非常之可樂

兩大碳酸飲料巨頭夾擊下的生存之道

臺灣商人黃崇川發現在內地不太可能復制戰勝可口可樂的輝煌，成功必須另辟蹊徑。

黃崇川是臺灣黑松食品(蘇州)有限公司副總經理，黑松在臺灣曾成功抵制可口可樂和百事可樂的進攻，在臺灣碳酸飲料市場上，占據27．2％的份額，而可口可樂和百事可樂相加不過25．6％。

來到內地后，黃崇川發現市場競爭更加殘酷：年輕消費者的概念里，可口可樂和和百事可樂幾乎等同于碳酸飲料，很少再做第三種選擇，貨架上幾乎全是這兩家的產品，或是散發著藍色魅力，或是充斥著紅色激情。在內地市場上生產碳酸飲料，就必須能夠在可口可樂和百事可樂的夾縫中生存。權衡之后，黑松放棄了與可口可樂、百事可樂硬碰硬。

不過，盡管不推出自己品牌的碳酸飲料，黑松在內地仍會給一些企業代工碳酸飲料以消化產能，而且黃崇川甚至發現可口可樂和百事可樂絕對的強勢甚至制造出了新的市場機會，比如說市場追隨。

假設這樣的情況——消費者去超市只打算買可口可樂或者百事可樂，而通常來說，超市里也只提供這兩種可樂，那么消費者甚至不會細看，那些在外觀包裝上有意無意模仿可口可樂的類似產品，會被消費者不經意間帶回家。

這其實已經是正在發生的事實——與可口可樂外觀近似的同類飲料攤位緊靠可口可樂，借助消費者對可口可樂的偏好拉動銷售。

比如，易初蓮花就在自己的超市里推廣自有品牌“好脈”，這種包裝上印著“不可不樂”的汽水強烈突出了“可樂”兩個字的中英文，包裝顏色與字體都在一定程度上模仿了可口可樂。

把“好脈”誤當成可口可樂的消費者也許會抱怨上當受騙，但也可能有另外—種后果，他們發現這種飲料的價格便宜，可以省下三分之—的錢，特別是如果口味也還不錯，沒準下次購買可樂時，也會略微考慮一下“好脈”。無論做何種反應，你都落入這些飲料企業的“圈套”——你終于注意到它們了。

每看到顧客買走一瓶“好脈”，黃崇川都會非常得意，因為“好脈”正是黑松代工的產品。

“坦白說，碳酸飲料的變化有限，口味上很難玩出什么新花樣，企業之間更多的較量在營銷和定位上展開。”黃崇川向《環球企業家》表示，而可口可樂和百事可樂有總部的支持，強大的多元化營銷能力，地位難以撼動。

所以，對本土飲料企業來說，如果塑造一個全新的碳酸飲料品牌就需要高投入，這樣做的風險非常大。娃哈哈非常可樂是典型的例子。1998年，娃哈哈耗費數億元推廣非常可樂，希望通過創新性模仿打造品牌，但至今未能在城市市場有所作為，在看似空白的農村市場同樣面臨可口可樂和百事可樂的嚴峻挑戰。

那些實力還遠不如娃哈哈的企業就更難和可口可樂直接叫板，事實上，他們也不打算與可口可樂、百事可樂進行品牌競爭，只想在特定區域內銷售，甚至還能沾一下這些“領導者”的光。至于如何成為全國性品牌，甚至超過可口可樂和百事可樂的雄心，并不在他們的思考慮范圍之內。

碳酸飲料的季節性非常強，夏天是銷售旺季，許多企業就是短線作戰。就比如好脈主要在夏季推出，通過低價位和相似性吸引消費者，提高季節內的業績。

追隨已經成了一種思維定勢，甚至新進人中國的國外品牌也難以擺脫。瑪力步是來自美國的可樂品牌，但選擇低投入的模仿策略，與本土飲料企業并無二致，“在昂貴的電視廣告上投入極少，主要的促銷活動都集中在賣場進行，這樣能控制成本”，瑪力步可樂飲料有限公司總經理冀軍表示。

不過，冀軍也十分清楚單純追隨對企業長期發展的傷害，瑪力步在盡力避開與可口可樂的直接競爭的同時，正嘗試推出更多差異化產品。

這一點與黃崇川不謀而合。他也不認為自己只有追隨模仿一張牌可打：碳酸飲料在中國市場已有下降趨勢，果汁飲料的成長性也不再強勁，下一個市場可能是嗜好性功能飲料，他準備在達一市場上沖刺一下。