紅牛遭遇“先行悖論”

12年前，當(dāng)紅牛金色的250ml罐裝飲料出現(xiàn)在中國市場上時，人們頭腦里根本還沒有功能性飲料、能量飲料這樣的概念。

倏忽之間，12年后的今天，再放眼市場，百事的佳得樂，樂百氏的脈動，娃哈哈的激活，養(yǎng)生堂的尖叫，雀巢的舒緩，統(tǒng)一的體能，康師傅的勁跑，各式各樣打著功能飲料旗號的產(chǎn)品已經(jīng)用十個手指頭數(shù)不完了。

繼碳酸飲料、礦泉水、茶飲料、果汁飲料之后，功能飲料儼然成為中國飲料業(yè)的第五波浪潮。相關(guān)資料顯示，中國功能飲料的人均消費(fèi)量每年僅為0.5升，距離全世界人均7升的消費(fèi)量尚有很大距離，這意味著功能性飲料的發(fā)展還有非常大的潛力。

事實(shí)也確實(shí)如此，短短幾年間，功能飲料的市場被迅速放大，人們逐漸接受了內(nèi)含電解質(zhì)或者維他命等功能因子的飲料，心智中生出該類產(chǎn)品能抗疲勞、補(bǔ)充體力、獲得營養(yǎng)等概念來。以脈動為代表的“后來者”們紛紛賺了個盆滿缽滿，光是脈動，在推出的當(dāng)年，銷售額就高達(dá)到8億元。

而作為這一巨大市場的先入者、培育者、領(lǐng)導(dǎo)者的紅牛心中卻頗多“塊壘”。從1995年在中央電視臺春節(jié)晚會上首次亮相“為中國人民添力加勁”時起，紅牛就持續(xù)不斷地進(jìn)行市場教育，加大品牌營銷投入，雖然一度占到了市場份額的70%，氣勢逼人，但是賺的錢卻并沒有想象中的那么多。“羊毛出在羊身上”，十余年來，紅牛在中國市場累計(jì)砸下了十幾億元的市場費(fèi)用。

而且，前人栽樹，后人乘涼。為培育這一塊新興市場所做的投入，最后變成了后來者“利益均沾”的態(tài)勢，雖然嘴上不說，紅牛多多少少還是感到有些不快。

走到今天，紅牛也越來越發(fā)現(xiàn)，功能飲料是一個很好的差異化屏障，但同樣可以看作是被牽制住的“牛鼻子”，阻礙著紅牛向更為廣闊的大眾化飲料市場發(fā)展。過于強(qiáng)調(diào)功能化的色彩，讓紅牛失去了一些機(jī)會。

“市場費(fèi)用是必需的，作為品牌投資，持續(xù)增大投入并不斷強(qiáng)化紅牛的品牌優(yōu)勢是我們的長期策略。這是從12年前紅牛剛來到中國時就確立的一個思路，我們是希望逐步把品牌做大，把影響力做大，逐步成為人們生活方式的一部分。”紅牛維他命飲料有限公司總經(jīng)理王睿說，“培育市場的同時做大了品類市場，帶來了一批競爭者，這對于紅牛而言，是壓力也是動力。只有共同去教育顧客，培養(yǎng)顧客，才能掀起消費(fèi)功能飲料的潮流，廣大顧客才能形成對于功能飲料的飲用習(xí)慣。而且，我們有信心在品類市場里進(jìn)一步發(fā)揮紅牛品牌的優(yōu)勢。”

業(yè)內(nèi)人士分析，幾乎是由紅牛一手培育起來的功能飲料是一個新興行業(yè)，因?yàn)椤靶隆保赃€沒有形成穩(wěn)定的競爭結(jié)構(gòu)，行業(yè)的戰(zhàn)略自由度很大，同樣戰(zhàn)略影響的程度也最高，所以功能飲料企業(yè)的每一步都需要謹(jǐn)慎。

那么，紅牛的“牛鼻子”又將朝向哪方呢？

“蘋果”熟了？

“目前，功能性飲料市場經(jīng)歷了一系列變化，但仍然處于穩(wěn)健發(fā)展時期。這兩年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)變熱、消費(fèi)上升以及運(yùn)動意識和保健意識的增長，功能飲料的普及度進(jìn)一步得到提高。”王睿說。

雖然就像對功能飲料的定義無法統(tǒng)一一樣，功能飲料行業(yè)現(xiàn)在所處的階段，也是眾說紛紜。不過，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，看起來一派繁榮、品牌數(shù)量不斷增加、消費(fèi)者接受度不斷提高的功能飲料實(shí)際上還處在發(fā)展初期，還有很長遠(yuǎn)的路要走。

已經(jīng)做了12年市場培育和推廣的紅牛看起來似乎依然沒有疲態(tài)，依然在不斷地尋求著自己的目標(biāo)消費(fèi)者，在積極地做大市場，這或許就是出于其對功能飲料行業(yè)處于發(fā)展初期的基本判斷。

在業(yè)內(nèi)人士看來，不斷地尋求自己的目標(biāo)消費(fèi)群，然后與其進(jìn)行長期而有效的溝通，是紅牛不僅僅在中國，也是其風(fēng)靡全球的一種營銷魅力。而這樣一種發(fā)掘需求以及強(qiáng)大的溝通能力，讓紅牛得以不斷保持領(lǐng)先，建立起頗為廣泛的品牌知名度和穩(wěn)固的品牌忠誠度。

近年來，紅牛逐步加強(qiáng)了尋求目標(biāo)消費(fèi)群的力度。從2000年起，紅牛連續(xù)多次贊助中國青少年三人籃球賽（TBBA），在校園中培養(yǎng)紅牛擁護(hù)者。2003年，紅牛正式成為NBA中國戰(zhàn)略合作伙伴，多次在中國為廣大球迷開展“全明星票選活動”。2004年，F(xiàn)1大獎賽首次在中國開賽，紅牛大力推廣F1賽車運(yùn)動。從2005年開始，紅牛與NBA大篷車活動緊密合作，穿行于中國的許多城市，作為NBA大篷車官方合作伙伴，紅牛的冠名活動“紅牛能量大灌籃”是NBA大篷車最激動人心的活動之一。

早期，紅牛確定了“困了，累了，喝紅牛”的傳播口號，功能訴求為“補(bǔ)充體力，提神補(bǔ)腦”，取得了驚人的傳播效果，很多人至今都對這句傳播口號記憶猶新。可大量的運(yùn)動營銷一度招來非議，被專業(yè)人士評價為紅牛突出了補(bǔ)充體力的品牌訴求，卻弱化甚至忽視了另外一個“提神補(bǔ)腦”的品牌訴求，忽略了很大一塊市場。不過王睿卻覺得，紅牛的品牌定位一直聚焦在“激發(fā)潛能，挑戰(zhàn)極限”，突出能量對于目標(biāo)消費(fèi)者的價值與意義，所以說紅牛品牌的核心在于充沛的能量與活力。王睿說：“運(yùn)動營銷幫助紅牛增強(qiáng)品牌價值，影響消費(fèi)者對于品牌的喜好，運(yùn)動營銷是我們和消費(fèi)者溝通的主要工具。從紅牛品牌在中國上市以來，運(yùn)動營銷的步伐一直在進(jìn)行著。總的看來，紅牛無論在國外還是在國內(nèi)，都是把運(yùn)動營銷當(dāng)成品牌傳播的一項(xiàng)最主要的工作來做的。這些年來，紅牛在全球主要參與的體育項(xiàng)目包括賽車、飛行、足球、籃球、冰雪和極限運(yùn)動等，特別是賽車和飛行兩項(xiàng)，參與了一系列賽事，并建立了世界性的聲譽(yù)。”

美國達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院的Richard D'Aveni教授于1994年提出了“超競爭”概念，指出：在當(dāng)今日趨激烈的超競爭環(huán)境下，長期成功的道路不是試圖維持長期競爭優(yōu)勢，而是通過不斷創(chuàng)新追求一系列暫時的優(yōu)勢，使得企業(yè)比產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)總領(lǐng)先一步。

市場的先入者總是會遭遇“先行悖論”：如果企業(yè)選擇觀望直至?xí)r機(jī)成熟才采取行動，它可能會從市場中獲取更多的利潤，且遭遇的風(fēng)險也更小；但是，如果每家企業(yè)都這么做，最終結(jié)果是，既沒有企業(yè)抓住創(chuàng)業(yè)先機(jī)，也沒有企業(yè)開拓市場。市場先入者的地位，撇開目標(biāo)市場存在的風(fēng)險不談，在早期可能是一種優(yōu)勢，而到了中后期，由于模仿者會更為靈活，先行進(jìn)入有可能就變成了一種劣勢。而企業(yè)在不同的發(fā)展階段要采用不同的戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對于紅牛所置身其中的飲料行業(yè)而言，“超競爭”必然是最終的趨勢。紅牛也不得不面對后來者的“咄咄逼人”。不斷創(chuàng)新就成了紅牛追求領(lǐng)先的必由之路。

暗營銷

在中國市場上，紅牛曾將自己的成功歸結(jié)為五大策略的實(shí)施：品牌定位聚焦能量和活力；積極進(jìn)行產(chǎn)品推廣；長期堅(jiān)持運(yùn)動營銷；鎖定年輕顧客，對其進(jìn)行長期培養(yǎng)；廣泛開展終端推廣的“暗營銷”。

1966年，紅牛品牌在泰國創(chuàng)立。上個世紀(jì)80年代中期，紅牛開始以奧地利為根據(jù)地，開拓歐洲市場。1995年紅牛進(jìn)入中國市場，1997年打開美國市場。經(jīng)過41年的發(fā)展，紅牛已經(jīng)成長為一個全球性品牌。而在中國短短的12年間，紅牛的傳播口號就經(jīng)歷了好幾次大的變化。從最早的針對司機(jī)人群的“汽車要加油，我要喝紅牛”，到廣為人知的“困了，累了，喝紅牛”，再到比較虛化的“我的能量，我的夢想”，以及“有能量，無限量”。

紅牛對潛在消費(fèi)者的發(fā)掘，對游離消費(fèi)者的拉攏，從傳播口號中可見一斑。以往的口號功能性太強(qiáng)，讓消費(fèi)者有了不小的心理障礙，紅牛需要先破除掉這種功能性太強(qiáng)的障礙，然后才能傾注特定的品牌含義。“功能性是一把雙刃劍。你不傳播它不行，因?yàn)樗呛诵膬r值，但是過多地傳播它就會變得特別窄化。需要時才喝，不需要時不喝，但是需要的時候畢竟不是常態(tài)，只有當(dāng)它成為常用飲料時，銷量才能明顯飛躍。”王睿分析說。

實(shí)際上，一個消費(fèi)者因?yàn)樾蕾p產(chǎn)品所承載的文化而去消費(fèi)，與因?yàn)楫a(chǎn)品能提供基本的功能、使用價值而去消費(fèi)，孰優(yōu)孰劣，不言自明。在歐美市場，成功的市場運(yùn)作已經(jīng)讓紅牛與年輕人形成了情感共鳴，人們似乎忘了它是一種功能性飲料。而在中國市場，就大部分消費(fèi)者的體驗(yàn)而言，紅牛的功能性訴求依然占了上風(fēng)。

作為功能飲料的第一品牌，這未嘗不是紅牛另一個層面上的成功，但也成為紅牛的“心頭之癢”。

馬不停蹄的運(yùn)動營銷，深度切入到適合品牌的體育項(xiàng)目中，籠絡(luò)年輕的紅牛消費(fèi)者。與文化、藝術(shù)活動掛鉤，參與音樂、文化、藝術(shù)等方面的活動，還有流動能量隊(duì)、大學(xué)生品牌經(jīng)理、紅牛能量俱樂部等等，紅牛想盡一切辦法與自己的目標(biāo)消費(fèi)者溝通，布道一樣宣揚(yáng)自己的品牌文化。而夜店、交通等容易被人忽視的渠道被紅牛開發(fā)出來，就是這樣思路的產(chǎn)物。

有人形容“暗營銷”是“靜悄悄如同秘密宗教團(tuán)體歸化信徒”。王睿認(rèn)為，其目的就是為了創(chuàng)造足夠好的品牌體驗(yàn)，達(dá)到大眾傳媒等廣告模式所無法取得的溝通效果。我們會很認(rèn)真地站在消費(fèi)者的角度，從不同的場合去理解他們的需要，理解他們的希望，從而采取不一樣的市場舉措。”王睿說，“我想，作為一個飲料品牌，紅牛對于消費(fèi)者來說是不是他們的核心品牌，那是至關(guān)重要的。紅牛在處理這個問題時，是緊緊抓住‘體驗(yàn)’這個核心的。我們認(rèn)為，給消費(fèi)者最好的體驗(yàn)是最主要的，品牌聲譽(yù)的體驗(yàn)要足夠強(qiáng)，品質(zhì)與功能這些物理屬性的體驗(yàn)也要足夠強(qiáng)，品牌的氛圍與消費(fèi)環(huán)境也要足夠強(qiáng)，這樣，綜合體驗(yàn)如果足夠好，就能幫助品牌超越對手，在消費(fèi)者心目中獲得較好的評價以及更多的支持。我想，這就是體驗(yàn)的差異。”

由良好的體驗(yàn)生出良好的口碑，使得老顧客的忠誠度不斷提高，新利基（菲利普·科特勒在《營銷管理》中給利基下定義：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說“有獲取利益的基礎(chǔ)”。）也不斷產(chǎn)生。因?yàn)樽⒅叵M(fèi)者體驗(yàn)，所以，紅牛在營銷過程中更側(cè)重場合而不側(cè)重人群。“這一點(diǎn)可能和其他飲料大不一樣。不同的場合，不同的渠道，不同的品牌呈現(xiàn)，這就是紅牛的差異化策略。”王睿說。不過，即使如此，紅牛也在營銷和傳播上，將年輕人當(dāng)成了一個主體，“因?yàn)殚_發(fā)這個人群將幫助我們?nèi)〉酶蟮氖袌觥６遥贻p人生活豐富，學(xué)習(xí)、工作、運(yùn)動、娛樂等等，能量需求大，更加需要紅牛這類維生素功能飲料的幫助，他們才能有更充沛的精力。”

“品牌聲譽(yù)和品牌體驗(yàn)，這應(yīng)當(dāng)算是紅牛的優(yōu)勢。此外，我們在國內(nèi)市場12年的開發(fā)與培育也是不應(yīng)當(dāng)忽視的。”