聯(lián)想 楊元慶郭為印證１＋ｎ模式

柳傳志所一手打造的聯(lián)想接班人傳承模式，堪稱家長式企業(yè)少有的成功典范。他在完成了一個爐火純青的戰(zhàn)略退卻的同時將自己的接班人扶上馬背，扛起聯(lián)想大旗，而自己則退居幕后指點五虎上將攻城略地，決勝千里之外。

柳傳志所一手打造的聯(lián)想接班人傳承模式，堪稱家長式企業(yè)少有的成功典范。聯(lián)想被柳傳志稱為“沒有家族的家族企業(yè)”。聯(lián)想集團董事長楊元慶，神州數(shù)碼總裁郭為，他們兩人都在柳傳志的卵翼扶持與賽馬機制下，獲得了健康成長。如今，沒人能否認兩人在IT產(chǎn)業(yè)舉足輕重的地位。

而至今，退出聯(lián)想集團的柳傳志仍在為聯(lián)想的未來殫精竭慮，在其擔任總裁的聯(lián)想控股中，聯(lián)想投資的朱立南、融科智地的陳國棟、弘毅投資的趙令歡，已經(jīng)嶄露頭角。而柳傳志仍在以1+n的模式，繼續(xù)為聯(lián)想尋找更多的接班人。業(yè)界評價，不管是不是一種有意識的角色轉(zhuǎn)換和形象重塑，柳傳志都取得了“以退為進”之奇效。

楊、郭被挖出來的猛將

楊元慶和郭為，是柳傳志自聯(lián)想發(fā)展過程中發(fā)掘出的兩名猛將。這兩名同為1988年進入聯(lián)想集團的年輕人，在聯(lián)想分拆之前分別統(tǒng)領(lǐng)了聯(lián)想兩個最具實力的分公司——聯(lián)想電腦和聯(lián)想科技，也分別為聯(lián)想的發(fā)展立下了汗馬功勞，難分伯仲。柳傳志于是決定在“賽馬中識別好馬”，這個流程很殘酷，特別是在非要拼出個第一、第二不可的時候;這個流程也并不會使選擇的過程變得簡單，特別是在第一，第二各有所長，伯仲難分的時候。

按照這個游戲規(guī)則，柳傳志為楊元慶和郭為提供了基本對等的機會，所以從某種意義上說，聯(lián)想今天的兩個少帥各有所長的局面其實也是柳傳志一手炮制出來的。

郭為作為聯(lián)想的第一個工商管理碩士于1988年加入聯(lián)想，從1988年至2000年期間，隨著聯(lián)想的業(yè)務(wù)不斷擴張，他竟然在聯(lián)想內(nèi)部做了12項范疇截然不同的工作。在這一過程中，1991年郭為在南方治理整頓分公司，1992至1993年在集團企劃部和財務(wù)部任職，1994年柳傳志安排郭為去籌建聯(lián)想在大亞灣的基地，1996年再到香港聯(lián)想收拾爛攤子，直至1997年，柳傳志把郭為召回北京委以整合渠道、分銷系統(tǒng)的重任，從而奠定了今天兩大支柱業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。郭為快速適應(yīng)新工作崗位，并能夠出色勝任的能力得以充分證明。

而楊元慶則自一個普通的銷售代理起步，將PC銷售做到極致，在1994年歷史性的產(chǎn)業(yè)寒冬中，力挽狂瀾，將聯(lián)想從危局中帶出，自此奠定了其在企業(yè)中的地位。

當時有業(yè)界人士對楊郭二人評述，“楊元慶和郭為盡管在外表上和做事方式上，從外部看有諸多不同，但其內(nèi)心深處卻是相同的，即都是非常‘強硬’，都是訂好目標不達目的不罷休的人。只不過楊元慶表現(xiàn)出來的是勇往直前的堅決，而郭為表現(xiàn)出來的是水到渠成的堅決罷了。” 郭為的長處在于他在聯(lián)想的很多部門任職過并都有出色表現(xiàn)，這對統(tǒng)領(lǐng)整個公司有很大的助益，而且他的包容度要比楊元慶好;而楊元慶的優(yōu)勢在于他的推動力強， 而且目前的業(yè)績要強過郭為很多，聯(lián)想PC又剛剛力拔亞太區(qū)頭籌，更重要的是楊元慶的身后已成長起一股實力雄厚的中堅力量。

時至1998年，柳傳志在接受媒體采訪時說：“當時，全球互聯(lián)網(wǎng)開始火起來，我感到很多東西沒法理解，如果要繼續(xù)停留在前臺，就必須花很大的精力快速學習，但當時我的頭疼癥鬧得很厲害。年輕人比我們更容易適應(yīng)IT的節(jié)奏。”作為公司的締造者柳傳志，敏銳地意識到了自己在新時代競爭環(huán)境下的局限，遂把聯(lián)想接班人的選拔問題提上日程。

但把接力棒給楊元慶還是郭為，成為考驗柳傳志眼光、智慧和胸懷的一個關(guān)鍵問題。因為杰出人物在公司命運中的地位始終是舉足輕重的，而他們的任何變動，又可能直接影響到與他們存在間接或直接關(guān)系的大量人員的動蕩，從而使公司的生存受到嚴重威脅。因為一個靈魂人物走了，從而帶走一大隊人馬離開，與原來的公司展開面對面競爭的情況，在中國并不少見。

最后，柳傳志摒棄了西方“up or out”的傳統(tǒng)做法，決定在他尚在CEO的位置上并有足夠的影響力時，分拆聯(lián)想，給楊郭二人各自一方天地，也在形式上擴充了聯(lián)想的外延。在2000年5月12日舉辦的聯(lián)想“誓師大會”上，以柳傳志將寫著“聯(lián)想集團”和“神州數(shù)碼”的旗幟分別交到兩位少帥的手里為標志，聯(lián)想正式分家，柳傳志順利交班。

新一輪的造帥運動

聯(lián)想一分為二之后，表面看上去似乎已經(jīng)淡出管理層的柳傳志，事實上這些年來，一直在忙于培育新的聯(lián)想少帥，將聯(lián)想控股這個原本為聯(lián)想集團母公司的殼子，打造得漸有聲色。2007年7月26日，他信心十足地對媒體說:“我作為聯(lián)想的第一把手，是一個大的發(fā)動機。我希望把我的副手們都培養(yǎng)成同步的小發(fā)動機，而不是齒輪?！甭?lián)想控股把2010年作為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的第一個階段性時間點。具體設(shè)定為，到2010年，聯(lián)想控股在國內(nèi)形成具有相當知名度和影響力的品牌;聯(lián)想集團和神州數(shù)碼繼續(xù)在IT領(lǐng)域內(nèi)保持領(lǐng)先地位;聯(lián)想投資和弘毅投資成為各自行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，融科智地成為聯(lián)想控股的支柱產(chǎn)業(yè)。

柳傳志早在2001年分拆聯(lián)想集團和神州數(shù)碼時，就思考如何跳出產(chǎn)業(yè)、走向資本的道路。當時盡管聯(lián)想集團在國內(nèi)PC領(lǐng)域、神州數(shù)碼在分銷領(lǐng)域都占據(jù)絕對優(yōu)勢，“但是，這不能確保穩(wěn)定的股東回報，太過單一。此外，效率不夠高”。柳傳志的擔心不無道理，“很明顯，聯(lián)想股東擔心，當行業(yè)風險加劇之時，股東會讓兩家公司過分小心，不能采取大膽的行動”。2003 年神州數(shù)碼第一季度虧損了1.5億港幣，并且全年沒有提供給聯(lián)想控股任何紅利，驗證了柳傳志的擔心。后來在聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)時，柳傳志再度感慨， 如果聯(lián)想控股還有其他產(chǎn)業(yè)作為支撐，就不會在并購之時顯得尤為謹慎小心。正是在這種考慮下，聯(lián)想控股開始由產(chǎn)業(yè)向資本轉(zhuǎn)型，走向了多元化投資的道路，并在實踐中不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局。

對于如何繼續(xù)尋求小發(fā)動機，柳傳志有自己的模式。當2005年6月柳傳志帶著成熟的聯(lián)想系首次亮相于媒體前時，他闡述自己的用人理念，他說他操控聯(lián)想控股，在所看中的投資領(lǐng)域或者產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，“人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業(yè)也不進。我覺得我挺對。因人設(shè)事是我進入投資領(lǐng)域后更強烈的感覺，不是什么壞事?！敝炝⒛稀㈥悋鴹?、趙令歡三位虎將的啟用安置，都有著“因人設(shè)事”的影子。

與此同時，聯(lián)想在發(fā)展的過程中，總結(jié)出了一個“軋鞋墊”的理論。即你要想當好裁縫，最后可以軋出成套的和國際接軌的好西服，就要從軋鞋墊開始，慢慢再軋襯衫，最后才是做西服。這個淺顯的比喻，說明的是聯(lián)想傾向于從內(nèi)部選拔接班人的理念。柳傳志意在把聯(lián)想打造成“不是家族的家族式企業(yè)”，“經(jīng)過歷史檢驗的聯(lián)想式選拔人、培養(yǎng)人的理念與方法，以及我們對領(lǐng)軍人物的積累儲備。我們對領(lǐng)軍人物的要求是德才兼?zhèn)?，德為先，這個‘德’字最主要的是要把企業(yè)利益放在第一位。他們應(yīng)該是經(jīng)過歷史考驗、有事業(yè)心、有誠信，而不希望他只是一個普通意義上的高級職業(yè)經(jīng)理人?！?/p>

也因此，“空降兵”若想在聯(lián)想獲得最終認可，都要歷經(jīng)長期各方面考察，確認其的確將自己的發(fā)展和聯(lián)想的發(fā)展緊緊捆綁在一起，方會付以重任。這其中滋味，恐怕以“海歸”身份奉命籌建弘毅投資的趙令歡體會最深。自他2002年結(jié)識柳傳志，歷經(jīng)一年半時間，方以一個外來職業(yè)經(jīng)理人的背景取得柳傳志的信任，再經(jīng)過半年的時間觀察后才被引進聯(lián)想統(tǒng)領(lǐng)直接投資部門， 爾后柳又對其觀察了一年的時間，才把趙令歡奉命管理的直接投資部由事業(yè)部改為子公司。

現(xiàn)在，聯(lián)想控股旗下的3家新公司都已經(jīng)步入正軌。聯(lián)想投資6年來吸收資金近3億美元，投資項目近50個，其中一期基金本金、管理費已經(jīng)全部收回，剩下的全都是凈收益。弘毅投資也從2003年12月第一期基金的3800萬美元擴大為2006年11月的5.8億美元，多家接受投資的企業(yè)(如中國玻璃)成為行業(yè)領(lǐng)袖或成功上市。2004年以來，融科智地銷售了30萬平方米的商業(yè)住宅。前兩家公司的目標是在2010年管理基金超過20億美元，進入投資行業(yè)前三名， 融科智地的目標則是進入地產(chǎn)業(yè)第一集團。

柳傳志希望將聯(lián)想控股以1+n的方式繼續(xù)衍生下去。柳傳志仍在實踐中物色新的小發(fā)動機，他所要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年輕人，要培養(yǎng)能把自己的事業(yè)同國家富強結(jié)合在一起的年輕人。具體而言，這個年輕人悟性要強，能夠正確評價自己，能夠看到別人的優(yōu)點，領(lǐng)略他人的精彩之處。

定位制片人

柳傳志同時兼任3家投資子公司的董事長，對子公司的管控力度不可謂不強，但試想如果3家投資子公司今后會迅速壯大，并且還可能成立新的子公司，那么這樣的一兼多職顯然將無法應(yīng)對發(fā)展。同時，由于柳傳志既是子公司的董事長，又是聯(lián)想控股的副董事長兼總裁，極有可能為子公司利益而向集團董事會施加影響，給集團決策帶來風險。

此外，可以看到，3家子公司需要在聯(lián)想控股的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下才能保持高效運作;而弘毅投資、融科智地對所投資企業(yè)，也不是單純的投資行為，而是在戰(zhàn)略布局下統(tǒng)籌調(diào)度。在這種情況下，母子公司的關(guān)系很難被淡化，因而作為母子公司管控體系基礎(chǔ)的治理體系，需要得到完善，重要的是建立一套行之有效的治理機制，確保高層人事變動后仍能有效運作。

柳傳志據(jù)此提出了自己的“制片人理論”，就是母公司只負責戰(zhàn)略方向的制定，戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)運作的權(quán)力全部交給子公司。這樣，就能有效地避免母公司對于各個不同的業(yè)務(wù)瞎指揮的弊端，而且有利于發(fā)揮子公司的積極性?！拔抑皇侵破?，朱立南他們才是導演?！?/p>

而獨立更早的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，柳傳志的直接影響更淡了。隨著聯(lián)想集團國際化步伐日益深入，步伐日趨穩(wěn)健，柳傳志從早期對楊元慶實行保駕護航，演化為今日的避免直接對之評論。而2007年11月更傳出聯(lián)想控股減持神州數(shù)碼股份的消息。

誰會成為柳傳志最終的接班人呢?這個外界關(guān)心的話題，柳傳志自己似乎并不著急考慮。“我退休的路徑，是從控股總裁退到董事長，然后由董事長退到員工持股會的主席，退到這兒就不會再退了，真的是當股東了。但是在總裁的位子上，還有幾年?！?/p>