家族企業(yè)難題

家族企業(yè)正成為世界范圍內(nèi)的熱點(diǎn)話題。“保持家族企業(yè)的活力也許是世界上最艱巨的管理任務(wù)”，這是美國管理學(xué)家蘭德爾·卡洛克的話，但其實(shí)，只要吸收了現(xiàn)代化的管理模式，家族企業(yè)仍然可以取得成功，它與現(xiàn)代化的企業(yè)管理并不矛盾。

1987年，美國管理學(xué)家蘭德爾·卡洛克在他的名著《怎樣保持家族企業(yè)健康發(fā)展》一書中，開場(chǎng)白便直言：“保持家族企業(yè)的活力也許是世界上最艱巨的管理任務(wù)。”

家族企業(yè)本身是一個(gè)中性概念，它只是根據(jù)家族成員占有企業(yè)財(cái)富的多少而界定的一種企業(yè)存在形式。有專家指出，一般符合如下一項(xiàng)或幾項(xiàng)定義即可歸納為家族企業(yè)：企業(yè)50%以上的普通可投票股權(quán)由一個(gè)具有血緣或姻親關(guān)系的家族成員擁有；企業(yè)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)或董事會(huì)主席認(rèn)為企業(yè)是家族企業(yè)；企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中51%以上的職位由擁有企業(yè)股權(quán)的家族占據(jù)，并且企業(yè)的股權(quán)由兩代或兩代以上的家族成員掌握。

相對(duì)于“非家族企業(yè)”，家族企業(yè)在世界各國企業(yè)中的規(guī)模、貢獻(xiàn)及經(jīng)營(yíng)水平毫不遜色。成功的家族企業(yè)全世界比比皆是。例如《幸福》雜志所列的500家大型企業(yè)中，有175家為家族企業(yè)；在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族企業(yè)所控制；歐洲也是家族企業(yè)盛行的地區(qū)，43%的歐洲企業(yè)是家族關(guān)聯(lián)。目前，家族企業(yè)在世界各地經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中仍然占舉足輕重的地位，發(fā)達(dá)國家或地區(qū)總產(chǎn)值中家族企業(yè)產(chǎn)值所占比例不斷上升。

這些足以表明，家族企業(yè)本身是有生命力的。但是，家族管理卻不利于一個(gè)大企業(yè)的生存和發(fā)展。對(duì)于家族企業(yè)本身來說，只要吸收了現(xiàn)代化的管理模式，仍然可以取得成功。僅僅把家族企業(yè)看作落伍、保守的作坊式企業(yè)，不免有些失之偏頗。香港巨商李嘉誠資本的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。然而他們的成功絕不是因?yàn)榧易逯频墓芾恚∏∠喾矗撬麄兲黾易蹇蚩虻默F(xiàn)代公司制，才使李氏家族能夠不斷提高產(chǎn)業(yè)層次、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模并實(shí)現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。因此，家族企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)管理并不矛盾。

根據(jù)參與企業(yè)管理的家族成員之間的關(guān)系，家族企業(yè)大致有三種類型：兄弟檔（或兄妹檔）、夫妻檔、父子檔。當(dāng)然，有的家族企業(yè)比較復(fù)雜，可能兼有以上兩種或者三種關(guān)系。

“兄弟檔”家族企業(yè)

在兄弟檔（或兄妹檔）類型的家族企業(yè)中，會(huì)有兩種情況：一種是一方相對(duì)強(qiáng)勢(shì)，在公司決策層面有絕對(duì)的權(quán)威，而另外一方相對(duì)弱勢(shì)，更多的是起輔佐的作用。比如盛大公司的陳天橋與陳大年兄弟，均瑤集團(tuán)的王均瑤、王均金、王均豪兄弟；另外一種情況，就是雙方或幾方都處于均勢(shì)的地位。比如遠(yuǎn)大集團(tuán)的張劍與張躍、希望集團(tuán)的劉永好、劉永行、劉永美、劉永言四兄弟。

在盛大公司，陳天橋擁有絕對(duì)的權(quán)威，一直獨(dú)占風(fēng)頭，而搞技術(shù)出身的弟弟陳大年，安心躲在公司里負(fù)責(zé)研發(fā)的事情，雖然在公司壯大的過程中做出不錯(cuò)的成績(jī)，卻顯得默默無聞。在均瑤集團(tuán)，生前的王均瑤一直擔(dān)任第一號(hào)“男主角”，負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略和投資，王均金負(fù)責(zé)航空和乳業(yè)，王均豪負(fù)責(zé)置業(yè)。在國美，黃光裕更是一言九鼎的“帝王”，其它兩個(gè)妹妹和妹夫只能處于輔佐的地位。這種情況之下的家族企業(yè)主次分明，不容易發(fā)生內(nèi)部動(dòng)蕩。

如果一方不甘心于相對(duì)弱勢(shì)的地位，那么家族企業(yè)的穩(wěn)定性會(huì)受到影響。據(jù)傳，陳大年與哥哥之間后來也發(fā)生一些不愉快，而這些不愉快很大一部分是發(fā)生在他娶了一個(gè)精明的上海老婆之后。這位陳大年夫人認(rèn)為，自己的老公貢獻(xiàn)那么多，卻享受不到相應(yīng)的權(quán)力和利益，于是開始提出各種要求，甚至不惜通過律師準(zhǔn)備對(duì)簿公堂。

如果家族企業(yè)的雙方或幾方都處于均勢(shì)的地位，那么往往會(huì)上演一山難容兩虎的好戲。14年前，張劍與張躍開始一起創(chuàng)業(yè)，很快使遠(yuǎn)大空調(diào)在市場(chǎng)上名聲鵲起。但此時(shí)，在公眾場(chǎng)合拋頭露面地多是張劍，而張躍則是以助理的身份隱身幕后，外面也習(xí)慣于稱呼他們?yōu)椤皬垊π值堋薄Ｔ?001年福布斯中國富翁排名榜上，張劍、張躍兄弟名字還并列在一起，但到了2002年，卻只有哥哥張躍的大名，弟弟張劍的名字卻不知道去了哪里。兩人的分家源自于對(duì)以后事業(yè)的定位—張躍緊緊抓住直燃機(jī)空調(diào)這個(gè)行當(dāng)，聲稱要做一輩子，決不改行，并且發(fā)誓不讓公司上市；但張劍則極力主張遠(yuǎn)大的多元化，認(rèn)為直燃機(jī)空調(diào)未來市場(chǎng)潛在很大危機(jī)，于是把精力放在了遠(yuǎn)鈴整體浴室這個(gè)比較超前的項(xiàng)目上。

有人說兄弟公司無法解決所有權(quán)的繼承問題，也有人指出這是家族企業(yè)發(fā)展的宿命，但也有人認(rèn)為這是民營(yíng)企業(yè)走向成熟的開始。其實(shí)兄弟分家并一定是一件壞事，因?yàn)橹静煌啦缓蠀s非要捆綁在一起互相煎熬，那么產(chǎn)生的內(nèi)耗會(huì)大大影響家族企業(yè)的發(fā)展。像希望集團(tuán)的劉永好、劉永行、劉永美、劉永言四兄弟，分家后各奔前程，都取得了不錯(cuò)的成績(jī)；而黃俊欽、黃光裕兄弟倆當(dāng)年及早分家，都在各自的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造了商業(yè)成功的神話——這個(gè)貧困的農(nóng)村家庭養(yǎng)育的兩個(gè)兒子，竟然都名列中國富人排行榜前列（在2005年胡潤(rùn)的百富榜上，黃俊欽已經(jīng)以55億的資產(chǎn)躥升至第13位）。

因?yàn)樾值芊旨覍?dǎo)致雙贏局面最典型的例子，莫過于印度的米塔爾家族。拉爾·米塔爾從1952年開始在印度加爾各答收購了一家經(jīng)營(yíng)慘淡的鋼鐵廠，改名Ispat鋼鐵廠，這里成為米塔爾家族鋼鐵帝國的第一起點(diǎn)。拉爾·米塔爾有三個(gè)兒子：拉克什米·米塔爾、普拉默德·米塔爾與維諾德·米塔爾。拉克什米·米塔爾從25歲開始就去海外獨(dú)立發(fā)展，后來開動(dòng)“并購戰(zhàn)車”，在全球收購了一系列的鋼鐵公司，其中包括曾占據(jù)著全球鋼鐵行業(yè)頭把交椅的阿塞洛鋼鐵公司。米塔爾用了30年的時(shí)間，把一家印度鋼鐵小作坊變成了總部在倫敦、注冊(cè)地在荷蘭，并在美國紐約證券交易所及荷蘭阿姆斯特丹泛歐期貨交易所上市的全球第一大鋼鐵公司。

而兩位弟弟一直留在本國發(fā)展，并于上世紀(jì)九十年代分家。他們控制下的鋼鐵公司， 2005年年收入達(dá)到15億美元左右，成為印度最大的鋼鐵公司之一。根據(jù)今年最新的財(cái)務(wù)報(bào)告，拉爾·米塔爾名下的米塔爾-阿塞洛鋼鐵集團(tuán)2006年銷售額高達(dá)885億美元，利潤(rùn)也高達(dá)118億美元。拉爾·米塔爾以320億美元的個(gè)人財(cái)富，名列福布斯全球富翁排行榜第五位。如果再加上米塔爾兩位弟弟在印度的產(chǎn)業(yè)，米塔爾家族2006年的總銷售收入將高達(dá)900億美元，不僅成為印度最富有的家族，在全球舞臺(tái)上，也是名列前茅的大家族，令整個(gè)印度都引以為豪。

樹大要分杈，這是自然規(guī)律。在家族企業(yè)中，不合則分，也許可以避免同根相煎的悲劇。

“夫妻檔”家族企業(yè)

在絕大多數(shù)家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者的另一半起著不可忽視的重大作用。

“夫妻檔”家族企業(yè)，一般是以男方為主，女方充當(dāng)著賢內(nèi)助的作用。比如黃光裕與其夫人杜鵑。杜鵑畢業(yè)于北京科技大學(xué)，在中國銀行任放款專員。1993年，黃光裕因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系與杜鵑相識(shí)。那一年，黃光裕剛和大哥黃俊欽分家，正處在事業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。既漂亮能干、又擁有良好教育背景和工作單位的杜娟，無疑讓年輕的黃光裕為之心動(dòng)；而連初中都沒有畢業(yè)的黃光裕，卻有著聰明的頭腦和奮勇的進(jìn)取心，這也讓杜娟不得不為之側(cè)目。1996年，黃光裕與杜娟終于“土洋結(jié)合”。1999年，杜娟從中國銀行辭職，投身于正飛速發(fā)展的國美。她長(zhǎng)期擔(dān)任上市公司國美電器的執(zhí)行董事，為黃光裕打理在香港的業(yè)務(wù)，同時(shí)還是鵬潤(rùn)投資的副總裁，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)海外業(yè)務(wù)和購并。2007年3月20日，鵬潤(rùn)投資集團(tuán)和私募基金公司貝爾斯登商業(yè)銀行簽署諒解備忘錄，成立上限為5億美元的聯(lián)合投資基金，共同投資中國零售企業(yè)。而此次重大戰(zhàn)役中的直接操盤手，就是黃光裕的夫人杜鵑。在備忘錄簽署現(xiàn)場(chǎng)，黃光裕身邊的杜鵑顯得頗為耀眼——她操一口流利的英語，思路敏捷地與美方伙伴交流周旋。

在“夫妻檔”家族企業(yè)中，也有很多“陰盛陽衰”的現(xiàn)象。一般是以女方為主，男方充當(dāng)著賢內(nèi)助的作用。在一次貿(mào)易會(huì)上，張茵認(rèn)識(shí)了后來的丈夫劉名中。當(dāng)時(shí)劉名中是一位事業(yè)有成的醫(yī)生，并兼職做鋼材貿(mào)易，精通多國語言。在張茵的慫恿下，劉名中拋開自己的事業(yè)，和她一起創(chuàng)業(yè)。1990年，張茵與丈夫劉名中做出決定，把事業(yè)遷往世界最大的原材料市場(chǎng)美國，在那里建立了美國中南公司，為其在中國的工廠購買并提供可回收廢紙。初到美國，不會(huì)說英文的張茵，和丈夫一起一家一家尋找客戶。張茵事后感慨道，女人在挑選另外一半的時(shí)候，必須看重對(duì)方是否和你一樣專注事業(yè)，否則相互不能理解，日子久了就會(huì)累。而劉名中就完全能做到這一點(diǎn)，在負(fù)責(zé)公司的發(fā)展、處理公司的事務(wù)方面，他甚至比張茵還厲害。有的人會(huì)介意：作為一個(gè)男人，卻屈居于女人之下。但劉名中根本沒在意，不在乎那些虛榮的東西。兩人相處的原則是：有錯(cuò)就要認(rèn)錯(cuò)，而且對(duì)事不對(duì)人。董事長(zhǎng)張茵有時(shí)做得不對(duì)，作為副總裁的劉名中會(huì)進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)。

“夫妻檔”家族企業(yè)中，也有夫婦兩人旗鼓相當(dāng)?shù)摹顬懪c吳征的結(jié)合，就是一對(duì)典型的名女人加財(cái)富老公的商業(yè)成功案例。在事業(yè)分工上，吳征以資本操作和管理為主，楊瀾則是創(chuàng)意更多一點(diǎn)，同時(shí)兼任著公司形象大使的身份，會(huì)更多地在外面拋頭露面。在海外的華人圈里，吳征早就是一個(gè)名氣頗響的年輕的華人實(shí)業(yè)家；到了內(nèi)地，因?yàn)闂顬懯敲餍牵艿降年P(guān)注自然比吳征要多一些；而在香港，兩人的名氣差不多。兩人有共同的文化理念，又各有所長(zhǎng)，自然是相得益彰。

在“夫妻檔”家族企業(yè)中，如果因?yàn)橹卮笠馔馐鹿识鴮?dǎo)致一方不能繼續(xù)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，那么另外一方無疑是最好的“替補(bǔ)隊(duì)員”。外表柔弱的龔如心，早年輔佐丈夫王德輝一起創(chuàng)業(yè)。當(dāng)公司的發(fā)展如日中天的時(shí)候，王德輝卻分別于1983年和1990年遭遇了兩次綁架。前一次綁架在支付了1100萬美元后獲得釋放，而第二次綁架在支付了6000萬美元的贖金后，王德輝卻從人間蒸發(fā)了，從此杳無音信。龔如心并沒有被這突如其來的打擊所擊倒，在她的繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)下，公司勢(shì)力不斷壯大，資產(chǎn)也在成倍的增長(zhǎng)。在龔如心的不斷努力下，華懋集團(tuán)已發(fā)展成為亞洲首屈一指的投資公司，1997年7月，美國《福布斯》雜志公布的世界超級(jí)富豪榜中，龔如心以70億美元個(gè)人資產(chǎn)名列世界華人女首富。

當(dāng)然，在傳統(tǒng)型的家族企業(yè)中，父子、兄弟、夫妻等各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系如何處理，也是一大難題。比如在盛大公司，陳天橋與陳大年兄弟之間早年相對(duì)單純的關(guān)系，便因?yàn)閮扇似拮拥募尤耄瑥亩兊酶訌?fù)雜，往往會(huì)有進(jìn)一步惡化的趨勢(shì)；而龔如心與公公王廷歆之間，更是上演了一出世紀(jì)遺產(chǎn)爭(zhēng)奪案，雙方惡語相向、勢(shì)同水火。

當(dāng)然，“夫妻檔”家族企業(yè)中也并非全是舉案齊眉的和諧故事，也有因?yàn)橥伯悏?mèng)從而反目成仇，最后釀成悲劇的。李爽曾是一名芭蕾舞演員，后來嫁給一個(gè)房地產(chǎn)公司的老總。不甘寂寞的李爽，在過了一段安逸的“全職太太”生活后，開始進(jìn)入丈夫的公司從事銷售工作，并任公司副總經(jīng)理。李爽沒有讓丈夫失望，在不到兩年時(shí)間里便使自己名聲大噪，在業(yè)內(nèi)獲得了“美女操盤手”以及“地產(chǎn)美女”的殊榮。但事業(yè)的成功并沒有給婚姻增加潤(rùn)滑劑，相反，年輕、漂亮、外加女強(qiáng)人的各種優(yōu)勢(shì)，讓她與比自己年長(zhǎng)得多的丈夫之間積累了很多不可調(diào)和的矛盾。最后兩人決定離婚。就在兩人達(dá)成協(xié)議離婚的時(shí)候，悲劇發(fā)生了——在離婚協(xié)議簽訂后的兩個(gè)月后，李爽被公司免除了一切職務(wù)；半個(gè)月之后，通州公安分局接到匿名舉報(bào)信，舉報(bào)李爽在公司任職期間有職務(wù)侵占行為，李爽被警察刑事拘留。李爽拒不承認(rèn)自己有職務(wù)侵占行為，認(rèn)為公司是自家的公司，而在自己與丈夫的離婚協(xié)議書中，丈夫已經(jīng)同意給自己離婚費(fèi)用900萬元，但一直沒有兌現(xiàn)。后來丈夫告訴自己可以通過與其他公司簽合同時(shí)多加些數(shù)額，讓對(duì)方返回現(xiàn)金的方法解決。但最后，法院還是認(rèn)定李爽職務(wù)侵占行為成立，她身陷牢獄之災(zāi)中。

在生活中講情，追求關(guān)系的親密無間；而在事業(yè)中講理，爭(zhēng)取權(quán)益和分工的清楚明晰。這對(duì)“夫妻檔”家族企業(yè)是至關(guān)重要的原則。

“父子檔”家族企業(yè)

在中國，“子承父業(yè)”一直是中國富翁們最根深蒂固的慣有模式。中國的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，都是這種“父子檔”類型的家族企業(yè)，家族企業(yè)的更新?lián)Q代正在加速進(jìn)行：魯偉鼎（魯冠球之子）成為萬向集團(tuán)的總裁，周海紅（周耀庭之子）擔(dān)任紅豆集團(tuán)董事局第一副主席，23歲的劉暢（劉永好之女）出現(xiàn)在民生銀行和金鷹成長(zhǎng)基金的股東名單中……

權(quán)杖交接，關(guān)鍵要做好過渡時(shí)期的工作。我國家族企業(yè)過渡模式有如下幾種：

一是垂簾聽政式：創(chuàng)業(yè)者感覺公司離不開自己，別人主事不放心。即便該退居二線了，他們也還要圍繞自己創(chuàng)造的企業(yè)這臺(tái)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)終生，成為工作狂。但他們必須認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：如果不能完成管理梯隊(duì)的建設(shè)，將企業(yè)安危系于自己一身，其結(jié)果是災(zāi)難性的；

二是顧問扶送式：三株公司吳炳新董事長(zhǎng)和張薔總裁的說法最為典型。吳炳新找她談。她說：“我行嗎？”吳說：“你行。你先騎上馬，我送你一程。這個(gè)企業(yè)是我的，你干不好我可以隨時(shí)救你。實(shí)在不行，我再放你。打個(gè)比方，原來我劃了一個(gè)圈，我自己跳進(jìn)去領(lǐng)著大家跳；現(xiàn)在我劃了一個(gè)圈，你帶領(lǐng)大家跳，我看著你跳。跳得不好，我再指導(dǎo)你。試試吧，有我呢。”

三是撒手放開式：典型例子是方太“二茅”。在方太公司的交接班問題上，老將淡出，少帥執(zhí)印。人們似乎覺察到，隨著方太公司的成長(zhǎng)和茅忠群的出場(chǎng)，父親茅理翔的身影已經(jīng)慢慢隱在那巨大的帷幕后面了。

當(dāng)被問到：“你在那么年輕的時(shí)候就坐到了這么一個(gè)位置上，是否有趕鴨子上架的感覺？”時(shí)，方太集團(tuán)總裁茅忠群的回答比較有意思：“比如過去的皇帝，他出生在一個(gè)皇帝世家，你說他是幸運(yùn)還是不幸運(yùn)的？尤其有些不是做皇帝材料的卻要硬著頭皮去做皇帝。”

茅忠群是一個(gè)性格比較內(nèi)向的人，還在讀高一的時(shí)候就到學(xué)校宿舍去住了，所以在家里呆得時(shí)間很少，暑假回去的時(shí)候就像客人一樣。但血緣關(guān)系是任什么也阻隔不了的。1994年茅忠群上海交大碩士畢業(yè)之后，就被父親“請(qǐng)”回了飛翔集團(tuán)。在不聲不響地呆了一年以后，便開始擔(dān)任集團(tuán)的總經(jīng)理。任職前，他們父子之間曾有過“約法三章”，其中有條：如果遇到觀點(diǎn)達(dá)不成一致的時(shí)候，盡量由兒子來做主。由于觀念不同，父子之間的爭(zhēng)執(zhí)自然難免，但讓茅理翔“心痛”的是，兒子上任伊始就開始“革”自己的“命”——茅忠群把父親幾十年拼打出來的品牌“飛翔”要舍棄掉，重新起用“方太”這個(gè)名字！

茅忠群在當(dāng)總經(jīng)理之前，從沒有專門學(xué)過管理，完全是憑自己的直覺和摸索、任著一股沖勁和悟性，進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改進(jìn)。讓外人刮目相看的是，企業(yè)并沒有出現(xiàn)大的失誤，一直在平穩(wěn)地發(fā)展著。茅忠群總結(jié)：“從1996年開始開發(fā)新的產(chǎn)品，可以說90%以上都是成功的。”在追問下，他也并不遮飾自己的失敗之作：“當(dāng)初有客戶反映深型抽油煙機(jī)體積太大，薄型抽油煙機(jī)又沒有多少力來抽油煙。于是我們開發(fā)了一個(gè)叫壓深型的抽油煙機(jī)，我感覺它一定能夠解決這樣的問題。這個(gè)方案是我強(qiáng)力推廣和執(zhí)行的，但最后開發(fā)出來效果不好，后來只得取消了。”

“剛開始做時(shí)很有底氣，什么都不怕。但越做到后來就越?jīng)]有底，覺得自己什么都不懂了，需要充電了。” 茅忠群坦言，雖然自己要比同齡的人承受更多的壓力，但當(dāng)初卻沒有過怕的感覺，反而感覺到很刺激。然而在自己莽撞莽打的“三板斧”后，心里卻越來越?jīng)]有底，覺得自己什么都不懂了。他深深知道，憑他內(nèi)向和執(zhí)拗的脾氣，以及那么一絲聰明與天分，他也許能拗過舐犢情深的父親茅理翔，卻最終拗不過殘酷無情的市場(chǎng)。于是在2000年，年僅30歲的茅忠群走進(jìn)了中歐的MBA課堂。

讓茅忠群印象最深的，是一些實(shí)用的課程。比如管理會(huì)計(jì)，等他一學(xué)完，便馬上把其中的一些內(nèi)容照搬到自己的企業(yè)中，按照每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)型號(hào)做出了利潤(rùn)貢獻(xiàn)計(jì)算表，這張表他們?cè)瓉硎菦]有的。

在班上，茅忠群是年齡最小的一個(gè)，別的同學(xué)都叫他小弟弟。大家也時(shí)時(shí)拿方太說事，熱情地出謀劃策，告訴他應(yīng)該怎么做。但他大多數(shù)還是姑且聽之，一副“我有我主張”的心思。茅忠群與眾不同的地方，還體現(xiàn)在對(duì)這些特殊朋友們的態(tài)度上。其它的人都巴不得馬上把這些同學(xué)關(guān)系變現(xiàn)成人民幣。但他卻有相反的看法：“同學(xué)最好保持單純的關(guān)系，如果合作了可能就要解除同學(xué)關(guān)系，商業(yè)上的合作總是難免摻雜其它的東西在里面。茅忠群也曾有把同學(xué)引進(jìn)自己的企業(yè)的打算，但最后都是因?yàn)檫@個(gè)想法而作罷。

2002年茅忠群從中歐畢業(yè)。當(dāng)初還在上戰(zhàn)略管理課時(shí)，他就結(jié)合自己的企業(yè)情況，完成了一篇文章：《方太的戰(zhàn)略發(fā)展》。等一回到企業(yè)后，他馬上進(jìn)行了實(shí)施，主張把企業(yè)定位在“方太廚房專家”上。父親茅理翔還是覺得難以理解，覺得他越做越“狹隘”—為什么把自己卡死在廚房？為什么不憑借方太的無形資產(chǎn)做其它的彩電、空調(diào)之類的東西……茅忠群仍然使用他的“絕招”：“能說服他時(shí)我就盡力說服他；要是實(shí)在說服不了我就不說服了，照自己的想法去做得了。我是比較固執(zhí)的一個(gè)人。”所幸的是做父親的很開明，尤其是在他讀了MBA以后，常常是保留自己的意見、尊重兒子的選擇，在一邊靜觀其變。

依靠職業(yè)經(jīng)理人？有很多企業(yè)家覺得這簡(jiǎn)直是在開玩笑。“我們辛辛苦苦打拼出來的家產(chǎn)哪經(jīng)得起他們折騰！”他們普遍認(rèn)為，中國目前尚未形成真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業(yè)無法相信沒有血緣關(guān)系的人。兩權(quán)相害取其輕，還是家人背叛的可能性比較小！