企業需要戰略轉移能力

唯一不變的就是變。

在一個開放競爭的動態商業社會中，內外部因素的變化，使現代企業時刻處于未來的不確定之中，所謂“半部論語治天下”的時代一去不復返。沿用過去時代的戰略，對于很多企業來說也許意味著的不是守成，而是失敗。在一個巨變的時代，當初再富有宏圖大志的企業戰略，都面臨著調整和轉移的可能。

前不久，隨著吳鷹的離去，宣布了UT斯達康在中國戰略的失敗，值得一提的是，曾幾何時，UT斯達康曾經被看成是富有戰略能力的企業。然而，商業社會永遠無法完全預知，隨著小靈通政策性的衰落，未能及時完成戰略轉移的UT斯達康，不可避免地陷入困局。

星火燎原后的飛躍，從此行業到彼行業的轉換，企業內部區域市場的平衡，企業的多元化和并購，乃至企業內部的組織變革，權力的更迭等，無不需要企業的戰略轉移能力。

刻舟求劍，必被滔滔逝川拋棄，以變應變，才是變化時代的根本之道。戰略的自我調整和轉移能力，已經成為現代企業立身的核心能力之一。

市場的轉移

對于一個成熟的企業來說，市場的轉移能力，更多地體現為兩個方面：對于新興市場的開拓與核心市場風險的防范。或者說是進攻性市場轉移與預防性市場戰略轉移。

對于新興市場的拓展能力，對于成長中的企業尤其重要。近幾年風靡全國的王老吉，在幾年前，不過是偏居嶺南的一家老字號，散見于廣東繁華街頭的小士多店里。2004年之后，王老吉進行了戰略調整，決意打破區域市場壁壘，進軍全國。2005年，王老吉發動“野狼行動”，其市場在全國范圍內大規模擴張，一躍成為國內涼茶領域的第一品牌。很多全國性的企業巨頭，在完成從區域品牌到全國性品牌的過程中，都伴隨著其市場戰略的轉移。

而在跨國企業的成長過程中，市場轉移能力也非常重要。我們今天所知的“天空帝國”新聞集團。新聞集團能夠成為全球性傳媒帝國，關鍵一步即在于其從澳大利亞到海外的市場戰略轉移。從1969年收購英國《世界新聞報》開始，到上世紀70年代收購《紐約晚報》，乃至后來默多克加入美國國籍以突破收購美國福克斯電視臺的政策性壁壘，一直到最近不久收購道瓊斯公司，市場的轉移和擴張造就了今日龐大的傳媒帝國。目前，新聞集團控制了英國40%的報紙；在美國，擁有21世紀福克斯電影公司、福克斯電視網和35家電視臺；新聞集團用7種語言，通過40多個頻道向亞洲35個國家和地區提供娛樂和信息節目，其戰略中心已經遠遠跳離澳洲。

目前，中國很多企業已經開始向國際性企業轉變。其中走得最遠的，當數海爾與聯想，聯想通過并購，已經將其未來的賭注放到了國外，而海爾的海外市場則有了不錯的起色，今年剛被評為美國最受歡迎的“中小企業品牌”。海爾在美國設立工廠，顯示了其進行市場轉移的決心。華為與中興在發展中國家市場也有大的進展。

防御性市場轉移，更多的是一種戰略上的平衡。而如失去市場的平衡，很容易導致市場動蕩。TCL近幾年在越南等東南亞市場表現突出，但是，2006年，TCL在東南亞市場遭遇重挫。2006年的銷售數字顯示，TCL在國內賣掉了800萬臺CRT電視，而新興市場竟然賣掉了500萬臺，就在眾人為新興市場迅速增長的銷售額歡欣鼓舞時，日韓品牌突然大幅降價傾銷，對TCL的市場造成巨大沖擊。對于東南亞市場中的不確定性認識的不足，使TCL不能及時進行市場轉移，從而導致整體市場失衡。2007年，TCL宣布要“回到原點”。把資源和管理重心從海外收回到國內市場已經成了必然的選擇。

企業市場轉移能力的不足，在人民幣升值的過程中也表現得非常明顯。此前很多浙江食品企業以國外市場為主，結果，在人民幣升值后，海外市場變成黑洞，不得已大規模向國內市場轉移，結果市場嚴重失衡，很多企業就此死亡。在家電行業，美的的市場轉移能力相對成功，早幾年的時候，通過海外出口緩解國內壓力，近年來，則致力于國內的擴張和兼并。相反，格蘭仕的市場轉移則基本失敗，其空調由于國內市場不振，早年主要靠海外市場，而近一兩年海外出口銳減，國內市場也束手無策，導致整體潰敗。

產業布局的轉移

男怕入錯行，女怕嫁錯郎。其實，對于企業來說也是如此。是否擁有合理的產業布局非常重要。企業戰略布局的轉移，主要表現在兩個方面，其一是改行，其二是多元化戰略。

企業改行的動因有多種，有的是從夕陽行業向朝陽行業轉移，有的是碰到受到行業的局限，但企業又有大的追求，由此舍溪流而入大海。很多行業巨頭都曾經有過改行的經歷，而且，由于其改行的成功，乃至于我們今天已經很難想起它原來的主業是什么。

改行最成功的當數格蘭仕，1978年，格蘭仕從雞毛撣子做起，到1992年，已經成為當時首屈一指的羽絨企業，但是，隨后，華寶、神州、萬家樂、愛德等家電品牌一個個崛起，美的、科龍更是成為企業巨頭，家電企業以更龐大的規模，更宏大的氣魄出現，羽絨行業的“小國之君”，甚至還不如家電行業的“大國之臣”，羽絨行業的龍頭地位，已經無法滿足格蘭仕的抱負，于是，格蘭仕決定進行產業布局的戰略轉移，突破羽絨行業普遍的規模局限，遂選擇徹底拋棄舊產業，進軍家電行業，歷時幾年后，最終成為全球微波爐行業的霸主。

最近幾年，TCL似乎已經成為企業并購失敗的代名詞，但是，TCL集團近年來在巨虧后還能夠堅持下來，在崩潰的邊緣止步，不可謂不是一個奇跡。在某種意義上說，TCL挫而不折，得益于其出色的產業戰略轉移能力。

上世紀90年代中后期及21世紀初幾年，TCL主要以彩電產業作為支柱和利潤主要來源；后來，隨著彩電行業普遍的價格戰，利潤越來越低，乃至普遍遭遇低谷。這時候，TCL通訊產業又適時崛起，成為TCL的龍頭產業和主要利潤來源。而在TCL手機業績大規模滑坡，并且在并購后發生巨虧時，TCL多媒體事業又適時成為新的利潤增長點，及時的產業轉移，使TCL在遭遇嚴重困局時，不至于全面失衡乃至崩潰。 而近年來TCL業績不佳，使其產業轉移方面的優點被普遍忽視。

UT斯達康近年在中國的敗局，很大程度上就是缺乏產業布局的戰略轉移能力。早年UT斯達康抓住固定電話與移動電話之間的縫隙，憑借小靈通業務迅速崛起，一度壟斷了中國大陸市場的50%以上，但是，隨著移動和電信等國有壟斷巨頭業務分割的完成，小靈通的生存空間日益受到擠壓，乃至曾三度被政府下令停掉，其實命運的衰落已成必然。但是，在小靈通鼎盛到逐步衰落的過程中， UT斯達康對于自身資源和能力過分樂觀，缺乏對于外部環境的充分認知，沒有以足夠的遠見尋找小靈通之后合適的替代產業。在穩定既有業務的前提下，UT斯達康本應謹慎地進入其它通信細分市場，而不是大張旗鼓地進入3G、IPTV等“前景廣闊卻風險極高”的業務。但是，在3G標準的核心技術方面，它不僅遠遠落后于摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭，甚至連華為、中興等國內廠商也不如。而在IPTV領域，相關的商業模式還處于培育階段，技術標準尚不成熟。2005年第2季度，UT斯達康中國區的收入大幅減少到原來的1/3，在原來的核心業務遭遇重挫時，UT斯達康卻無法向新的產業領域轉移，引起整個企業的失衡。

加法與減法的轉換

在傳統名著《三國演義》中，一代梟雄曹操對“龍”有一段精彩的描述：龍，能大能小，能升能隱；大則興云吐霧，小則隱介藏形；升則飛騰于宇宙之間，隱則潛伏于波濤之內；龍乘勢變化，猶如人得志而縱橫四海。對于企業來說，能大能小，乘勢而變，也是一項重要的戰略轉移能力。

自通用以降，企業但知大，不知小。但知進行多元化擴張、并購等做加法的策略，而不知道減的策略。通用由此誤人深矣。

加法戰略的優勢顯而易見，快速積聚企業規模、降低企業運營風險、尋求新的利潤增長。但是，企業做加法，需要很多內外部條件，如企業所擁有的資源，企業本身的匹配能力，企業發展階段，行業格局，乃至一些宏觀商業政策等。可惜，很多企業急功近利，不管不顧，它們正如一個古老故事中講到的：只要高入云端的空中樓閣，不要底下的地基。

很多企業，就是在瘋狂的擴張中衰亡。從早期的巨人、太陽神，到近年的德隆、格林科爾，莫不由于盲目擴張而衰亡。

善于做減法，有時候反使企業先舍后得。很多企業都曾經經歷過從擴張到收縮，從多元化回歸專業化的過程。從20世紀60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化發展策略，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業。結果，百事可樂規模迅速膨脹，雇員人數比可口可樂多出一半，利潤卻只有其50%。1996年后，百事做出重大戰略調整。將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業務分離出去，集中力量開發軟飲料。專業化之后的百事發展迅猛，目前，百事公司占據了非碳酸飲料25%的市場份額，是可口可樂同領域的15倍。在國內企業，做減法最成功的當數萬科， 1991年之前，萬科業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、文化、飲料、印刷、機械加工、電氣工程等13大類，基本上是什么賺錢做什么。從1993年開始萬科從多元化走向專業化，一路削減至2001年只剩房地產。專業化后的萬科獲得了飛躍式發展，已經成為中國地產行業的標桿。

馬無夜草不肥，某種意義上說，加法是永恒的，減法是權衡的，否則，企業也不可能有發展。其實，最關鍵的是企業在加法也減法之間的轉移能力。

事實上，作為做加法戰略集大成者的通用，其實也很善于做減法，通用在韋爾奇上臺前，有著大大小小不同的很多事業部或者子公司，運營著各種各樣千奇百怪的產品。韋氏上臺后，大肆做減法，把不能位居行業前三的子公司、事業部紛紛出售或者關閉。經過這段減法之后，通用這頭大象重新煥發了活力。這是一個做減法的經典版本。在時機成熟時，通用又毫不猶豫地轉換策略，實行加法戰略，通用后來在金融、醫療等等領域的成功擴展，使其成為多元化擴展的標本。由此，我們可以看到，成就通用的，不僅僅是加法戰略，而是在加法與減法之間游刃有余而時間得當的轉換。

在國內，五糧液的戰略轉換就比較成功，當其以做大為主要使命的“青春期”，拼命進行擴張，通過多品牌方式，獲得了巨大的飛躍；而當時成長為與茅臺并立的巨頭時，多品牌戰略的弊端也開始顯現，五糧液開始做減法，進行品牌收縮。何時加，何時減，時機把握非常得到，其策略基本與企業發展階段相吻合。

盲目擴張，自然是自戕之舉，因時而進，卻又是企業飛躍的秘訣。戰略收縮，既可是退一步進兩步的欲揚先抑，也可能是企業衰敗的外在表現。無論前進還是后退，加法還是減法，對于企業來說，關鍵的是因勢而動。適時完成戰略轉移。

把握現在與預知未來

現在，《大國崛起》已經掀起一股潮流，無數企業也熱衷于崛起之道，在內心也以未來之企業領袖自詡。事實上，相對于大國崛起，帝國的衰亡歷史也許更發人深省。全球通史的作者曾提出了一個“遏止領先“的假說：在文明的中心，往往產生對下一個文明時代的阻力，而反是邊緣地區，容易率先進入新的文明時代。

很不幸，在企業領域，很多企業似乎正陷入成功的陷阱中，現代的強盛，往往束縛了未來飛翔的翅膀。保持現代的領先與未來的繼續領先，無疑是對于自我調整能力的嚴峻考驗。

不能把握現在，是很多先行者的悲劇。萬燕開創了VCD時代，但是，最后的收割者卻是步步高等后來者。瀛海威成為國內互聯網的開山者，最后集大成者卻是新浪、搜狐；由于無法建立競爭壁壘，他們發現了新的發展機會，但是卻無法把握當下，最終成為犧牲品。

一種新的商業模式要最終成功，開創者不僅需要眼光，也需要足夠的實力。否則，只能是為他人做嫁衣裳。在上世紀的60年代，一代賭王葉漢的成功登頂，就在于其不僅是賭界先驅，更是具備了雄厚實力。最具有賭業經營才能的葉漢，具有開創博彩業新時代的能力，但是，只有當他找到了何鴻笙、霍英東等商界巨頭的加盟和支持，他才拿到牌照，建立起堅固的競爭壁壘。

相對于夭亡的行業先驅，很多的行業領導者先行者的衰亡，似乎證明了“遏止領先”的法則不僅對于帝國時代適用，更廣泛存在于商業時代。

在IBM獨霸天下的時候，當他的思維還停止在如何使每個家庭每張桌子上都有一臺電腦上時，哈佛大學的輟學生比爾·蓋茨想到的卻是如何避免電腦的個人化。并該如何最大程度地保護其大型機的利潤？于是，蓋茨率先意識到桌面操作系統將成為未來的競爭核心，后來以此作為自己的核心業務，以新的商業模式超越原來的霸主。

但是，在微軟成為一個時代的王者之后，曾經的挑戰者很快就與自己以前的被挑戰者一樣，王者獨尊的地位已經使其失去了靈敏的商業嗅覺。當搜索引擎開始興起的時候，微軟內部反復思索的核心問題是：Google會進入操作系統領域嗎？但Google所考慮的問題是：搜索引擎的競爭最終將集中在哪里？在絕大多數公司將搜索引擎視為算法問題時，Google找到了另一個答案：這是一個硬件問題。于是，從其早年起，Google就大量招募硬件人才，并成為了全球每年服務器產量最大的公司。這讓它有能力以更低成本存儲比微軟更多的網絡頁面，并更快地將它們變成搜索結果。

在家電領域，從索尼到三星的王者更迭，也伴隨著原有“文明中心”的遲鈍與傲慢。全球化時代，單純掌握產品技術的企業不再能輕易成為贏家，把握產業整體競爭動態的能力，成了衡量卓越的標準：而這時候的索尼，仍然沉醉在過去時的成功之道上踟躕不前。一味膜拜技術的高貴，崇尚精工細作之美，而對企業其它能力漠然置之。直接導致了索尼在信息技術上的滯后。對于數字時代技術的把握和對于新興消費者需求的洞察，使三星超越往昔的王者。到2005年的時候，三星的市值就已赫然是索尼的兩倍。

所謂企業的持續成長，其本質就在于，如何在把握現代與預測擁有未來之間進行戰略轉移。

為了不失去對于未來的感知能力，不光是要求企業必須占在本行業的高端領域，成為新技術的開發者，更是需要一種體制上的“試錯機制”。

施振榮能夠完成宏基的再造，很大的一個原因，在于他敢于放手給人嘗試的機會，所以，李耀在液晶行業趨勢不明的情況下進行豪賭，最后，發現了新的商業機會，完成企業的戰略轉移。使宏基找到了未來時代的機會。而對于很多企業來說，只做賺錢的生意，不做賠本的買賣，才是一種致命的局限，有時候，恰恰是敢于做一些在當時不賺錢的事情，才能洞開未來之門。

在國內，中興實行一種類似于“跟隨者”的策略，其核心思想是“模仿和分散風險”，自己不當開創者，但是不排斥嘗試，以達到保持既處于行業前沿又能夠做大既有產業的戰略平衡。

權力的轉移

能夠保持權力轉移中的平穩過渡，是企業權力轉移成敗的關鍵。

權力轉移兩種模式，一是垂直的轉移。無論是通用，還是眾多家族企業的傳承，都是權力的垂直轉移。其特點，是企業的權力從一個人手中，完整過渡到另外一個人手中，企業后續戰略的調整，由一個集中的權力中心完成。以通用為例，無論是韋爾奇還是伊梅爾特，其戰略的調整更多的表現為縱向調整的特點，正如中國古代說的，一朝天子一朝臣。韋爾奇如何，伊梅爾特如何；老福特如何，小福特如何；老梁如何，小梁如何。

另外一種是權力的分散轉移，這種轉移的特點，就是其權力分拆的過程，本身就伴隨著企業戰略的分解。企業戰略的轉移，由不同的權力中心分別進行。如宏基的一分為三，就代表了其企業戰略的三個領域，只不過是隨著權力的轉移，三種不同的企業戰略也隨著企業的分裂，變成新的獨立的企業戰略。明基延續了宏基自由品牌的策略，宏基代表了其傳統的代工戰略，而緯創則代表了其開拓新業務的戰略。宏基以權力的分散讓渡的方式，實現了企業戰略的分散轉移。同樣的方式還發生在聯想。聯想的權杖從柳傳志向楊元慶與郭為讓渡，與其說是權力的轉移，不如說是聯想的PC與服務兩大不同的戰略方向的分解。

企業的權力轉移，存在兩大風險，其一是出現戰略能力的退化，其二就是戰略搖擺。戰略的退化在很多實行家族式管理的企業中普遍存在，通俗的說話就是“一代不如一代”，“老子英雄兒孬種”。