華為 “接班人是誰”成懸念

在華為，李一男、鄭寶用等幾個公司關鍵人物的沉浮，在大多數人看來像是任正非運用權謀手段而保護自己的權力，而其根源卻是任正非對華為如何成為世界級企業，如何實現華為換代的憂慮和擔心。

李一男、鄭寶用、孫亞芳……在外界及內部人關于“任正非心目中的接班人什么樣”、“后任正非時代的華為戰略如何”的揣度中，這幾個華為曾經及現在的中堅人物都曾被列為任正非的接班人人選。人們希望看到華為這個堪與國外對手抗衡的本土公司能夠后繼有人，持續健康發展，而不會在第二代時產生嚴重的問題。但多年來，人們在華為的高層人士中選來選去，始終難以形成一個比較統一的猜測，任正非的接班人成了一個真正的“懸念”。

從“內部群體接班”開始

任正非的眼光是有穿透力的。上個世紀80年代，全球交換機廠商從34家減少到17家，90年代以來，北電、NEC等著名廠商也步履艱難。“競爭還在加劇，未來3年將是中國通信廠商最黑暗的歷史時期。”任正非1995年說的這番話，后來已得到充分的證實。

基于這種危機意識，任正非判斷，要想在殘酷競爭中脫穎而出，規模與市場份額的快速擴張固然重要，但遠遠不夠。企業強大與國家強盛的道理一樣，還是要依靠企業內在的基本力量，即高質量的產品與優良的服務。而支撐產品與服務不斷提升的，就是優秀的人才和良好的企業運行機制。因此，制度建設和人的問題，就成了公司領導開始考慮的

兩個核心問題。

“華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引。而進入發展階段，就必須靠規范的管理和懂得管理的人才。”在任正非的這種思想指導下，華為聘請中國人民大學的教授起草了《華為基本法》，希望將企業成功的基本原則和要素系統化、規范化，將企業家的智慧升華凝結為企業的智慧資產，從而不斷傳承發展下去。在人的問題上，接班人問題也在不知不覺間提到了議事日程上。

值得注意的是，華為接班人問題的提出，是以增強企業競爭力為目的的“制度建設副產品”的形式出現的。那時候任正非剛過50歲，他當時考慮的也許并不是自己的接班人，而是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度。這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎。任正非曾經對接班人提出了兩項基本要求:“一個企業能長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力。《華為基本法》已經闡明了我們的核心價值觀，我們的數千員工現已認同它，并努力實踐它，在實踐中把自己造就成各級干部的接班人。”

顯然，華為最高領導的接班人問題，在當時并不是非常迫切。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內部競爭與優化，創造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養出華為的優秀管理團隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎。

1997年底，任正非說:“希望華為能夠出現100個鄭寶用，100個李一男。”其背后的含義，也許是希望華為通過群體成長的方式，擺脫對人才的依賴。更準確一點說，是通過良好的人才吸引與培養機制，擺脫對某些個人的依賴，這其中當然包括他本人。

職業化是一個拐點

1995年末，華為發生了著名的“市場部集體辭職”事件:所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，接受公司的再挑選。這些干部無一例外要提交一份述職報告和一份辭職報告，然后采取競聘方式進行考核答辯，公司根據其表現、發展潛力和公司發展需要，批準其中的一份報告。任正非這么做的本意，是要在核心業務層尋求更高水平的新鮮血液，去除原有的“土味兒”。但是，重新提拔任命的干部，雖然管理水平有所提高，卻仍然擺脫不了“游擊隊”作風。任正非也逐漸意識到，中國不規范的市場環境，根本不具備大批職業管理者自發生成的必要條件。要形成高素質人才不斷脫穎而出的機制，首先必須推行職業化管理。

作為一家國內一流的企業，華為的管理變革之路，只能借鑒國際企業成功的管理經驗。從1997年開始，華為開始與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理，準備用幾年的時間建立起以職位體系為基礎，以績效體系與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。

然而，有了職業化的制度，并不代表就有了職業化的人。1997年末，任正非去美國出了一趟“差”，其間訪問了IBM、休斯、貝爾實驗室和惠普等世界頂級企業。美國人在技術上的創新精神和創新機制，給任正非留下了非常深刻的印象。任正非這個時候已經感覺到，華為要進一步發展成為真正的世界級企業，需要的不僅僅是思想和價值觀統一的“方陣”，而且是一大批職業化的、擁有國際管理經驗和水平的人才。但是，這一大批人才從內部產生需要相當長的時間，而且有的關鍵人才根本不可能從內部出現。

華為幾年來的企業運作實踐表明，完全依靠內部培養方式，無法獲得企業國際化進程中必須配備的所有關鍵性人才。例如，華為進一步發展所需要的熟悉國際資本運作方面的高級人才，目前國內就無法獲得。另外，中國目前也無法培養出具有國際市場運作經驗的高端人才。我們的市場營銷專家，基本上屬于“內戰內行，外戰外行”的“大內高手”，到了國際上與真正的“武林英雄”過招，才發現水平相去甚遠。

任正非通過統一價值觀、進行職業化來完成的“內部群體接班”思想，在進入職業化階段之后似乎撞到了墻壁。一種新的接班模式需要被認真考慮了。

接班人選擇從內轉向外

“成為世界級企業”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，是華為的目標和理想，也是任正非多年來從未有任何變化的口號。任正非是一個敢于自我否定并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。他很清楚，“成為世界級企業”這個目標不可能靠他一個人完成。

華為下一代的領導人，必然要擔當起朝這個目標努力的歷史使命。因此，任正非對于接班人問題的考慮，其實遠不僅僅是選擇一個接班人的問題。他希望，一個新的領導者(或群體)能為華為帶來一種跨越性的改變，這種改變應該來自于接班人所具備的而任正非自己所沒有的東西。

隨著時間的推移與公司的規模化發展，華為接班人問題愈加迫切。2000年前后，華為領導層接班人的選擇方向終于開始發生重大變化。

2000年，任正非在與某國際管理顧問公司的談話中提到:“過兩三年后，公司管理規范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層。”這句值得仔細思考的話，實際上表明了任正非引進外部高管來推動華為的下一個飛躍的決心。而這種由內而外的轉變，我們還可以從華為近幾年的若干動作中看出更為明顯的端倪: 2002年初，華為對所有總監級以上的高層進行了為期幾天的封閉式培訓，授課老師是從北大哲學系和中國社會科學院聘請的8位國內知名的專家教授。他們的授課內容既包括傳統的東方文化與哲學思想，如“《周易》與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括如“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學思想。任正非希望借此來開拓高層的視野，重塑其思維模式，為融合未來的國際化人才、融入全球化的經濟環境打下思想基礎。

此前，華為從來沒有進行過這種中西融合的哲學思想的培訓。華為在2000年之前的管理改進思路，比較類似于張之洞“中學為體、西學為用”的模式，企業的核心價值體系保持中國傳統的文化思想，即任正非所講的“建立以國家文化為基礎的企業文化”。但真正實行起來，就會發現總會有一些“貌合神離”的問題出現。

這恐怕是中國企業發展到一定階段之后，在引入西方成熟的管理模式過程中普遍存在的管理困惑。華為幾年的探索表明:結合中國現實的文化環境固然重要，但要實現管理的國際接軌，必須解決所謂“道術合一”的問題，也就是必須同時考慮企業文化在一定程度上的轉變，以順應國際先進的商業文化理念。于是，淡化主體文化，強調將文化融入制度，成了華為近年來管理思想的一大變化。

任正非顯然已經意識到，文化融合是引入外部人才的關鍵難題，這一點對引入國際化人才尤其明顯。因此，2000年之后，華為對企業特色鮮明的“傳統文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中的核心部分，許多也已經被歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、敬業、創新等。顯然，降低企業文化的個性，強調與國際主流商業文化接軌，會為未來的領導人可能進行的文化變革減少障礙。不過，其副作用似乎也非常明顯，最為明顯的表征就是“狼性”文化的逐漸泯滅。

按照任正非對“狼性”的定義，狼具有三個特性:一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。隨著規模的擴大和在國內市場主導地位的形成，華為的嗅覺似乎不如以前了，小靈通、CDMA等一系列戰略決策的失準，說明華為對市場的感覺的確存在問題;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神衰退，既是由于華為在傳統產品市場上“由攻轉守”的戰略轉變，也同時體現在華為在新產品市場領域的沖勁不足;所幸，華為群體奮斗的精神基本上得以保留。

總的來說，在這段文化切換的過程中，一段時間內“文化真空”帶來的代價確實不小。而任正非異常堅決、不惜代價地否定自己曾經非常強調的“華為文化”，充分說明了他對華為邁向更高臺階的決心。

而在文化之外，任正非也開始采取實際行動。從2000年開始，華為已經少量引入了國際化人才，如原IBM亞太區的采購主管就被華為聘為采購總監，而財務部副總裁中，也引進了具有10年以上海外投資管理經驗的華裔人才。

接班人來自海外?

華為要成為一家世界級企業，就必須首先成為一家國際化企業。因此，華為未來的接班人應該具備如下基本條件:首先，他必須具備國際大型企業的高層管理經驗，特別是具備國際化的運作經驗;其二，他應該是一名華裔人士，對中國的歷史、文化、社會環境等具有相當深入的理解和認識，可以與華為的管理團隊良好地磨合并共事;其三，他能夠基本適應華為的文化氛圍。

綜合以上條件，華為未來的接班人將會在國際大型IT企業的華裔高層管理者中產生。那么，這家國際大型IT企業到底是誰?

時針撥回到1997年。任正非從美國考察回國后，首先開始的是與國際著名管理顧問公司合作，在人力資源管理方面進行改革。他緊接著做的第二件事，就是醞釀業務流程的管理變革。1999年，華為與IBM簽了一個金額巨大的咨詢合同，在IBM的幫助下啟動了以IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)為核心的業務流程變革。不少華為內部的人都說:“這一次，華為上上下下幾乎全體脫了一層皮。”4年后的今天，華為終于初步實現了管理體系的國際接軌，其中的艱辛可以想像。而這種艱辛，也最終把IBM變成了華為接班人的一個最有可能的來源。

近幾年來，華為內部所謂的“IBM氛圍”越來越濃厚。從初期的“削華為的足，適IBM的履”，到后來公司大量直接使用由IBM發明的“專有名詞”如IRB(投資評審委員會)、IPMT(集成產品管理團隊)、PDT(產品開發團隊)等，許多人甚至忘記了它們的中文名稱。

如今，任正非所考慮的，并不是他在這個位置上還能干多久，而是華為如何一路走好，如何才能實現他畢生為之奮斗的夢想?使華為以一家中國企業的基本面貌，踏上“世界重量級”表演的歷史舞臺。毫無疑問，在任正非眼里，華為的接班人問題已經成為重中之重了。

誰會是華為接班人?

李一男

李一男畢業于華中理工大學少年班，自加入華為開始便以火箭般的速度升遷，迅速成為華為最年輕的副總裁，為此一度有“任正非接班人”之稱。2000年李一男離開華為創辦港灣網絡。2006年6月，華為完成對港灣網絡的收購，2006年9月，李一男重返華為。回歸后的李一男職務為副總裁兼首席電信科學家，掌管華為戰略與市場部。重新回歸華為的李一男，多了一層創業失敗的經歷，在任正非心里有著很重的分量。

孫亞芳

孫亞芳1992年進入華為，先是做培訓部經理，后來到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來為主持市場和人力資源的常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。可以說華為決策層中的決策層就是兩個人:任正非和孫亞芳。孫的聰慧、干練以及對任的脾性、思想的領悟，是其他任何人所不能及的。但孫盡管在公司高層多年，她成為華為未來第一人的可能性并不一定很大，因為她未單獨操作過企業，她還缺乏這方面的經驗。

海外人士

華為要進一步發展成為真正的世界級企業，需要的不僅僅是思想和價值觀統一的“方陣”，而是一大批職業化的、擁有國際管理經驗和水平的人才。這點任正非很清楚，是否放棄了內部產生領軍人物的人才培養模式，選擇引進海外人士來掌管華為?但這個海外的具體人選是誰，這點也許只有任正非知道。