在2007年增加員工近2000人，比現(xiàn)有規(guī)模翻倍。匯豐銀行也準備在2007和2008年新增1000名員工。這是相當(dāng)大的規(guī)模，相比之下，JP摩根在香港、日本這樣金融中心的員工數(shù)量只有2700名和2300名，全澳大利亞僅有1000多名，而在同樣受到重視的新興市場印度，員工總數(shù)也不過7700人，而且大部分是為其全球運營提供后臺支持。

外資銀行的人力資源主管們已經(jīng)把不緊不慢的銀行辦事風(fēng)格暫時放在一邊，新涌現(xiàn)的市場機會已經(jīng)不容許他們用更多時間深思熟慮，“我們多渠道招聘合適的人才”，花旗銀行人力資源部高級副總裁安柯凝說，員工可以推薦他們認為合適的人，包括自己的朋友。

一切來源于中國銀行業(yè)仿佛突然來臨的全面開放。按照2001年12月中國加入世界貿(mào)易組織時定下的審慎的時間表，在此后的五年里，外資銀行可以逐步擴大業(yè)務(wù)范圍，包括逐步取消地域限制，以及首先對企業(yè)開展人民幣業(yè)務(wù)。但在銀行最—般意義的業(yè)務(wù)上，即向中國居民開展人民幣業(yè)務(wù)，為他們提供多種金融產(chǎn)品和服務(wù)，外資銀行仍然在圍墻之外。而到2006年12月11日，對中國居民開展人民幣業(yè)務(wù)的限制終于消失了。

實際上，在限制取消之前，外資銀行已經(jīng)在準備沖刺，仲量聯(lián)行商業(yè)地產(chǎn)部中國區(qū)董事張瑩表示，早在2006年的上半年，多家外資銀行就與他們接洽，準備將北京目前只有幾百平米，容納幾十人的代表機構(gòu)擴大到至少幾萬平米，原因在于先前外資銀行只能等待相關(guān)業(yè)務(wù)牌照，而“現(xiàn)在終于可以真正做業(yè)務(wù)了”。

截止2006年末，共有74家外資銀行在中國設(shè)立了分行，另外186家在中國設(shè)立了代表處。其中兩批共7家外資銀行在中國設(shè)立獨立的法人銀行，在后面排隊的至少還有十幾家。所有這些銀行都制訂了雄心勃勃的中國計劃：在一兩年內(nèi)將機構(gòu)和人員規(guī)模翻倍；開展財富管理、中小企業(yè)貸款、房貸和車貸、甚至人民幣銀行卡業(yè)務(wù)……然后，那些戰(zhàn)略的制訂者們發(fā)現(xiàn)他們?nèi)狈ψ銐虻娜耸謥碜鲞@些事。

招聘

分析師估計，目前在中國的外資銀行需要大約4．7萬名各種人才，但是市場上現(xiàn)有的適合人選不超過5000人。

根據(jù)普華2007年5月一份關(guān)于外資銀行的研究報告，人才問題已經(jīng)成為外資銀行在中國排在第二位的問題。迅速招募到足夠多合適的人才，現(xiàn)在成了在中國的外資銀行最頭疼的工作。

于是，像51job和中華英才網(wǎng)這樣的招聘網(wǎng)站上開始出現(xiàn)整版的外資銀行招聘廣告，需要的人才包括營銷、信用審核、卡業(yè)務(wù)、合規(guī)性檢查等等，不一而足。更加高層一些的管理人員則多半是通過獵頭的方式來尋找。而僅僅在一兩年前，因為中國銀行業(yè)緩慢和穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，中國的這些獵頭公司還很少涉及銀行領(lǐng)域。

人心思動。除了一定的英語能力，僅有銀行周邊領(lǐng)域工作經(jīng)驗(比如保險行業(yè)從業(yè)者應(yīng)聘銀行的市場領(lǐng)域、工業(yè)企業(yè)或者銀行業(yè)監(jiān)管單位工作者應(yīng)聘合規(guī)性控制崗位等)的人都覺得自己可以成為外資銀行的一員。急于擴張的外資銀行目前也顧不上對自己的員工招聘計劃提出更加細致的、深刻的要求，比如理念是否契合?職業(yè)規(guī)劃是否合理?能否適應(yīng)外資銀行的工作習(xí)慣?因為稍微一遲疑，就可能就會在中國金融市場的賽跑中被對手超過。

情形讓人想起1980年代華爾街沸騰的歲月，由于新型債券業(yè)務(wù)的勃興，各大投行都在瘋狂的擴張規(guī)模，曾經(jīng)作為所羅門兄弟公司新進員工，《說謊者的撲克牌》的作者邁克．劉易斯承認，當(dāng)時即便一個還在接受培訓(xùn)的實習(xí)生也能嗅出空氣中的危險氣味——所羅門兄弟原本嚴格的招聘程序被放松到令人吃驚的程度，很多人似乎并不應(yīng)該出現(xiàn)新員工培訓(xùn)課堂上。作者認為這是后來誘發(fā)所羅門兄弟公司乃至整個華爾街金融災(zāi)難的主要原因之一。

劉嘉最后選擇了一家中資銀行。在又一次被問到原因時，劉嘉說：“我覺得自己現(xiàn)在還不太適合在外資銀行工作，盲目的進去對我來說可能不是值得慶幸的事情。”

他非常迅速的適直了中國那些股份制商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的工作模式，在劉嘉眼里，外資銀行顯然要求員工有更加明確的職責(zé)分工和更加清晰的客戶關(guān)系，這種一切按照手冊來的工作方式顯然不適合他。

但有機會進入外資銀行人中，只有極少數(shù)像劉嘉這樣，出于自己的判斷，選擇暫時放棄。大多數(shù)人還是蜂擁人外資銀行，還來不及想自己是否適應(yīng)那里。

挖角

北京國際貿(mào)易中心附近有花旗、匯豐、荷蘭銀行、東亞銀行等各家銀行的分支機構(gòu)。其中花旗和荷銀都在嘉里中心樓下，并且由一個通道相連。于是，從荷銀的人口進來的一些花旗銀行約好的客戶，會被荷銀攔住遭到游說，花旗員工左等右等見不到約好的人，打電話問卻得知對方已在荷銀開戶，同樣的情況也會發(fā)生在從另一邊花旗的入口進來，荷銀約好的客戶身上。

這個例子被外資銀行的員工用來形容他們之間的競爭有多激烈，然而現(xiàn)在，這種競爭已經(jīng)蔓延到了這些銀行本身的基礎(chǔ)——它們的員工正紛紛流失，大多數(shù)情況下是被街對面的競爭對手挖角。普華永道的調(diào)查中，40家受訪的外資銀行35％表示在中國的機構(gòu)員工流失率在20％左右，超過2／3的銀行流失率超過15％。因為對于那些準備在中國大展拳腳的外資銀行來說，最好的、最適合自己的人才正是來自和自己同質(zhì)的其它外資行。進入中國越早，規(guī)模越大的銀行，它們可被挖的人也就越多。

但整體來看，這種做法無助于縮小外資銀行的人才缺口，很明顯，人才在各家外資銀行內(nèi)部跳來跳去，但總的人才基數(shù)并沒有增加，而造成的一個主要負面結(jié)果是抬高了外資銀行的員工成本。因為如果是從薪酬水平較低的中資機構(gòu)招募人才，只要付出外資銀行平均或者略低的薪水就可以了，但要說動外資銀行的員工跳槽，薪水則必須高于他們原先的水平。其他負面影響也不難想見，如果通過頻繁跳槽就能輕易獲得升職加薪的報償，那些忠心耿耿、不事二主的員工又怎能內(nèi)心平衡。

一些外資銀行內(nèi)部已經(jīng)意識到這一點，匯豐銀行的一位業(yè)務(wù)主管對《環(huán)球企業(yè)家》表示，他會盡量把管理職位的空缺留給那些在本行升遷的職員，而不會交給一個從其他銀行跳槽過來的人。“如果其他銀行的員工愿意過來，我歡迎，但是不要指望來了就能有一個高層的職位留給你……只有這樣才能鼓勵那些忠誠的員工。”

將挑選的范圍放寬，是否能夠避免外資銀行近親交流的尷尬。中國國內(nèi)銀行有大約300萬從業(yè)人員，即使按照千里挑一的嚴苛標準，似乎也不難找到足夠的候選人，但事實上，國內(nèi)銀行從業(yè)人員的氣質(zhì)和外資銀行的要求相去甚遠。

“國有商業(yè)銀行有很多人，但是他們多與外資行有著不一樣的企業(yè)文化和傳統(tǒng)”，普華永道合伙人容顯文對《環(huán)球企業(yè)家》表示。因此外行一般而言愿意從相對接近的中小型股份制商業(yè)銀行尋找所需員工。

因為銀行完全放開后大量的新增業(yè)務(wù)是直接面對居民的零售銀行業(yè)務(wù)，具有豐富零售行業(yè)經(jīng)驗的從業(yè)人員也成為外資銀行的選項。

“我們也面試一些來自其他行業(yè)的人，比如保險行業(yè)”，那位匯豐銀行的主管說。但他看來，銀行和保險公司職員需要的特質(zhì)迥異。

來自保險公司的員工向仍然習(xí)慣于向潛在客戶打出無數(shù)個電話，聯(lián)絡(luò)感情并向他們營銷自己的產(chǎn)品和服務(wù)，做法與推銷保險無異，但這樣是否適合推廣銀行產(chǎn)品，大家都不清楚。

實際上，比招收合格的普通員工更急迫也更困難的事情是尋找一位合適的銀行高管，這通常要花費幾個月甚至大半年的時間。

中高層專業(yè)和管理人才顧問市場是獵頭公司的地盤，獵頭公司可以先對目標進行一輪篩選，一些獵頭公司長期和銀行合作，非常清楚他們需要什么類型的員工。

翰德(中國)顧問公司是一家已經(jīng)登陸中國十年的獵頭公司，但直到三五年前，銀行人才的中介業(yè)務(wù)還是空白，因為當(dāng)時并沒有這方面的市場需要。但現(xiàn)在他們甚至覺得已經(jīng)無法滿足外資銀行不斷膨脹的人才需求，更重要的是，符合條件的高級管理人員不僅少，而且簡直需要搶。

翰德金融小組負責(zé)人卓東櫻女士對《環(huán)球企業(yè)家》承認，為一家歐洲銀行尋找中國市場的高級合規(guī)專員人選的經(jīng)歷幾乎使她崩潰，這個職位要求同時對銀行業(yè)務(wù)和中國的監(jiān)管制度非常了解，具備制訂合規(guī)性文件并且貫徹執(zhí)行的能力。在中國符合這個標準的可能不足5個。

中國本地高級金融人才嚴重匱乏是中國漸進式金融改革和開放的副產(chǎn)品，很多高級管理職位需要至少五年以上的相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗，而這些業(yè)務(wù)在中國國內(nèi)出現(xiàn)的時間也許只有兩三年。

后來卓在一家規(guī)模相對較小的銀行找到了合適人選，但對方卻并沒有更換工作環(huán)境的強烈意愿。“這樣的人知道自己的價值，而且每家公司都很器重他們……我們要每條每條和那個人談。”卓只能保持長線的聯(lián)系，經(jīng)常溝通對于職業(yè)發(fā)展的看法，七八個月后，總算說動此人跳槽，“(現(xiàn)在他的)年薪大概有200萬。”

這與外資銀行海外員工的薪酬水平已相距不遠，因此很多時候，外資銀行已經(jīng)放棄在本地尋找高級人才，而直接由海外調(diào)派。

這樣當(dāng)然也會有負面效果：高級管理者部由海外人士擔(dān)任，容易給本土人才留下缺乏上升空間的印象，對那些更看重職業(yè)發(fā)展的本土員工，失去了吸引他們改投外資銀行的最主要的吸引力。

“目前看來是有這樣的情況”容顯文說， “但是長期而言，外資銀行要在中國持續(xù)發(fā)展，仍然是要靠很多本土的管理者來領(lǐng)導(dǎo)。”

培訓(xùn)

2005年，花旗中國消費金融業(yè)務(wù)總裁李亞文剛來到中國就開始聘用大量員工并進行培訓(xùn)，以充實自己的消費金融隊伍，現(xiàn)在這支隊伍組成了花旗在中國的消費金融團隊的主力。匯豐在中國啟動“銀行家培訓(xùn)計劃”已達16年，這一計劃每年從應(yīng)屆畢業(yè)生中錄取優(yōu)秀人才，今年錄用的人數(shù)比1991年計劃剛啟動時，整整增加了50倍。

所有那些有先見之明，提早動手，通過自身培訓(xùn)建立人才儲備隊伍的外資銀行如今都得到了回報，它們面對的人才壓力要輕的多。現(xiàn)在面對銀行業(yè)全面開放后更大的人才缺口，加大培訓(xùn)力度是最可行的選擇之一。

花旗銀行安柯凝說，“隨著中國業(yè)務(wù)的增長，對培訓(xùn)的需求確實大了很多”，花旗會對新員工更需要那些技能進行分析，讓他們掌握足夠的技能以推動業(yè)務(wù)有效發(fā)展。

對應(yīng)屆畢業(yè)生進行培訓(xùn)是最主流的方式。2007年中國普通高校應(yīng)屆畢業(yè)生有495萬，這些畢業(yè)生通常具有比較好的英文能力、更加西方的視野和適應(yīng)能力，也許還值得慶幸的是，他們都還沒有機會被中國傳統(tǒng)的銀行操作模式同化。對于花旗和渣打等外資行來說，他們是完美的、可塑性強的白紙。

但是將這些白紙描出圖畫還需要很長一段時間，在初期的強化培訓(xùn)后，他們還需要在實踐中逐步掌握銀行業(yè)務(wù)所需的技巧和知識。這顯然不能滿足外資銀行的擴張日程表。

因此招募有銀行基本工作經(jīng)驗，并有提升空間的從業(yè)者加以培訓(xùn)也是兼顧現(xiàn)實和未來需要的穩(wěn)妥方案。

這些培訓(xùn)往往和工作實踐同時進行，因為外資銀行已經(jīng)等不到所有新員工培訓(xùn)完畢，然后施施然回到崗位上。在一家外資銀行超過100個座位的大辦公室中，主管對記者說：“這里有很多空位，這些都是新來的員工，他們現(xiàn)在正在旁邊會議室培訓(xùn)，培訓(xùn)完了以后就回來繼續(xù)上班”。

邊學(xué)邊干的風(fēng)險當(dāng)然存在，為了保證沒有完成相關(guān)培訓(xùn)、不具備完整業(yè)務(wù)知識和技能的新員工的莽撞過失給銀行帶來影響，銀行規(guī)定沒有完成嚴格的相關(guān)培訓(xùn)并通過考試的員工，不得在和客戶的交流過程中介紹自己未通過考試的產(chǎn)品，如果必要，他可以把電話交給旁邊的老員工。

這甚至細致到給客戶發(fā)一封E－MAIL，新員工都需要先寫好，交給主管審核認同意后才能發(fā)出。雖然降低了效率，但確實避免了多數(shù)錯漏。

國有銀行的“師父帶徒弟”的傳統(tǒng)模式在外資銀行也已某種方式被復(fù)制，“我們需要從香港、新加坡、甚至非洲調(diào)一些有經(jīng)驗的員工來中國工作，為中國新同事提供幫助，使他們能夠盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境并達到工作要求。”渣打銀行勞坤儀說。花旗安柯凝認為從其他國家調(diào)派管理人員是花旗這樣全球運作銀行的一個優(yōu)勢，這有助于將成熟市場的技術(shù)引進中國，幫助本地人才盡快成長。

同時，優(yōu)秀的員工將獲得前往香港、新加坡、英國等地區(qū)深入學(xué)習(xí)和實踐的機會。2006年清華金融專業(yè)本科畢業(yè)的劉哲目前的年薪是20萬人民幣，這只是公司在他新加坡一年培訓(xùn)期間付給他的工資。劉哲唯一需要做的是學(xué)習(xí)新加坡能源類金融衍生產(chǎn)品的交易技巧，之后他將被派回中國，一旦中國開放同類衍生產(chǎn)品交易，劉哲將成為公司首批本土交易師。

對別人羨慕自己高薪，劉哲不以為意，他認為相對未來的發(fā)展機會和可觀的交易傭金，幾十萬的薪水并不足道。

將賭注押在劉哲這些年輕、沒有任何從業(yè)經(jīng)驗的年輕人身上對外資金融機構(gòu)似乎過于冒險，但他們明白這些人很可能是公司未來所在——對中國剛剛或者即將開放的新型業(yè)務(wù)，年輕人不僅學(xué)得快，而且很可能學(xué)得最早。類似的情景在美國1980年代金融泡沫到達頂峰時曾經(jīng)出現(xiàn)，當(dāng)時剛從公司培訓(xùn)課堂離開幾個月的菜鳥交易員能輕易把曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的王牌交易師擠到交易廳角落，因為金融創(chuàng)新花樣翻新，新出現(xiàn)的金融產(chǎn)品比他們作為交易員的時間更短，只有一兩個月，他們能在第一時間掌握那些深奧的新名詞，而老交易師們卻無力迅速更新知識結(jié)構(gòu)。

而今天，以按部就班作為常態(tài)的金融行業(yè)，似乎只有在金融市場突然全面開放的中國才能再現(xiàn)類似奇跡。

希望成為新一批市場化金融精英的本土員工躍躍欲試，準備在未來大顯身手。安柯凝在倫敦和東京兩個成熟的金融市場都工作過，但中國員工的雄心仍然令她吃驚，“人們都希望做得更好”。

重要的是贏得他們的忠誠，渣打(中國)銀行總裁曾王景璇曾經(jīng)做過多年的人力資源主管，洞察員工心理，“我會見每一個新員工”，她對《環(huán)球企業(yè)家》說。

(本刊記者李碩、實習(xí)記者趙軼佳對此文亦有貢獻)