耐克：脆弱的品牌

在耐克發展的歷史上，有過好幾次讓人震驚的危機，顯示出其品牌的脆弱性，今天的耐克是否會重蹈覆轍?

作為耐克創始人之一的費爾·奈特(Phil Knight)恐怕永遠也無法想像自己所創立的公司竟然會如此聲名遠揚。雖然奈特只是一個技術憋腳的賽跑運動員，但卻并不影響他成為一個品牌塑造天才。

1964年，奈特跟自己的教練鮑爾曼合伙，每人拿出500美元創立了耐克公司的前身——盧里幫制鞋公司，僅僅花了十幾年的時候，“耐克”便成為世界運運品牌的霸主。1980年耐克占據了將近50％的美國市場份額，從那時起，耐克便開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，創造性地推出讓世界震驚的“只管去做(JustDolt)”的口號。至今，在全世界依然很難有一個運動品牌像“耐克”那個看似隨意的“勾”那樣深得年輕人的心，

有評論家說：推動耐克公司跨入美國市場最前列的真正動力，并不是產品革新而是仿造。而美國《財富》雜志資深研究員加里·哈梅爾卻得出了相反的結論，他對耐克研究的分析結論是：敢冒風險、打破常規、標新立異是耐克公司創造奇跡的重要原因。

無論別人如何評價，耐克其實毫不在意，耐克就是它自己。

在四十多年來的發展中，耐克歷經了幾次品牌危機，數次危機也凸顯出耐克品牌的脆弱。

羞恥的動力

1976年的奧運會上耐克公司的兩位合伙創始人菲爾·奈特與鮑爾曼遭受到了公司創立12年來最大的打擊。

早在1971年，耐克公司的銷售額已超過600萬美元，但美國的大制鞋商，特別是最大的阿迪達斯公司，根本沒把耐克這類銷量僅幾百萬的小公司放在眼里。直到70年代中期，形勢逐漸發生了變化，不少運動員都喜歡穿耐克公司的新款運動鞋，這時，阿迪達斯等大公司才著了急，千方百計想擠垮嶄露頭角的耐克公司。

1976年，耐克公司的年收益接近800萬美元。比起數十億美元的阿迪達斯，當然算不了什么，但阿迪已感受到它的潛在威脅。當年的奧運會，照例是商家的競爭熱門，特別對體育用品公司更是這樣。當時，耐克派了9名推銷員參加，阿迪達斯卻派了300人，組成了一支強大的推銷隊伍。耐克花去推銷宣傳費75萬美元，阿迪達斯卻花費了600萬到900萬美元。實力雄厚的阿迪達斯爭取了相當一批冠軍獲得者試穿他們的運動鞋和運動服。而耐克好不容易才爭取到一名有可能拿到金牌的馬拉松長跑運動員簽約穿耐克鞋參賽。誰知，就在這名運動員進入賽場的前1分鐘，某大公司做了手腳，讓他脫下耐克鞋，換上了別的品牌鞋。當耐克的兩位創始人從電視畫面上看到這個場面時，世界好像在他們面前塌了下來。

那一天，耐克公司的全體員工關上了電視和日光燈，全公司在黑暗中度過了永遠難忘的一個夜晚。沉重的精神打擊使奈特一蹶不振，臥床八九天。在挫折面前，鮑爾曼挺直腰桿給全公司員工做了一次“一切為了運動員”的企業理念演說，之后，他將公司的經營工作交給奈特，自己開始專心致力于運動鞋的研究和改進。他幾乎走遍了美國所有的運動場，從不放過任何體育比賽的機會，到處去收集運動員對運動鞋的意見。

鮑爾曼不斷地邀請各種不同腳型的運動員進行試穿，直到運動員滿意為止，耐克鞋的新產品接連問世，在運動場上的呼聲也越來越高，口碑也越來越好。

或許是那一次的重創與羞辱，激發了耐克無盡的斗志，奠定了耐克未來發展的基調：產品的研發與創新必將一直成為公司發展戰略中的重中之重。

三年后，耐克公司推出第一雙配備先進Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同時也拉開了耐克運動服飾品牌行銷的序幕。

1981年耐克公司正式成立，在僅僅十余年的時間里，耐克就在40多個國家發展了它的事業，到了1984年，公司資產翻了一倍，達到919.8百萬美元。在這期間的轉折點是1985年，新星喬丹與第一代AirJordan籃球系列的推出，成為耐克史上最成功的贊助。甚至很多人認為，耐克與喬丹的結合，是現代商業和現代體育最完美的婚姻。

誰也沒有辦法預料喬丹會成為籃球史上最成功的明星，或許是耐克運氣太好，喬丹的第一份商業廣告便是與耐克公司在1984年夏天簽定的。

在與喬丹合作中，其中很重要的一個問題就是如何為耐克即將推出的新鞋命名，如果只是簡單地將鞋子命名為“邁克·喬丹”可能會收效甚微。

耐克的副總裁羅博·斯圖塞爾和喬丹的經紀人法爾克是好朋友，一天下午，兩人坐著閑聊，斯圖塞爾無意說出了“空中”兩個字，法爾克眼前一亮，頓時想到以“空中飛人喬丹”(AirJordan)來命名耐克公司的新產品。“空中飛人”不僅可以體現這雙鞋的制作工藝和風格，而且也可以反映出喬丹打球的個人風格，無意中也給喬丹取了一個非常形象的雅號。從此，就像“魔術師=約翰遜”一樣，“空中飛人”也成為喬丹的代名詞。

更有意思的是，當時喬丹所在的公牛隊覺得耐克制造出來第一雙“空中飛人喬丹”鞋太笨重，不允許喬丹穿它。而正因為有了這個禁令使耐克更加受人關注，因為顏色實在是太特立獨行了。喬丹不管聯盟要罰款的制度，無論訓練還是比賽都穿著它，并由耐克為喬丹支付罰款。罰金一直漲到每場5000美元，越來越多的人開始關注喬丹和那雙奇特的鞋了。

跟競爭對手相比，耐克在很多地方都與眾不同。世界著名管理學大師德魯克在研究企業創新時，還點名稱贊耐克公司的“創新廚房”。耐克運動產品創新的孵化基地一“創新廚房”位于名為米婭·漢姆總部大樓的一層。設計工作室里堆滿了成千上萬的新款運動鞋、運動服裝等的設計草圖，令來自世界各地的參觀者嘆為觀止。

沒有這次難忘的恥辱，估計“創新”、“一切為運動員”都不可能成為耐克品牌里的DNA。

災難性的恥辱

第二次危機同樣也是在體育場上，1995年，在德國斯圖加特世界田徑錦標賽上，奧運會400米冠軍昆西·沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。突然，在最后沖刺的節骨眼上，他腳上的耐克鞋跟脫落了一只，沃茨只好一腳高一腳低地跑完了全程，本來可以奪冠的，誰知卻只能屈居第四。

當時，沃茨正是耐克為其推出的艾爾·馬克斯超軟墊運動鞋做電視商業廣告的核心運動員。氣急敗壞的沃茨脫下那雙毀了他冠軍美夢的耐克鞋，當眾丟進了垃圾箱。

這是耐克品牌歷史上不堪回首的災難性恥辱。耐克受挫后，便一度銷聲匿跡，這使得阿迪達斯等其他競爭對手喜不自禁。

從災難降臨開始，耐克一直在尋找機會東山再起。在1996年亞特蘭大奧運會期間，耐克雖然沒有奧運會正式贊助商的機會，但它卻早已布下了周密的廣告攻勢。耐克悄悄買下了亞特蘭大城所有顯著位置的廣告牌，做了獨家廣告。耐克還修建了自己的奧運村，并高價聘請超級體育明星在那里露面。耐克出奇制勝的高招大獲成功，當年銷售額直線攀升。

另外，耐克還網羅了一大批超級體壇明星，如高爾夫球星泰格·伍茲、網球明星桑普拉斯、阿加西等。阿加西曾在溫布爾頓網球公開賽所有比賽中戴一頂耐克的球帽，每年凈收200萬美元的廣告費。耐克還與美國足球協會訂立了8年的贊助合同，總值1.18億美元。據估算，耐克在市場營銷上的開支已超過了90億美元。

每次談到奧運營銷，耐克公司都不避諱自己非官方身份，但他們也強調非官方并不意味著耐克會靜坐旁觀，“我們每次都會有通盤的計劃，核心部分當然是我們卓越的產品”，耐克公關部溫經理說。如何在奧運會上大打“擦邊球”，耐克深諳此道。

每次營銷戰，耐克在宣傳營銷手段上都非常低調，并刻意回避營銷層面的問題+將宣傳完全集中在產品上，在雅典奧運會上，他們的公關負責人一再強調，“我只能告訴你，雅典奧運會上耐克的主題是速度，要傳遞一種‘you are fasterthan you can’的精神”。

年輕品牌的“老化”尷尬

20世紀80年代初，耐克開始稱霸運動鞋市場。不久，美國本土頭號競爭對手銳步的叫陣對壘接踵而至。

銳步創立于1981年，由創辦人兼CEO保羅·菲爾曼領軍，以黑馬的姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功席卷了部分市場。到了80年代中，銳步已經能夠與耐克分庭抗禮了。1987年，銳步更是以9.91億美元的銷售額，30％的占有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，耐克則以5.97億美元及18％的占有率殿后，這對于耐克來說是很難接受的。

耐克與銳步的爭霸戰中，問題點在于目標市場的多變與設計導向的本質。也就是說，年輕的族群所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的“時尚感”。兩大鞋業巨頭都認識到，如要擴大市場規模，就必須將原本的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的“追求時尚”的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品和侵略性十足的公關活動，對耐克施予重擊。銳步CEO菲爾曼曾公開抨擊耐克：“奈特只不過是個制鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手。”

對此，奈特則輕蔑回應：“我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器。”

為了反擊銳步的挑釁，耐克痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計上，最膾炙人口的經典產品則是80年代的“氣體鞋”，該鞋直至20世紀90年代初才正式上市，并大獲成功。所以說，80年代是耐克面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，耐克在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產品設計的策略主調。

耐克氣體鞋的廣告訴求將喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活結合在一起，舉世驚羨。此后，耐克在市場上逐步收復失土，銳步迫于形勢，倉皇推出“彈躍鞋”應戰，以NBA第二號當紅球星沙奎寧·奧尼爾為代言人，可惜大勢已去。這時耐克的占有率從1989年的25％，翻升至1990年28％，銳步則從24％下滑至21％。這次的反撲行動出奇地成功，讓耐克深切體會到，促銷確是品牌最有力的法寶。

但隨著時間的推移，2001年，耐克又一次陷入了市場的泥潭，錯失了與NBA合作的良機，2001年7月，NBA宣布在今后10年將使用由銳步公司生產的產品，雙方達成了市場銷售特許協議。銳步公司將為所有29支NBA球隊和16支WNBA球隊提供禮服、運動服，甚至帽子。這筆lO年交易是NBA聯盟歷史上首次作出的大膽嘗試，如果操作成功，它將逐步取代現時由幾大贊助商瓜分NBA市場的局面，其中包括耐克、彪馬等。

根據合同，銳步將發展一條NBA認可的籃球鞋生產線，并將在一年內投入生產和銷售。與NBA達成協議之后，紐約證券交易所銳步的股票狂升了81美分，達到每股32.82美元。

作為曾經是NBA最大的贊助商之一的耐克公司，被逐步排擠出NBA的市場。這不能不說是一大失算。

但最大的失敗還遠非如此。

Nike Shox彈性緩震系統是耐克花了16年時間研究制出來的最新運動鞋技術，它也成為制鞋史上經歷開發時間最長、最嚴格測試的產品。2000年底，耐克認為時機已經成熟，于是便以超級廣告攻勢推出使用這一技術生產的各類運動鞋。耐克本來期望會引發一場市場風暴，但消費并沒有像耐克預想的那樣激動。

Shox的失敗凸顯了耐克目前的困境，耐克開始無法把握好消費者的流行時尚，面對改變它仍一如繼往地執著著以往的成功經驗。耐克不明白一個很嚴峻的事實：80％的人買運動鞋并不是為了使用它的基本用途如跑步、打網球、打籃球什么的，而只是為了四處溜達。除了真正的運動員，普通人并不關心自己的鞋里有什么。耐克將上千萬的資金投入到開發全球最偉大的防腳踝傷的氣墊系統和穩定系統，但是運動鞋真正的收入卻來自那些喜歡穿著籃球鞋，以配襯牛仔褲的年輕人。即使是在趕著上課的路上扭傷了腳踝，他們也并不十分在意。

從上世紀90年代后期開始，耐克仿佛一夜之間停頓了下來，結束了前幾年30％收益增長，華爾街的分析師、咨詢公司的智囊團都公開判斷，耐克公司的思維僵化是導致疲軟的主要原因。

對于技術和性能的過度迷戀，使耐克的市場觸覺沒有以前那般敏銳，在市場分析上，耐克犯下了最大錯誤是忽略了關鍵的“殺傷區”，60～80美元一雙的旅游鞋市場。這一市場是美國國內鞋業銷售的主體，占耐克在美銷售的50～60％。而耐克在這一市場的持續走低，只有一個原因，技術主導的觀念成了一切隨機應對講究適度平衡的大敵。耐克過于強調減震等新技術，把它做為惟一的賣點，抬高了總體的價格，結果把中等價位市場拱手讓人。

保守的心態和僵化拖沓的經營理念使耐克舉步維艱，耐克坐失了收購倒閉競爭對手匡威公司的良機，失去了打入出售知廉價品牌的百貨公司的機會。而完成的收購、整合又不理想，例如，收購曲棍球用品制造商Bauer體育公司的交易，耐克堅決要把自己的商標放在產品上，其實用自己的品牌吃掉購買過來的同伴品牌，相當于只購買了生產線和銷售渠道而已。

耐克中國的敗筆

相信熱愛體育品牌的很多人對于前幾年耐克的“恐瞑斗室”廣告風波還記憶猶新，發現原來“JUST DO IT”的耐克精神卻不是萬能的。

讓我們再來重新審視一下這個案例：

“恐瞑斗室”講述的是一位籃球運動員進入一個五層高的建筑，逐層挑戰對手，直至取得最后的勝利。該廣告總共五個場景。

第一個場景：大廳內有一個擂臺，臺階旁立著兩只石獅子。突然從空中落下一位身穿長袍的中國老者。兩個人隨后開始“爭斗”。詹姆斯神奇地從背后將籃球扔出。籃球經柱子反彈將老者擊倒后飛入籃框。

第二個場景：房間里到處飄著美鈔和敦煌壁畫中飛天造型的女人。這些女子暖昧地向主人公展開雙臂。但詹姆斯不為美色所動，躍身扣碎了籃板，“飛天形象”隨之粉碎。

第三個場景：籃板旁出現了兩條中國龍的形象，龍嘴里吐出煙霧和妖魔，阻礙詹姆斯前進。但是，詹姆斯幾個靈活機智的動作晃過所有障礙，投籃得分。

2004年11月26日前后，各媒體競相關注這則中國元素屢敗屢戰的廣告。很多觀眾認為，廣告本身很有創意，但讓人覺得心里不舒服。中國人都被擊敗了，“爭斗”中“中國人”毫無還手之力，飛天形象和美元放在一起，龍作為中華民族的圖騰被妖魔化，讓人覺得耐克公司玷污了中國文化，甚至是侮辱了中國人。新加坡當地的華裔更是聯名向政府請愿，要求對耐克的這則廣告進行“嚴打”。

12月3日，國家廣電總局發出《關于立即停止播放“恐懼斗室”，廣告片的通知》。

耐克公司對于這件事情的處理上也差強人意，或許是因為機構龐雜的原因，反應速度很慢，而且還一再強調這個廣告片宣揚了一個積極的人生態度，希望中國的消費者能夠理解，直到國家廣電總局出手，才中止了廣告的播放。

有體育營銷專家分析：耐克在中國更嚴重的一個失誤是放棄了姚明。對于耐克放棄姚明的原因，有很多猜測，有的說耐克手下的明星太多，無法承擔得起姚明讓人咋舌的價格。也有人說是耐克從來不把廣告戰略目標的重心放在高個子身上，就像耐克放棄了兩位巨星級的大個子——鄧肯和加內特。那些打球動作華麗花哨、個性突出的中個子才是耐克所重視的對象。

無論如何，姚明的影響力在中國無人能比，而我們也在等待著耐克將會使出怎樣的招數讓中國的消費者關注自己。