上滿發條的打印機

去年1月，當布魯斯·達爾格林(Bruce Dahlgren)從利盟國際跳槽到惠普打印成像及消費市場集團(IPG)時，作為新東家的全球事業部高級副總裁，受好奇心驅使，他先來到了在硅谷鼎鼎大名的惠普實驗室，以期發現能應用到IPG身上的新奇玩意。

結果喜憂參半：他的確看到了有關FC、未來網絡、手持設備等方面的一流技術和研發成果，但另一方面，一些在他眼中能立刻商用的技術卻被束之高閣，尤其某些以客戶為導向的解決方案。

對此，達爾格林一時間難以判斷內部流程在哪里出現了不順暢。他立刻采取了一個看起來相對穩妥的解決辦法，將惠普實驗室的一位高管調到IPG，擔任首席技術官來處理內部的創新和與研發部門協調問題。

同時，他和IPG副總裁蓋里-卡特勒等高級管理人員一道，在IPG內部推行各類形式的創新，包括管理方式、業務流程、銷售方式等，目的是希望將惠普的打印業務實現從賣硬件產品到賣解決方案和服務的轉變，以期加快市場反應速度，增加銷售額，這一策略和惠普的cE0馬克·赫德的要求一致。

一年半后，達爾格林們的努力獲得了初步成效。作為全面發動進攻的信號，今年4月，惠普實驗室和IPG推出了針對企業級市場的安捷技術，盡管這項花費了14億美元研發的技術在達爾格林加盟之前就已經開始研發，但他的參與大大加快了產品的商品化。在IPG所有高管的眼中，這足以對富士施樂、佳能這樣的老對手帶來沖擊。

“現在時機已到，新技術將使我們獲利巨大”，達爾格休對說。

聰明的辦公室

惠普的信心首先來自技術本身。現有市場中，噴墨和激光打印機是兩類完全不同的產品，前者購買成本低，多應用在專業的圖文輸出領域，打印成本較高，文檔不容易長期保存。而激光打印機的特點正好與此相反，優勢在于打印速度快、單頁打印成本低、可長期保存，缺點在于對紙張要求比較嚴格。

可見，現實的市場劃分中隱藏著一個不易察覺的“藍海”：兩者的優勢合而為一。根據市場分析機構IDC的預測，“藍海”規模可達300億美元。其實，無論惠普、柯達、戴爾還是佳能，都曾試圖找到合適的途徑搶占先機，但始終沒有突破。

現在，惠普率先實現了聰明的安捷技術，這使達爾格林感到底氣十足。新式打印機采用了跨整個頁面寬度的打印頭，使打印機能夠快速而準確地在一個運動循環內噴射墨水，打印噴頭不動，而紙張運動——這種類似激光打印的模式，首次出現在噴墨技術類型的打印機上，被譽為噴墨打印的革命者。

不過，在更多業內人士看來，安捷對惠普的意義不僅在于技術突破，更代表著惠普打印在轉型過程中對市場的重新認識。現在，“貪婪”的用戶需要的不再是單純的打印產品和服務，而是存不斷降低辦公成本的同時，大幅度提升整體效率，以實現辦公文印流程更高層次的整合。這種方式在惠普內部被稱為“平衡部署，全面管理”，安捷技術打印機則是該策略下的核心產品。更為重要的是，惠普為，安捷技術打印機設置了一個圍繞服務的靈活多變的未來，“安捷技術會運用到一些制造、生產領域，此外還有圖形方面”，蓋里·卡特勒說。

事實上，此前，惠普已經對靈活解決方案進行了相關實驗。在深圳的安莉芳(中國)服裝有限公司的辦公區，近300名辦公人員，三四十臺不同型號打印機的工作協調產生了諸多問題，如打印機種類多，分散安置，使公司僅有的4名IT技術支持人員疲于奔命，隨時準備處理故障和進行打印機維護；另外，打印機數量多，管理人員無法有效控制，重要文件的信息安全得不到保障。

惠普的方案是：針對四層廠房的辦公環境，每層添置一臺多功能數碼一體機作為主要的輸出沒備，承載大負荷打印工作，其它的打印設備根據實際需要合理安排。四臺一體機都與網絡無縫連接，使四層廠房中的員工可共享打印設備，及時完成打印任務。此外，為避免因設備故障導致工作停頓，惠普還提供了一臺備用的一體機。

原有混亂打印現象的改蓄意味著未來的惠普將以打印機為啟動點，成為一個辦公服務的整體解決方案提供者。不過，在此過程中，最大的挑戰是公司內部能否將創新在各個流程中實施，“IPG內部蘊含著巨人的創新能量，”達爾格林承認。

整個IPG都感受到深入細節的變化。戰略層面的優化組織架構、強調管理和執行、改善流程的工作逐一展開，并且，根據每個員工的具體工作，有專人將要求和成果整合起來，以便進行優先級劃分。與此同時，期待更多創造力的IPG開始鼓勵每個人自覺參與創新。

為了避免達爾格林在惠普實驗室碰到的那種新技術與客戶絕緣的現象，IPG“發明”了一種閉環式的工作流程：由研發和技術人員發起成立一個小組，然后吸收來自銷售、市場、渠道等各個部門的員工，參與者同時包括惠普以外的行業人士。他們在一起研究任何可能來自市場的機會，并定期與不同行業的客戶進行溝通。如果某項提案得到了一致通過，可得到專項費用，而最終的負責人也是該小組的所有成員。

或許，對一些完全以客戶為導向的公司來說，類似的革新不足為怪，但對長期以純技術優勢體現行業地位的IPG來說，確實是不小的變化。IPG先生產后銷售的模式被徹底改變，從研發到最終客服在內的所有部門都開始圍繞客戶貫徹統一方案。在此過程中，IPG會對每個小組及最終結果進行多方位評估，以免造成創意的浪費。

新技術和組織變革的確使IPG獲益非淺。今年第一季度，IPG以70億美元的銷售額實現同比增長7％；運營利潤為11億美元，高于去年同期的9.73億美元。其中，惠普打印機的銷量同比增長18％，為最近一年來再創新高的數字。

更為重要的變化是IPG職員切身感受劍的前所未有的創新活力。在即時的多元化交流狀態中，每個員工都意外地發現自己擁有敏銳洞察商機的潛能。“我以前的工作中可沒有這么多創新動作”，達爾格林說。