企業(yè)接班人迷局

熟讀《三國(guó)演義》的人，都知道諸葛亮沒(méi)能實(shí)現(xiàn)匡復(fù)漢室的理想，而且蜀國(guó)還成為三國(guó)中最先覆亡的一個(gè)。諸葛亮之?dāng)。瑨侀_(kāi)當(dāng)時(shí)的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事等方面的因素，他本人培養(yǎng)人才不力也是讓蜀國(guó)亡國(guó)的一個(gè)重要原因。

諸葛亮身居丞相高位，很多事情都是親力親為，沒(méi)有放手著力為蜀漢政權(quán)造就和培養(yǎng)后續(xù)人才，以致造成后來(lái)“蜀中無(wú)大將”的局面。他最后選定姜維做接班人，也主要還是讓姜維做事，對(duì)姜維如何定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政，尤其是處理與成都朝廷集團(tuán)的關(guān)系等方面缺乏悉心培養(yǎng)指導(dǎo)。諸葛亮在很多事務(wù)上事必躬親，以致后來(lái)積勞成疾，過(guò)早離開(kāi)了人世，最后也耽誤了蜀國(guó)的大業(yè)。

本刊編輯由諸葛亮想到現(xiàn)代企業(yè)的用人制度。最近幾年，中國(guó)企業(yè)的接班人計(jì)劃開(kāi)始浮出水面。自1999年以來(lái)，中國(guó)的一些企業(yè)經(jīng)歷了一種前所未有的考驗(yàn)，企業(yè)高層的大規(guī)模頻繁變動(dòng)，讓人始料未及。聯(lián)想、長(zhǎng)虹、海爾、華為等知名企業(yè)也在這段時(shí)期也將或正在進(jìn)行著權(quán)力更替。如今，中國(guó)的一些大企業(yè)面臨換帥、企業(yè)的高層又在不停變動(dòng)，“企業(yè)接班人”又成為熱門話題之一，引起了社會(huì)和更多企業(yè)的重視。“企業(yè)接班人”計(jì)劃的提出，除了其第一代掌門人年齡偏大等一些原因外，更深層的原因是中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了重大變化，比如全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，中國(guó)加入WTO的影響和企業(yè)要走向國(guó)際化等一些因素。

第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，但企業(yè)如何走得更高?如何走向國(guó)際化?這些都成為企業(yè)以后開(kāi)始為企業(yè)的未來(lái)考慮了。雖然接班人計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵崗位，但我們指的更多還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的交接所要面對(duì)的問(wèn)題，現(xiàn)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人班。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換是每一個(gè)企業(yè)最艱難、也是最關(guān)鍵的一個(gè)“坎”。能否選出合適的接班人傳好“接力棒”，對(duì)企業(yè)的安危至關(guān)重要，接班人選擇的成功也決定了企業(yè)以后的發(fā)展。聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò):“企業(yè)的生存問(wèn)題基本解決了，該到企業(yè)發(fā)展的時(shí)候了，這時(shí)我就開(kāi)始注意培養(yǎng)接班人問(wèn)題。”所以他培養(yǎng)楊元慶、郭為，讓他們參與決策、參與管理。并放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻挸砷L(zhǎng)。

曾有專家用5句話來(lái)形容目前國(guó)內(nèi)企業(yè)接班人存在的危機(jī):一是“前不見(jiàn)古人，后不見(jiàn)來(lái)者”——企業(yè)家接班人意識(shí)缺乏危機(jī);二是“蜀中無(wú)大將，矮子頭上選將軍”——接班人素質(zhì)危機(jī);三是“合久必分”——家族企業(yè)接班人分歧導(dǎo)致分裂;四是“山雨忽來(lái)，群龍無(wú)首”——高管人才突然缺位導(dǎo)致的危機(jī);五是“退而不休，垂簾聽(tīng)政”——企業(yè)接班人的環(huán)境危機(jī)。

中國(guó)的企業(yè)接班人計(jì)劃，也是最近幾年才被提出，北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)厲以寧曾表示:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有提前制定接班人計(jì)劃，敢于及早放手，盡快培養(yǎng)下一代或者可以信賴的其他接班人，讓他們從基層一步步鍛煉成才，方能未雨綢繆，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一些管理學(xué)者建議，現(xiàn)任CEO或家族企業(yè)所有者最起碼要在他們準(zhǔn)備退下前4年就應(yīng)該著手有步驟地實(shí)施接班計(jì)劃。我們所熟知的通用電器的前CEO雷吉·瓊斯花了3年時(shí)間觀察，最后才從3個(gè)候選人中挑中了杰克·韋爾奇，又用2年時(shí)間創(chuàng)造條件“定向培養(yǎng)”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一個(gè)CEO的工作也足足用了7年的時(shí)間。在中國(guó)，聯(lián)想的接班人計(jì)劃進(jìn)行得比較早，也是現(xiàn)在中國(guó)名企中顯露出接班人模式的一個(gè)企業(yè)，柳傳志自己都說(shuō):“目前看來(lái)，聯(lián)想的接班人問(wèn)題還是解決得比較好的，先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡，他們的背后又有一批能人。”

中國(guó)有句俗話:“富不過(guò)三代。”這話不無(wú)道理。麥肯錫研究顯示:只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)數(shù)字用在其他的企業(yè)情況也差不多，這就讓企業(yè)接班人計(jì)劃顯得更加迫切。