企業接班人迷局

熟讀《三國演義》的人，都知道諸葛亮沒能實現匡復漢室的理想，而且蜀國還成為三國中最先覆亡的一個。諸葛亮之敗，拋開當時的政治、經濟和軍事等方面的因素，他本人培養人才不力也是讓蜀國亡國的一個重要原因。

諸葛亮身居丞相高位，很多事情都是親力親為，沒有放手著力為蜀漢政權造就和培養后續人才，以致造成后來“蜀中無大將”的局面。他最后選定姜維做接班人，也主要還是讓姜維做事，對姜維如何定戰略、如何處理內政，尤其是處理與成都朝廷集團的關系等方面缺乏悉心培養指導。諸葛亮在很多事務上事必躬親，以致后來積勞成疾，過早離開了人世，最后也耽誤了蜀國的大業。

本刊編輯由諸葛亮想到現代企業的用人制度。最近幾年，中國企業的接班人計劃開始浮出水面。自1999年以來，中國的一些企業經歷了一種前所未有的考驗，企業高層的大規模頻繁變動，讓人始料未及。聯想、長虹、海爾、華為等知名企業也在這段時期也將或正在進行著權力更替。如今，中國的一些大企業面臨換帥、企業的高層又在不停變動，“企業接班人”又成為熱門話題之一，引起了社會和更多企業的重視。“企業接班人”計劃的提出，除了其第一代掌門人年齡偏大等一些原因外，更深層的原因是中國企業的生存環境發生了重大變化，比如全球經濟結構的調整，中國加入WTO的影響和企業要走向國際化等一些因素。

第一代企業領導人實現了企業的穩定發展，但企業如何走得更高?如何走向國際化?這些都成為企業以后開始為企業的未來考慮了。雖然接班人計劃主要針對企業的關鍵崗位，但我們指的更多還是企業領導人的交接所要面對的問題，現任企業領導人班。企業領導人的更換是每一個企業最艱難、也是最關鍵的一個“坎”。能否選出合適的接班人傳好“接力棒”，對企業的安危至關重要，接班人選擇的成功也決定了企業以后的發展。聯想集團的柳傳志先生曾經這樣說過:“企業的生存問題基本解決了，該到企業發展的時候了，這時我就開始注意培養接班人問題。”所以他培養楊元慶、郭為，讓他們參與決策、參與管理。并放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。

曾有專家用5句話來形容目前國內企業接班人存在的危機:一是“前不見古人，后不見來者”——企業家接班人意識缺乏危機;二是“蜀中無大將，矮子頭上選將軍”——接班人素質危機;三是“合久必分”——家族企業接班人分歧導致分裂;四是“山雨忽來，群龍無首”——高管人才突然缺位導致的危機;五是“退而不休，垂簾聽政”——企業接班人的環境危機。

中國的企業接班人計劃，也是最近幾年才被提出，北京大學光華管理學院院長厲以寧曾表示:企業領導人只有提前制定接班人計劃，敢于及早放手，盡快培養下一代或者可以信賴的其他接班人，讓他們從基層一步步鍛煉成才，方能未雨綢繆，保持企業持續發展。

一些管理學者建議，現任CEO或家族企業所有者最起碼要在他們準備退下前4年就應該著手有步驟地實施接班計劃。我們所熟知的通用電器的前CEO雷吉·瓊斯花了3年時間觀察，最后才從3個候選人中挑中了杰克·韋爾奇，又用2年時間創造條件“定向培養”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一個CEO的工作也足足用了7年的時間。在中國，聯想的接班人計劃進行得比較早，也是現在中國名企中顯露出接班人模式的一個企業，柳傳志自己都說:“目前看來，聯想的接班人問題還是解決得比較好的，先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國棟、趙令歡，他們的背后又有一批能人。”

中國有句俗話:“富不過三代。”這話不無道理。麥肯錫研究顯示:只有5%的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。這個數字用在其他的企業情況也差不多，這就讓企業接班人計劃顯得更加迫切。