北汽福田：基于客戶群的營銷選擇

為了適應市場變化，北汽福田不斷對自己的目標市場進行細分。如今，北汽福田擁有歐曼、福田歐v、福田風景、mp-x蒙派克、歐馬可等九大品牌汽車。在市場細分中，北汽福田面臨的最大問題是：如何在每個子品牌、每個產品種類之間進行精準細分？

北汽福田在8年時間里完成了100萬輛汽車的產銷量，又用3年時間實現200萬輛汽車的產銷量。在中國汽車工業歷史上，這樣的發展速度前所未有。

成立于1996年8月的北汽福田汽車股份有限公司(以下簡稱北汽福田)是這一速度的締造者。2006年，北汽福田產銷汽車34.4萬輛，2007年北汽福田累計產銷汽車200萬輛，業內人士評價說，這樣的業績讓福田汽車成為當之無愧的“中國商用車第一品牌”。

從最初生產低端農用車到如今旗下擁有九大產品品牌，北汽福田的發展歷程實際上就是一個產品細分的歷程。

分網銷售

目前，北汽福田擁有歐曼、福田歐v、福田風景、福田傳奇、mp-x蒙派克、歐馬可、奧鈴、薩普、時代等九大品牌的汽車。如此長的產品線，管理起來是個不小的難題。北汽福田的做法是分網銷售。作為現在國際上比較通行的一種品牌銷售模式，分網銷售模式在國內首先為福田汽車采用，也曾經對福田汽車的銷售起到很好的促進作用，可是在北汽福田品牌總監張彬看來，分網銷售并不會是一種固定的模式。“我們比較有特色的銷售模式是分網銷售，但是我個人覺得銷售其實沒有固定的模式，曾經有一段時間我們的產品線很長，產品種類很多，我們就對其進行了區隔，這樣能夠讓我們的工作人員，讓我們的經銷商、合作伙伴可以集中精力，專注于一個產品，深耕市場。但其實，分合都不是固定的，并不是說分網銷售就一定是好的，雖然一度在市場上很流行。其實，分合都是根據具體的實際情況來確定的，比如說當地的市場環境，當地經銷商的實力高低，等等。這只是一種經營策略而已，是分是合都不一定，完全以市場實際情況為準。”

2007年，北汽福田就調整了自己的品牌專營政策，經營福田汽車(不含時代輕卡)多個品牌的經銷商，只要其中任一品牌建有形象店，則視同其他品牌也具備專營資格中的形象店條件，可申請專營專賣資格。意即一家大的經銷商，如果為歐曼建立了形象店，那么就可以申請歐馬可、奧鈴、風景甚至是剛剛上市的蒙派克的專賣資格。

為了適應市場變化，北汽福田不斷對自己的目標市場進行細分，走差異化路線，“但是有一個標準，就是所有的產品都是在母品牌的概念下做的，這樣做的好處是既保持了母品牌的一致性，有了品牌累積，又有了市場針對性。”張彬說。

汽車營銷

不同的市場需要不同的銷售方式。作為國內汽車市場的一個大分類，商務用車市場有自己的特性。“在營銷這一塊，我認為汽車營銷不同于其他，特別是商務用車屬于生產資料，在這個領域依然是以產品為導向的，強調4P，產品力處在一個很重要的位置，產品的功能、價格、渠道等都對銷售產生很大的影響。”張彬說。相對于轎車而言，商務車的個性化要求不高，對性能的要求更高一些。“我們的市場細分主要表現在用戶、年齡、區域等方面。差異化并不大，但差異化的需求還是存在的。目前的營銷依然是以產品為導向，而不是以顧客為導向，雖然可能未來的整體趨勢是以顧客為導向的，但目前這個領域不像其他領域那樣產品種類豐富。”

張彬又拿家電行業來做比較，在他看來，家電行業的服務做得要比汽車行業好，這和兩者的價格不成比例。“出現這種情況與這個行業進入的門檻比較高、要求比較多、競爭相對來說沒有其他行業那么激烈有關。我國的汽車工業發展時間相對較短，有很多還處于資源壟斷階段，消費者的選擇權相對來說比較小。所以競爭主要表現在產品力的競爭上，還沒有完成由4P到4C的轉變。”

業內人士認為，福田汽車能夠取得“福田速度”，除了注重產品品質以外，也和其售后服務系統的完善有關。據了解，福田汽車擁有200人規模的國內商務用車廠家中唯一的呼叫中心，通過400服務電話，顧客可以隨時隨地通過手機等通訊工具同呼叫中心取得聯系，得到幫助。“商務用車跟轎車其實有很大的不同。轎車是奢侈品，它基本上能夠在4S店里滿足自己的售后服務需求，但是商務用車卻不行，顧客買來是作為生產資料賺錢的，用戶可能會開出城市幾百公里，那么就需要隨時隨地地為這些用戶提供服務。在這一塊我們做到的是，北汽福田的車開到哪里，我們相關的零配件就跟到哪里。這樣做成本雖然很大，但也是不得不為之。”張彬介紹說。

品牌管理

一個關于北汽福田旗下歐曼重卡產品的故事是：今年一季度，歐曼重卡旺銷，外地用戶紛紛到位于北京的生產工廠提貨，為了保證自己能買到產品，有的用戶甚至把剛剛出廠的歐曼重卡車窗砸破，以求正品變成“殘品”，趕走競購者。

中國汽車行業的銷量統計數據顯示，今年3月份福田汽車的產銷量為5.5萬輛，這相當于福田汽車每48秒就把一輛福田汽車銷售到終端用戶手里。

從過去的弱勢品牌到如今的知名品牌，身為品牌總監的張彬覺得，品牌的塑造也是一個系統化的工程。“其實一個企業生產的是“兩套”產品，一種是功能上的，滿足消費者實實在在的需求；一種是品牌建設上的，滿足消費者情感上的訴求。品牌塑造也包括從消費者需求的把握、核心信息的嵌入到最后媒體的恰當傳播這樣一整個過程，是一個無形價值鏈條的生產。以往大家在品牌塑造上都是以企業為中心，很少以消費者為中心，這樣的立足點的不同就造成了一系列問題。比如，很多企業認識不到企業理念和產品、品牌理念是不一致的，你宣傳自己的企業如何追求卓越，這個概念其實對消費者是一點意義都沒有的。關鍵是你這個品牌能滿足消費者什么樣的需求。”

在市場細分中，張彬坦言，北汽福田面臨的最大問題是，如何在每個子品牌、每個產品種類之間進行精準細分。

“因為我們的產品架構是這樣的，我們要避免各個子品牌之間互相掐架，互相蠶食，這就需要我們更精準的劃分定位。比如，歐馬克是高速輕卡，時代則是經濟型輕卡，它們都有各自所針對的消費群體。”張彬說，“這種市場區隔表現在終端形象、品牌概念、品牌定位、產品功能、外觀設計等各個方面，同時每種產品在傳播上都是一致的，在所有環節我們都力求保持一致，從傳播手段、傳播方式上都保持一致。這樣就能既保持母品牌的統一性，又確保子品牌各自的個性化，適應市場細分的需求。”

過分一致會導致整個品牌沒有個性化，而過分區分則又會使整個品牌沒有統一性。北汽福田就在分與合之間尋求一種微妙的平衡。“可以說，我們的品牌是一種螺旋式的上升，子品牌在各個時期提升母品牌，而母品牌最終回過頭來促進子品牌的銷售，提升子品牌。”張彬說。

“品牌聚焦，使品牌成為該類別的代表，在消費者看來，就是專家品牌。而分散品牌，讓一個品牌包含多個品類，勢必在任何一個品類中都不占優勢，尤其是當某個品類中出現專家品牌時，這種劣勢就更加明顯。”熟悉汽車品牌定位與營銷的廣州上韜策略機構策略總監陳尚希認為，在品牌的經營上，必須做好三點，首先是非常基礎的4P方面，其次要關注競爭對手，做出品牌區隔，如果自己的品牌優勢很容易被人模仿而消失，那它的品牌就是不牢固的。“福田汽車的品牌有它不錯的一面，但是缺乏本質的、核心價值層面的東西。2005年，福田汽車在重卡市場上下滑得很快，除了和宏觀政策有關外，也與其品牌并不牢固有關。”在陳尚希看來，福田汽車在重卡、輕卡市場上所取得的成功很容易被別人復制，相較于同一領域的北方奔馳、江淮汽車、東風、解放而言，福田汽車在價格、技術、性能上沒有大的差別，區別在于福田汽車投入的資源比較大，推廣力度比較大，別的廠家投入的廣告也就幾百萬元，而福田汽車的投入是幾千萬。最后是顧客的主觀認知，陳尚希認為：“每個人消費的時候都是有主觀偏見，汽車不像快速消費品，在買之前，消費者可能已經打聽了很多人，掌握了不少未經驗證的信息，商家需要做的就是規避那些不利于自己的偏見，利用對自己有好處的偏見，樹立品牌。”

陳尚希認為，福田汽車能創造“福田速度”與整個市場大環境不無關系。一方面，整個市場處在不斷擴容的過程中，另一方面，競爭相對來說還停留在較低層次，“以國產重卡為例，大家基本上都是新手，如果說福田汽車比較弱，那么它的競爭對手比它還要弱。福田汽車目前是停留在20萬元到30多萬元的中端重卡領域，如果它要走向更高端的奔馳、雷諾、沃爾沃的陣地，是非常困難的”。而以量取勝的福田汽車也逐漸認識到自己利潤率不高的問題，“福田汽車開發MPV商務車，實際上是釋放了一個信號，要進軍更有利可圖的轎車領域”。

“細分市場不是說自己想怎么分就怎么分，而是要面對自己的競爭對手，是在比較時進行細分的，比如長安奔奔就是面向奇瑞QQ所做的市場細分。”陳尚希說。