“和其正”：模仿王老吉是否有效？

面對競爭激烈的市場，一個公司必須努力尋找能使它的產品產生差異化的特定方法，以贏得競爭優(yōu)勢。

近來，福建達利集團推出的涼茶“和其正”閃亮登場，震撼上市。電視廣告里陳道明頻頻亮相，為“和其正”代言宣傳。從“和其正”廣告一鳴驚人的大投入、大制作中我們不難看出，福建達利集團的“和其正”出手不凡，來勢兇猛。

然而，仔細觀看“和其正”的電視廣告卻有似曾相識的感覺，其“喝了不上火”的品牌訴求不正和風頭正勁的“怕上火，喝王老吉”如出一轍嗎？只是在“不上火”的后面加了一句“熬夜傷神補元氣”，另外，其產品包裝的設計和色調也與王老吉相差無幾。

從其第一品牌訴求“喝了不上火”來看，“和其正”虎視眈眈，想從王老吉的細分市場分得一杯羹。

那么，“和其正”這樣的品牌推廣策略真能出奇制勝、一鳴驚人嗎？

我們不妨先追溯一下王老吉品牌的成長歷程。在2002年以前，王老吉已經不溫不火地經營了7年多，卻一直默默無聞，固守一方。2002年，專業(yè)品牌公司成美在為王老吉做品牌規(guī)劃時，通過市場調研為其重新確定了個性獨特的品牌訴求──“預防上火”。“預防上火”滿足了消費者在飲食消費時（特別是在享受煎炸、燒烤、香辣美食時）特別希望能夠預防上火的需求，又具有高度差異性，使得王老吉避開了同可口可樂等國內外飲料巨頭針尖對麥芒的競爭，開辟了自己的生存區(qū)隔空間。精準的品牌定位使王老吉迅速躥紅，銷售額直線上升，2002年的銷售額為1.8億元，2003年的銷售額為6億元，2004年的銷售額為15億元，2005年的銷售額超過了25億元。

王老吉能通過“預防上火”一鳴驚人，“和其正”也一定能嗎？

回答這個問題，我們不能不探究一下品牌的差異化行銷問題。

提起世界第一高峰，我們馬上會想到珠穆朗瑪峰，可是有多少人知道世界第二高峰呢？品牌建立也是同樣道理，例如，人們一提起“除菌”就會想到舒膚佳，一提起“去頭屑”就會想到海飛絲……

營銷大師菲利普·科特勒曾指出：“面對競爭激烈的市場，一個公司必須努力尋找能使它的產品產生差異化的特定方法，以贏得競爭優(yōu)勢。”

品牌定位的關鍵點就是尋找一個個性鮮明、獨特，又區(qū)別于競爭對手且符合消費者利益需求的差異化品牌訴求點，做一個品牌概念的開創(chuàng)者“NO.1”，而不是跟隨者，搶先占據(jù)消費者的心智。這對一個品牌來講至關重要，因為消費者很容易將后進入市場的跟隨品牌視為“模仿秀”而低估其價值，即使其做得再好、再努力，也是這樣。

國內外的許多案例已經證明，“me too（我也是）”的“模仿秀”戰(zhàn)略只會將品牌帶入歧途。

例如，百事可樂剛進入市場時，使用“me too（我也是）”戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)，可口可樂借機推出“只有‘可口可樂’才是真正的可樂”戰(zhàn)略，提醒消費者其他皆為冒牌貨，給百事可樂以迎頭痛擊。后來當百事可樂確定了自己“年輕一代的選擇”品牌核心價值后，才得以與可口可樂平分秋色。

又如，多年來，許多新品牌向可口可樂、百事可樂發(fā)起了無數(shù)次進攻，均以失敗而告終。然而，七喜卻以“非可樂”的定位，提出“非可樂”的新概念，將自己提升至和可樂并列的地位，獲得了極大的成功。

王老吉之所以能脫穎而出，正是因為其尋找到了一個個性鮮明、獨特，且又高度差異化的品牌訴求點──“預防上火”，并成為這個品牌概念的開創(chuàng)者“NO.1”。然而，“和其正”步其后塵也打“喝了不上火”牌，只能給人“模仿秀”之嫌，前景令人擔憂。

另外，“和其正”的第二品牌訴求點“熬夜傷神補元氣”，其實也被王老吉的品牌訴求所涵蓋。王老吉的電視廣告“不怕上火的世界杯”有這樣的場景：小張是個超級球迷，為看世界杯，連續(xù)一星期每天只睡兩三個小時，熬得滿眼血絲，牙齦發(fā)炎，“經常熬夜，導致虛火上升，此時有一盒清熱降火的王老吉在手就最好不過了……”

“me too（我也是）”策略使“和其正”在競爭的開局階段便處于劣勢地位，如果價格比王老吉低，會讓消費者懷疑其品質；如果價格比王老吉高，消費者又有什么理由要拋棄王老吉而選擇“和其正”呢？如果口味有差異，王老吉是涼茶始祖，先入為主，消費者會覺得“和其正”不太正宗。如果口味差不多，消費者會覺得既然口味差不多，也就沒有必要非得選擇“和其正”。

總之，即使“和其正”再努力，做得再好，“模仿秀”的登臺亮相也會讓消費者低估其價值。

其實，一杯小小的涼茶承載著豐厚的內涵，還有許多未被競爭者挖掘且又能打動消費者的品牌訴求點，“和其正”要擺脫競爭的劣勢地位，就應該開辟一番新天地，做一個品牌概念的開創(chuàng)者“NO.1”，只有在那里，“和其正”才有可能風光無限。