柳傳志 如何培養(yǎng)自己的接班人

“聯(lián)想系”在內(nèi)部被稱為“聯(lián)想大家庭”，是控股旗下五大子公司的總和，其代表人物分別是:聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶、神州數(shù)碼總裁郭為、聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國(guó)棟與弘毅投資總裁趙令歡。柳傳志則完全放棄了中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的中央集權(quán)架構(gòu)，控股的主要職能被局限在定方向、選人才、配資源、監(jiān)督和考核，不介入子公司具體業(yè)務(wù)。

以我辦聯(lián)想的體會(huì)，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。

在聯(lián)想的早期，首要的是求生存，我比創(chuàng)業(yè)伙伴們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)要深一些，市場(chǎng)感覺(jué)要好一點(diǎn)，因此，那個(gè)時(shí)期我個(gè)人拍板決斷的情況要多一些。后來(lái)，生存問(wèn)題基本解決了，企業(yè)要求發(fā)展，這時(shí)我就開(kāi)始注意培養(yǎng)接班人問(wèn)題。

我培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法，第一要點(diǎn)是讓他們逐漸參與決策、參與管理。一方面我們?cè)趦r(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致;另一方面要求他們不能做被動(dòng)式接受、傳遞的“齒輪”，而是要當(dāng)主動(dòng)思考，創(chuàng)造執(zhí)行的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，我可以指導(dǎo)，但絕不代替他們。第二要點(diǎn)就是先把責(zé)權(quán)利說(shuō)清楚，然后放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻挸砷L(zhǎng)。

這樣做有幾個(gè)好處，一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營(yíng)震蕩;二是他們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動(dòng)起來(lái);三是他們獨(dú)當(dāng)一面后，我能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。

目前看來(lái)，聯(lián)想的接班人問(wèn)題還是解決得比較好的，先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡，他們的背后又有一批能人，這樣整個(gè)聯(lián)想大家庭的人才隊(duì)伍就非常有厚度，把聯(lián)想辦成百年老店的事業(yè)就有了比較好的保證。

聯(lián)想控股旗下的5家企業(yè)，我最牽掛的，應(yīng)該說(shuō)還是聯(lián)想集團(tuán)。并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)是巨大的挑戰(zhàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，就必須走向世界市場(chǎng)，全體民營(yíng)企業(yè)都在看著我們。畢竟，企業(yè)搞多元化，目前中國(guó)成功案例很少。我認(rèn)為，搞多元化必須放權(quán)，人是第一位的，民營(yíng)企業(yè)的老板們?cè)诙嘣氨仨氉詥?wèn)，是否有足夠多德才兼?zhèn)涞娜瞬?如果沒(méi)有，放權(quán)的后果是不可想像的。

目前的狀態(tài)實(shí)際上還不是一種理想的狀態(tài)，還未達(dá)到我想要的狀態(tài)。聯(lián)想控股在機(jī)制的建立和人才的培養(yǎng)上還有欠缺，在這些工作沒(méi)有完成之前，我不會(huì)完全退下來(lái)。對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想控股來(lái)說(shuō)，公司需要我，我也需要公司。等到這些事情都干完了，我就會(huì)完全退下來(lái)。

我一直不認(rèn)為自己是一個(gè)工作狂，好像離了工作就沒(méi)法生活。我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累，我欣賞他們的成果，也是在欣賞我自己的成果!