ＨＰＴ項目管理：績效技術人員的工具與技術

【摘要】績效技術作為教育技術的拓展，極大的拓寬了教育技術的實踐領域。文章論述了績效技術中的項目管理和項目管理的生命周期，并對權威的績效技術項目的過程模型進行了修正和重構。在論述了項目的三重約束理論后，文章嘗試著創造性的提出了績效技術的項目管理的整合模型。

【關鍵詞】績效技術；績效技術項目管理；績效技術項目的過程模型

【中圖分類號】G40–057 【文獻標識碼】A 【論文編號】1009—8097 (2008) 04—0026—05

導言

隨著教育技術領域的實踐越來越廣泛，一般管理理論在教育技術的實踐領域中得到了廣泛的應用，與此應用的同時，它們又適用了教育技術領域本身的特點。而隨著作為教育技術實踐領域之一的績效技術項目的數量和復雜度的增加，績效技術人員的管理需求也擴大了，這客觀上要求我們必須從項目管理的領域借鑒其應用的方法。

巴巴拉.西爾斯[1]指出“不管教學技術計劃或項目的大小如何，取得成功的一個關鍵因素是管理”，并且在書中把項目管理做為管理范疇下的一個子范疇。然后在她的定義和范疇當中也只是提到了教學設計的項目管理和教學設計的項目管理者。績效技術作為對教育技術的拓展領域，對項目管理的要求更加實際和迫切，本文將基于前人對績效技術項目管理的研究，在修正的基礎上構建績效技術項目的模型，希望對績效技術項目管理的理論構建有所參考。

一 拓展教育技術領域的績效技術

Van Tiem， Moseley， and Dessinger[2]是這樣定義績效技術的：績效技術是把商業目標和戰略與為達到這個目標每個勞動力應負的責任聯系起來的系統過程。

大多數績效問題有多種原因，因此它很必要經常使用多種干預措施或者解決方案，即使當只有一種績效原因時，解決方案也可能需要多種干預。例如，當員工拒絕使用新的用戶化的計算機軟件時，解決方案可以包括：使用有充足的例子和在職練習的改良的培訓來理解系統的性能；使用工作幫助和方便的參考資料；當有問題時的給與指導；當使用新系統時給予獎賞；消除第一次使用這個不熟悉的軟件系統時耗時的負面后果等[3]。面臨多種干預措施時，績效技術工作者需要對各種干預措施進行有效管理。

績效技術工作者的項目管理的水平對于理解他們選擇、設計、或者使用合適的干預措施的能力和解決復雜工作場所的挑戰的能力是很重要的。正如Van Tiem[4]說的，在績效技術的具體實施中，許多很好的干預措施沒能有效的執行，就是因為沒有使用項目管理的方法。因此HPT項目管理的知識與技能對于績效技術人員和教育技術人員都是必不可少的工具與技術。

二 HPT視角下的項目管理

1項目管理的定義

在討論項目管理的定義之前，先要對項目有明確的認識。項目是為提供某項獨特的產品、服務或成果所做的臨時性努力[5]。績效技術人員經常要做提高組織績效的項目，他們經過全面的分析、設計、開發、實施和評價的系統化程序后，提出的改進措施或方案正是績效技術項目創造的成果。

項目經常被企業當作實現組織戰略規劃的一種手段來使用。例如，有的公司為了提高員工的知識技能從而增強組織的人力優勢，會專門組織針對公司需要的技能培訓項目；再如快速發展產業中的公司為了不斷增加組織的產品優勢，經常組織專門的研發項目來開發新產品或新技術。

而項目管理是為了滿足或超過各個利益相關者的需要和期望，而把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中的過程[6]。通俗地說，項目管理就是把組織內日常運作的很多方面都作為項目來看待，通過應用和綜合諸如啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目過程來進行，然后以項目為手段進行管理。

2項目的生命周期

一個項目從開始到結束要經歷一個項目生命周期，提出項目生命周期這個概念是為了“引導和控制各行業的獨特的產出成果得以逐步、系統的開發”[7]。

為了把與該項目相關的組織活動和資源聯系起來，同時也為了方便管理和控制，組織習慣把一個項目的生命周期分成幾個階段。項目管理專家（Harold Kerzner；Michael Greer等）都認為項目的生命周期因行業而異，每個行業通常都形成了本行業內部的約定俗成的項目生命周期[8]。

Michael Greer（1999年）試著提出一個通用的項目生命周期，它基本上包括了所有項目的階段和活動。如圖１所示，項目周期可分為五個階段，即確定需要和可行性、制定項目計劃、創建可交付成果的技術規定說明、創建可交付成果、測試和實施可交付成果五個階段[9]。他在這五個階段中都強調要確保獲得項目發起者和利益相關者對項目計劃的支持。

HPT項目周期有以下的一些特點：各個項目階段一般是按順序相聯系的，前一個項目階段的輸出是下一個項目階段的輸入，所以各個項目階段之間要有很好的溝通方式，雖然項目的生命周期的各階段是經常重疊的，但每個階段的成果總要傳遞給下一階段，所以總體上項目的生命周期還是一個線性的過程。

在績效技術項目周期中，每個階段通過各種工具和技術都要產生詳細明確的文檔，例如，績效分析階段通過組織分析創建期望的工作績效文檔，通過環境分析創建真實的工作績效的文檔，然后通過確定期望的績效狀態與現在的績效狀態的差距來創建差距分析的文檔，績效分析確定了績效改進的類型，為隨后的原因分析和干預選擇設計提供指導和依據。

其次，人力投入和費用會隨著項目的進行而增加，隨著項目的進展，變更計劃的代價會越來越大。因此，對于績效技術人員，前端分析階段的時間和成本上的投入是非常值得的，而且績效分析時最好要“攻防兼備”，不僅要計劃出針對當前績效問題的干預措施，還要有計劃出前瞻性的干預措施，對績效問題防患未然，從而使整個項目立于主動的地位。

3績效技術項目管理的過程

國際上權威的論述績效技術領域的項目管理的專家Michael Greer（1999年）在其名為《計劃和管理績效技術的項目》（見參考文獻[10]）一文中提到了項目管理的過程模型（如圖2所示），該過程模型主要認為項目過程中包括啟動、規劃、執行、監控和收尾五個過程，項目經理在各個過程中應該積極參與，從而不斷推進項目，保證項目的完成。

筆者理性而謹慎的對《績效技術手冊》中的這個模型進行了質疑，筆者認為監控過程和實施過程之間應該是雙向的不斷交互協調的關系，理由如下：

從內涵上，監控過程是監測并進行控制的過程，監測是獲得過程信息流的過程，控制是對過程發出控制信息流的過程監測和控制的對象包括進程、成本、員工的績效和成果的質量等。 實施過程中干預措施將得到實施，但項目實施過程中仍然存在著不確定性和風險。因此需要監控過程按照規劃過程中的要求直接在項目實施過程進行監控。這一過程中也需要績效技術項目管理者根據計劃中沒有預計到績效變量和環境中的變化因素，來從系統整體的角度調整項目的進程和資源利用，甚至是修改整個項目的目標或者取消項目。

其次，監控過程和實施過程之間是管理學中的在行動進行之中控制的同期控制的關系[11]，監控過程通過比較當前績效和計劃績效的差距來為實施提供及時的反饋控制信息，調整績效項目的進度計劃，或者采取糾正或預防措施，從而實現項目（或子項目）的目標。

另外，根據美國項目管理協會的《項目管理知識體系指南》中的用來描述項目過程間的相互作用的圖（如圖３所示）中，我們可以看到監控過程貫穿了整個項目的始終，即監控過程不僅僅監控某一個正在進行的過程，而且還監控整個項目的成果。從圖３中我們可以看到監控過程對啟動過程、規劃過程、實施過程和收尾過程都有監控，還可以形象的看到監控過程在實施過程當中程度是最大的。而在Michael Greer的項目管理的過程模型中卻都沒有體現這些關系。

在現實中的應用績效技術時，盡管按邏輯思維，規劃（包括分析、設計和開發）先于執行，但實際執行中往往要回去做更深入的規劃[13]。在實際的HPT項目中經常使用一種使項目管理計劃逐步詳細和深入的 “滾動式規劃”的方法——“規劃-實施-再規劃-再實施”表明了規劃的過程是重復循環的過程。一份詳細的、系統的、團隊參與的規劃是項目的成功至關重要，即使在規劃形成文檔后，項目經理也很有可能因為與專家或者項目的利益相關者溝通后修改完善規劃的內容。

這里重構了HPT項目的過程模型（如圖4）既體現了監控過程對整個項目過程的監控和交互協調的關系，又體現規劃和實施之間的重復循環的關系。圖4中用兩對弧形箭頭首尾相合的形式形象的表明了規劃和實施之間的交互循環的關系，即“滾動式規劃”的“規劃-實施-再規劃-再實施”的方式。

項目管理的過程之間是以它們所產生的成果相互聯系的，一個過程的成果一般成為另一個過程的依據或者成為項目的可交付成果（如圖所5示）。在HPT項目中，原因分析階段最終的成果是“清楚的列出所有導致問題產生的原因（包括所設計的目標群體）”。而在干預選擇和設計階段，將根據原因分析階段的成果來選擇合適的績效干預措施。重構模型中采用了燕尾形箭頭來表示“啟動過程”和“收尾過程”，從而形象直觀的表明了過程間的相互聯系。

三項目管理中的相關約束和平衡

成功的項目管理既是一門科學又是一門藝術。時間、成本和績效組成了一個三角限制領域，每個績效技術的項目都必須在這里進行。由于組織內部資源的稀缺性，給項目帶來了最低接受程度的三重約束：截至時間、預算和績效，正因為這些約束，讓我們意識到隱藏的資源和機會。

績效技術人員是根據項目的目標來確定約束的層次的，分析約束的層次是為了分析項目的平衡。根據主導約束的不同，我們可以把績效技術項目分為時間導向型項目、費用導向型項目和績效導向型項目[14]。

在一個教學項目涉及到很多的利益相關者，不同的項目利益相關者有不同的“主導”約束，例如，有些客戶可能把項目的交付速度看成是最重要，即認為時間約束是項目的主導約束；財務部門可能更希望控制成本，和取得更大的投資回報，即認為費用約束是主導約束；而有些客戶只在乎項目的績效。因此，要保證一個項目的成功，就必須在考慮時間、成本和績效三者的平衡條件下管理整個項目，績效技術項目的管理者應該強調一種系統的方法。

四HPT項目管理的整合模型

通過以上的論述，我們可以得到以下結論:

1 HPT項目是為組織戰略需要而提供某項獨特的產品、服務或成果的臨時性努力。

2 HPT項目生命周期把與項目相關的組織活動和資源聯系起來，同時方便了管理和控制，一般把HPT生命周期分成五個項目階段。

3 監控過程從項目開始到項目結束貫穿始終，每一個項目階段都有監控過程；計劃過程和實施過程之間存在著交互循環的關系。

4 項目管理的過程之間是以它們所產生的成果相互聯系的，一個過程的成果一般成為另一個過程的依據或者成為項目的可交付成果。

5 時間、成本和績效是任何一個HPT項目的三重約束。

正如有經驗的績效技術人員都認識到的那樣，做一個大的績效技術項目的目標通常會被定義為實現若干個子目標，即實現各個階段的子目標，對于一個項目，項目管理的各個過程要反復多次使用，許多過程會在項目開發中多次重復。績效技術項目的管理者應明確在項目和子項目中使用的各個子過程，明確各個子過程的執行者和利益相關者。

以上述的六個結論為建構基礎，作者嘗試著提出了績效技術的項目管理的整合模型：（如圖7示）

在這個整合模型中，HPT項目管理中的各個階段的所有活動和項目的工作輸出都用一種形象的視覺化的方式與項目成員溝通交流，從而使每個項目成員在腦海中對于整個項目的進程和項目中的階段成果和最終成果都有一個形象的意識，最終確保項目過程中，所有的努力都朝著同一方向進行，避免不必要的內耗。

這個具有一般性的HPT項目管理的整合模式明確了HPT項目是在時間、預算和績效的最低接受程度的三重約束的平衡下以漸進的、逐步的和系統的方式向前推進的；讓HPT項目經理也可以更直觀的控制項目的進程；讓項目成員都明確了項目活動和最終的項目成果，從而為項目團隊提供了焦點；讓項目的利益相關者能在項目生命周期內參與到項目的進程中來，增加客戶滿意度。

結論

項目管理在思維模式和運作方式上，都力求最大限度的利用組織的內外資源、改善工作流程、提高效率。而績效技術人員在規定時間內完成績效技術項目時，迫切需要使用項目管理這個工具和技術來幫助他們明確項目所處的階段和每個階段的實施過程，項目管理這個工具和技術還可以幫助他們在項目過程中的某個時間里在時間、預算和績效的最低接受程度的三重約束中找到一個平衡。無論是做培訓材料的開發，績效支持系統的開發還是對工作流程的改進，每個HPT項目都需要項目管理這個工具和技術來幫助我們利用每個項目中隱藏的資源和機會，在發現超出計劃的地方，重新分配資源。

本文在批判和吸收已有知識的基礎上提出的整合模型希望能引起教育技術人員（包括績效技術人員）對項目管理知識的重視。

參考文獻

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