成為喬布斯

“你我的回憶，比前方的道路還漫長。”

5月底，當史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨坐在一起，他引用了甲殼蟲樂隊的歌詞總結過去。這的確令人感傷：到2007年6月5日，蘋果公司距離其推出第一臺蘋果Ⅱ電腦已有30年，而喬布斯也已經52歲。

即使最具想像力的奇幻小說，也很難像喬布斯和蘋果電腦所經歷的那樣富有戲劇性：這個有阿拉伯血統的工薪家庭養子，早年大學輟學，成為一個信奉佛教的素食主義者，并在之后數度改變了高科技產業的命運。

1984年，他推出了世界上首部具有圖形界面的商用個人電腦McIntosh(多數人已經遺忘，第一代Macintosh的名字曾被有意拼錯)，并意托科幻小說《1984》拍攝了廣告，成為歷史上最富黑客精神的廣告作品；在游說百事可樂公司的約翰·斯庫利加盟蘋果時，他提給對方的問題：“你想賣一輩子糖水，還是想改變世界，”成為了過去30年里最著名的招聘語。

30歲時被趕出自己創辦的公司，42歲重新成為蘋果的主人。喬布斯開始了一段更為奇妙的“第二人生”：他推出了果凍一樣的電腦、冰塊似的音樂播放器(你一定知道它叫什么)，讓這家幾乎破產的公司教會全世界設計的價值，并改變了我們聽音樂的方式；他偶然投資的數字圖像技術公司皮克斯，最終成為迪斯尼以來最成功的動畫制作公司；甚至，他在一次手術中戰勝了癌癥……

試著將喬布斯的個人傳奇淡化，你會得到另外一個故事。蘋果的歷史，展示了一家公司如何獲得創新基因，又如何破壞了它們。它展現了一種高級的創新技巧，一家公司怎樣可以通過一系列創新產品從瀕臨死亡狀態變為全世界的寵兒。

某種程度上，喬布斯和蘋果所做、所經歷的，也許是近代商業史上最有趣、也最具啟發性的商業案例。網訊創始人朱敏在對本刊講述大公司只有通過“內部革命”才能保持創新時，引用了喬布斯開發McIntosh時的案例：他把一個開發團，隊封閉在一個獨立的辦公樓中，將他們命名為“海盜”，以此塑造與公司其他“正規海軍”對立的情緒，最終開發出一款與當時蘋果的開發思路截然不同的產品。而紅杉資本創始合伙人沈南鵬也從不諱言喬布斯是他最欣賞的商人，因為對方“總能領先其他人一兩年看到一個新市場的崛起”。

以下，為《環球企業家》總結的三則“喬布斯課程”。

失敗的價值

在最近的一次公開演講上。喬布斯說蘋果公司現在刊“三條業務線”和一個“業余愛好”。前者包括電腦，以ipod和iTunes為核心的音樂業務以及手機。而今年3月面市的AppleTV則屬后者。

那些觀看過喬布斯演講的人，普遍相信Apple TV是一款頗為創新的產品。據喬布斯演示，它可以通過無線網絡連接個人電腦，播放其中的電影，電視劇和音樂。理論上，這不僅強化了電視和電腦的功能互補，也能夠進一步促進數字媒，體的發行。

但公允言之，現在的Apple TV并不可能取得iPod式的成，功。當前版本的Apple TV不能直接從網絡上購買電影，耐且，它只能應用于高清電視，但用戶能夠從網絡上買到的電，影和電視劇，都還不具備高清分辨率，這就弱化了其視效。甚至，它沒有配置DVD光驅，這也極大束縛了它作為數字家庭入口的能力。

而在一些細節上，蘋果的處理也差強人意。比如，Apple TV一個有趣的功能是“屏幕保護”；用戶可以將自己的數碼照片以幻燈片方式隨意展現在電視上。但問題是：雖然Apple TV能夠和多臺電腦無線連接，調用它們的音樂庫，倒它只能從一臺電腦上調取照片。此種設計缺陷，也充分證明了蘋果公司尚不能清除判斷每個功能對于用戶的價值，以及相匹配的產品需求。

Apple TV將成為蘋果近年來少見的一次失敗產品?

遠未到結論時刻。在多數人樂于相信蘋果是一家懂得如何發明出完美產品的時候，人們其實忽視了，蘋果始終保持著持續改進的風格。

比如至今總銷量已經超過一億部的iPod，就是一款成就于無數挫敗之上的產品。2001年，底，蘋果推出的第一款iPod實則并不具備熱銷吲條件：它只有5個小時的續航時間，無法應用刊Windows系統，甚至其最重要的功能隨機播放，音樂(shuffle)，也被隱藏到幾層菜單之下。因，此，在iPod推出的第一年，它只賣出了10萬臺。

喬布斯沒有因為這一糟糕成績否決這款產品——關于他是如何判斷產品價值的，后面我們會有更為詳細的闡釋——圍繞iPod，蘋果做出了很多改進努力：開發出一款足夠好用的音樂管理軟件iTunes、構建網上音樂商店，降低iPod能量消耗以提升其續航時間、與Windows系統實現兼容……蘋果似乎始終能夠很清晰地看到這款產品的問題，并非常有針對性的予以解決，這最終促成了iPod奇跡：2004年起，第四代版本的iPod和iPod mini的推出，讓其年銷量達到826萬部，一舉成為了21世紀的Walkman。

我們甚至可以做出一千較為極端的結論：蘋果是一家在失敗中強大起來的公司。它的每，一款成功產品幾乎都奠基于一款失敗產品；蘋果II之前有蘋果I、McIntosh前有Lisa、Macintosh的操作系統OS X之前有NeXT……換個角度，也可以說蘋果是最敢于自我革命的公司，它從來沒有停留于任何一款單一成功的產品。

同樣，個人層面，喬布斯也在教訓里實現了“進化”。自1980年代初期即開始追蹤蘋果的分析師Tim Bajarin認為，正是在被迫離開蘋果公司的歲月里，喬布斯從一個純粹的理想主義者，變成了一個在戰略上的現實主義者，并保持著自己在技術、設計和營銷方面的完美主義。正因此，他在回到蘋果后，首先向蓋茨發出邀請，讓微軟投資于資金緊缺的蘋果公司。而從2006年起，他又讓蘋果電腦使用英特爾公司的芯片，并開發出在蘋果電腦上應用Windows上的軟件——年輕時，喬布斯曾認為微軟和英特爾的產品是“邪惡的”。

公司政治的失敗也教會了他很多東西。這個曾經年輕氣盛的硅谷金童，在1997年回歸蘋果后，一直小心翼翼的擔任著“過渡CEO”的角色，直到2000年，蘋果業績穩定，關于他的評價進入良性循環，他才將“過渡”兩字去掉。

領先市場12個月的思考

眾所周知，喬布斯并非技術天才，即使在創業初期，他也沒有像蓋茨一樣扮演編程高手。某種程度上，喬布斯甚至是反技術的，他曾經表示：“我愿意用自己享受的一切高科技，換取與蘇格拉底共度一下午的機會。”

但多年的行業經驗讓他形成了一套行之有效的產品判斷方法：他首先是個獨應思考的人，其次是一個苛刻的遴選者。

曾任蘋果銷售總監的David Sobotta如此回憶2002年春天，他和喬布斯在一起開會時的經歷：他所負責的美國國家健康學會的技術負責人，曾希望說服喬布斯去開發一款類似Tablet PC的平板電腦。因為之前并未知會喬布斯相關話題，David Sobotta稱，這應該是喬布斯之前思考的一次偶然流露。

喬布斯拒絕了對方的要求，并講述了自己的看法：首先，這不是一個大市場。盡管包括惠普、宏基在內的PC業巨頭試圖打開這一市場，甚至蓋茨在當年大膽預言，平板電腦將在五年內成為美國最暢銷的電腦，但喬布斯非常明確的看到：相對于每年銷量兩億臺的個人電腦市場，平板電腦以萬臺為計量單位的年銷量并不足取。

而在對方的進一步懇請下，喬布斯又從其他幾個層面對這一市場進行了闡述。因為平板電腦主要是針對專業人士的，比如美術及醫療領域的用戶，它就可能遇到幾種技術瓶頸：其一，沒有任何無線網絡能夠足夠快的在平板電腦上傳輸專業圖象。其二，平板電腦的顯示達不到專業需求標準。

他總結說，蘋果公司更樂于去定義一個新市場，而不是參與到眾多公司為一款前景難料的產品制造生存空間的戰爭中去。而且，如果為美國國家健康學會這種機構開發產品，意味著重大的責任，但這種責任對于蘋果來說是難以承擔的。

隨后，健康學會的人又建議他去開發黑莓一類的產品。對此，喬布斯的回答是：這是另一個細分市場。他明確看到了電腦和電話的融合將是一個潮流，但黑莓不是這個趨勢的一部分。

由此，喬布斯非常認真的揭開了他對未來手機的預期：一款可以裝在衣服口袋里，并比電腦、手機獨立存在時都更好的產品。

這整段對話，詳盡顯示了喬布斯對新市場的思考方式：他首先會思考新產品所在的，是一個大眾市場還是細分市場?這個市場可能會有多大?然后他會問：是否有一些技術阻礙了一個細分市場成為大眾產品?以及，未來的技術發展對這個市場是促進還是毀滅?最后一個問題是：如果做出這樣一款產品，它能否創造新的價值?

不妨用這個判斷方法模擬一下iPod誕生前喬布斯的思考：針對第一個問題，索尼的Walkman早已證明音樂播放是個規模驚人的大眾市場。接下來，Napster們的迅速興起，說明數字音樂這種新技術的空間廣闊，這也進一步意味著，數字音樂需要一種足夠優秀的播放器作為載體。此外，也并不準想到，手機功能的提升，很可能給純粹的音樂播放器帶來巨大威脅，所以，蘋果不能止步于iPod的成功。

正如我們前面所涉及的，蘋果是一家善于自我更新的公司。而它對于既有產品的改善，一定程度上也來自于這種前瞻式思維。

2007年5月底，Apple TV做出了最近的一次重要升級：與YouTube展開合作。以短期效果計，這是一次無效合作。可想而知，在高清電視上觀看YouTube上圖像模糊的短片，是一件令人難以忍受的事情。但它的長期價值是顯而易見的：隨著互聯網基礎設施的改善，YouTube上所承載的信息變為高清版本并非遙不可及。到那時，AppleTV就擁有了一個極佳的內容源。

環境創造者

據美國一本專業刊物統計，2006年高科技企業的研發投入排行中，蘋果僅以7，15億美元列第15位，這約為排名榜首的微軟的1／9，甚至少于賽門鐵克、雅虎和CA公司。

是否有些不可思議?世界上最優秀的創新公司——過去幾年中，無論在Business Week還是Wired雜志的創新公司排行榜上，蘋果都和Google盤踞在前兩名的位置，只是偶爾變化排名——研發投入并不巨大。

如果對蘋果足夠熟悉，你會知道，這是一家極為擅長借助外部智慧的公司：McIntosh率先使用的鼠標、iPhone所使用的Mufti Touch技術都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發工作也是外包完成的。

自身研發投入相對有限、廣為使用外部研發成果，為什么蘋果依然被視為全世界的創新榜樣?

唯一的答案是：蘋果清楚什么是最需要自身開發的。在2004年的一次訪談中，喬布斯坦言：“我總想擁有或控制我們所做的所有事的核心技術。”

至少在過去10年里，這家以生產精美硬件產品的公司，其核心技術集中于軟件領域。1997年，喬布斯將蘋果的產品線從幾十條變為四條，且明確表示，蘋果只要在臺式機和筆記本電腦、高端和低端四個領域推出相對應的一流機器就夠生存。在縮短產品線同時，他大肆招募軟件領域的人才——看到了電腦與家用電器的融合前景，讓他深知，軟件將成為未來所有產品的共同“靈魂”。正是這十年的積累，讓蘋果有能力為iPod、Apple TV和iPhone賦予靈魂。

在扮演戰略觀察者同時，喬布斯還將自己塑造為“一個質量標桿”，因為“很多人并不知道如何適應那種追求卓越的環境”。在接受美國TIME雜志采訪時，喬布斯說：所有公司都能做出接近完美的模型，但很少有公司能做出品質優良的產品，因為在產品開發過程中，技術、設計等部門會以“做不來”為由，進行縮水處理。這時候就需要一個鐵腕領導者將“no”變成“yes”。

因此，即使那些他參與不多的產品，也會因為他的最終審核而提升水準。比如，喬布斯要求外部供應商和蘋果相關人士開會的時間都定成周五，這樣他就能周末把新產品帶回家里，然后在周一給出系列新要求：比如用戶選一首歌不能超過3次按鍵，菜單轉換速度的提升，甚至其他人所不能理解的不能設置開關鍵……

在與喬布斯的合作中，很多人并不能立刻理解、認同他的要求，但很多人承認，喬布斯的壓力讓他們做了一些超越自己能力的成果。這就是我們這個時代最偉大的創新主義者的獨特才能：不是去創造產品，而是創造一個開發一流產品的環境。