２００７年并購臉譜

據Dealogic的數據顯示：2006年全球并購交易總額達到3.87萬億美元，較2005年增長29%。而2007年剛剛過半，全球并購態勢卻有愈演愈烈之嫌，無論是“道瓊斯”并購案的峰回路轉還是娃哈哈與達能的陳年舊賬，都讓我們領略到了不同的心情和故事。

近段時間，全球并購事件風涌云動，煞是壯觀。

2007年以來，關于并購的話題持續升溫。在全球范圍內，最轟動的莫過于默多克以56億美元之巨收購道瓊斯旗下的《華爾街日報》。另傳，微軟也正在準備對雅虎發起收購之戰。而在國內，關于并購的話題卻顯得分外沉重：聯想集團收購IBM個人電腦事業部之后生死未卜，而大陸的TCL在對湯姆遜彩電部門、臺灣明基對西門子手機部門的收購中都相繼陷入了困境。而娃哈哈的掌門人宗慶后，更是因為十年前的一樁收購案而積怨爆發，和昔日的合作伙伴—法國達能公司撕破臉皮、兵戎相見。

在熱鬧背后，是截然不同的遭遇和心情。通過幾張具有標本意義的臉譜，也許對了解2007年并購業能起到一管窺豹的作用。

憤怒的宗慶后

11年前娃哈哈一次輕易的“以身相許”，令宗慶后一直如鯁在喉，到今天已經到了非進行刮骨療傷不可的地步。

自從2007年4月初，宗慶后聲稱娃哈哈遭遇達能集團惡意收購以后，雙方的矛盾不斷升級：達能集團于5月9日向瑞典斯德哥爾摩仲裁庭提出8項仲裁申請，并于6月4日在美國聯邦法院對作為“非合資公司”法定代表人之一的宗馥莉(宗慶后之女)提起訴訟；第二天宗慶后憤然而起，提出辭去娃哈哈合資公司董事長職務；達能又毫不動搖，于6月6日宣布接受他的辭職；6月7日宗慶后和娃哈哈合資公司的員工、經銷商等都發出了措辭激烈的公開信；7月10日，沈陽市中級人民法院受理沈陽娃哈哈起訴達能中國區總裁秦鵬一案……

在這場爭斗中，宗慶后的強悍與脆弱同樣彰顯無遺——

在與達能11年的合資期間，宗慶后充分展示了自己的強勢。合作之初，宗慶后就與達能“約法四章”：第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。隨后10年中，宗慶后果然憑借其在娃哈哈多年的威望、強硬的作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。

宗慶后在經營、管理和銷售上同樣具有超強能力。除了娃哈哈礦泉水在中國同行業中名列前茅以外，他于1998年推出的“非常可樂”和 2005年推出的“營養快線”都取得了巨大的成功，廣大娃哈哈的經銷商也跟著宗慶后賺得盆滿缽滿，自然對他忠心不貳，也在此次和達能的爭斗中堅決站到了他的一邊。

達能打出訴訟的殺手锏，原意更多是在逼宗慶后就范，誰知宗慶后卻偏偏不買賬，不但立即宣布辭職，而且立即發表致達能董事會的公開信，披露事實真相。據了解，在達能起訴娃哈哈與宗慶后的時候，娃哈哈已經邀請了龐大的法律隊伍來應對這場跨國訴訟。

但宗慶后也有自己的軟肋，因為達能手握白紙黑字的合同，這是任何一方都難于抵賴的事實。從本質上講，在不違反國家的法律法規的前提下，只要是雙方自愿簽訂的合同，就應該具備法律意義上的約束力。當然，不是說所有不合理的約定只要白紙黑字了就永遠不能調整，但是這種調整一定要通過對時機的敏銳捕捉、對商業規則和原始條款的合理運用以及有理有據有節的商業談判來實現(有時可能還需要借助外部的力量)，而靠意氣用事、口號連天，把經濟問題政治化，更不惜靠拼個魚死網破，則顯示了宗慶后的小家子氣。而宗慶后的“無賴”背后，凸顯的正是宗慶后的無奈。

這樁糾紛的原因，歸根到底一句話：想鉆空子的人被別人鉆了空子——宗慶后及其創業團隊為了實現對原來是國有資產的娃哈哈進行MBO，不惜“引狼入室”和外方合作，誰知這只“狼”來了以后不但不走了，而一心想著把原來的主人趕出去。宗慶后自然選擇了殊死搏斗。

品牌、商標對一個現代企業而言，其重要性是不言而喻的。但同樣曾經高舉過“民族品牌”大旗的聯想，在處理此類問題時顯然更有經驗和成熟：聯想在整合香港聯想和北京聯想準備上市時，柳傳志就痛下決心，將香港的合作伙伴請出門外；2005年，聯想準備進軍國外市場時，發現其英文商標“LEGEND”被人搶注，為此，聯想斥資數億元，毅然啟用“LENOVO”新商標，以絕后患。

無奈的李焜耀

2007年5月8日，因為明基涉嫌內幕交易，臺灣桃園地檢署正式對包括董事長李耀在內的五名公司高管提起訴訟。據悉，這五名高管分別為明基董事長李耀、總經理李錫華、財務副總裁游克用、財務主管劉維宇和會計主任劉大文。

檢方稱，明基收購西門子手機部門之后就開始巨額虧損。但是在明基公布虧損之前，李耀、李錫華、游克用和劉維宇就通過拋售股票獲利3000萬臺幣，然后將這筆費用存入馬來西亞銀行。隨后，當明基股價下跌后，他們又利用這部分資金回購了4200股明基股票，用以刺激股票市場。因此，李耀、李錫華、游克用和劉維宇四人是因為內部交易而被起訴。而劉大文則是在知曉公司財務狀況的前提下，幫助上述四人轉移資金，因此以違反證券法和洗錢罪名被起訴。

在一個多月之前，明基公布了該公司2006年全年財報。由于收購西門子手機業務戰略失敗，導致明基虧損276.1億元新臺幣（折合8.327億美元）。明基董事長李耀決定對此負責，在周二的董事會會議中提出辭呈，不過遭到公司董事會反對。這已是李耀第二次表達出卸任公司董事長的想法。

一年前，李耀給“BenQ”插上了品牌國際化的翅膀，在所有的選擇中，他并購了西門子手機。因為，“這能讓速度加快10年”。為這一戰，李耀準備了2億歐元的糧草，但是，砸進去了6億多歐元，不但沒有停止德國西門子手機的虧損，反而把明基的其他業務拖累了。

“我天生好冒險。”李耀則聲稱。對他而言，人生就是一場賭局。2001年11月5日，中國蘇州運河，李耀宣布明基正式脫離Acer大家族，自創以紫色蝴蝶為象征的BenQ品牌。對著臺下的老長官施振榮和滿場的明基工作人員，李耀說：“我正在做一生中最大的冒險。”而過去十年，李耀一直都是憑著自己的精準眼光與強悍執行力，成為屢打勝仗的冒險大將軍：他曾經成功促成聯友光電與達科技合并，并主導明基與飛利浦（Philips）合組光驅公司……

李耀的冒險源自于他心中的品牌情結。有人稱其對品牌有著宗教般的追求：“李耀心里對品牌有很強的企圖心，如果有一天，明基的品牌能夠贏過宏基，可能就是他心中最大的滿足。”1976年加入宏基的李耀，近30年的歷練讓他對于中國臺灣科技公司的短板非常清楚，主要的癥結就是品牌：“技術變化太快了，并且消費者的習慣也在不停的變化，”李耀說，“唯一長久的就是一家公司擁有的品牌以及經營的理念。”

李耀在明基的品牌上投入了大賭注，據其介紹，過去幾年在品牌推廣方面的投入超過一億美元。為了做自己的品牌，明基不惜得罪自己的大客戶，即使影響到收入也在所不惜。在明基推出了自己的品牌手機之后，明基失去了過去的大客戶摩托羅拉的訂單，以致收入大損。

得意的默多克

正當中國人還沉浸于“五一勞動節”的長假里時，大洋彼岸的華爾街傳出了今年最為轟動的媒體收購案——默多克旗下的新聞集團出價56億美元（每股60美元的現金，或現金加股票）購買《華爾街日報》及其母公司道瓊斯。

而此后的三個月內，曾經變數叢生—首先是掌控了道瓊斯集團64%股份的班氏家族在默多克收購案發布的當日，便通知道瓊斯董事會，稱家族中超過半數的股份持有者反對收購；其后，MySpace的創始人格林斯潘公開致函道瓊斯，稱愿意借款4億至6億美元給班氏家族，讓其避免被默多克收購。格林斯潘還稱已經找到了四家投資商，愿意貸款給班式家族以回購道瓊斯股份……最終，默多克還是如愿以償，以56億美元成功收購道瓊斯。

自此，76歲的默多克成了新聞界大亨中的大亨。資產價值超過700億美元的默多克，他的新聞集團旗下百多份報紙覆蓋亞洲、澳洲、美洲和歐洲，福克斯臺與星空衛視等各國的電視臺亦是他的搖錢樹，如今默多克又如虎添翼地得到了《華爾街日報》。《華爾街日報》精干的600人編采隊伍和能吸引高端消費廣告商的206萬精英讀者群，都將是無價之寶。最新的數據顯示，《華爾街日報》網絡版（WSJ.COM）在全球已擁有超過100萬付費訂戶，是全球付費用戶最多的網站和最成功的網上收費刊物。這一成功平臺也正好契合了默多克要創建更大規模網絡媒體的戰略。

76歲的默多克始終認為自己是個“報人”，但人們似乎并不因此尊敬他。過去50多年中，默多克締造了無數的傳奇，但他所最鐘愛的“玩具”——報紙，卻給他帶來了最多爭議。默多克的名字總與“小報”一詞緊密關聯，他所掌控的100余家報紙，永遠在一種信奉“流行主義”的功利價值觀下流暢運轉。而且，關于默多克左右逢源、靈活多變的政治立場如何幫助新聞集團在澳大利亞、英國和美國獲得政策傾斜的例證，一直在坊間流傳。在一次宴會上，CNN創始人泰德·特納曾不無諷刺的表示：“小布什把薩達姆比喻成撒旦是錯誤的，我還沒把默多克說成是撒旦呢！”

默多克從不回避讓自己的政治偏好出現在自家媒體上，并透過特殊途徑與執政政府保持密切關系，這與《華爾街日報》在人們心目中的冷靜、誠摯、高端，公正無偏見的形象相左。經過交涉，默多克被迫簽訂了“編務獨立協議”，確保在默多克與《華爾街日報》之間構造了一層“防火墻”。

“他就是想征服世界，而且他似乎能做到”，默多克的競爭對手、維亞康姆集團董事長雷石東評價他說。而時代華納的董事長理查德·帕森斯說默多克“差不多是個18世紀的家伙：世界還正在形成期，他要在荒野里開辟出一塊地盤，并守衛它。”默多克的成就，很大程度上來自于他無所忌憚的性格，以及無所不用其極的方法論。

對于熱衷于影響力的默多克而言，如果說發行量300萬份的《太陽報》為他帶來了影響普通大眾的平臺，《金融時報》和《華爾街日報》就相當于“皇冠上的寶石”——它們對世界政治、經濟都擁有舉足輕重的影響。早在1988年，默多克在接受采訪時，就表示只有《金融時報》和《華爾街日報》這樣的報紙，才能夠為全世界的人提供巨大價值。