核心員工激勵行為探微

摘要：核心員工作為企業人力資源管理的一個關鍵管理對象，區別于企業內的一般員工，他們具有自身一些比較鮮明的特點，對他們的激勵也應有別于普通員工。在企業不同的發展階段，核心員工的管理也應該是動態的。如何對核心員工進行有效的激勵，減少其流失，并使他們有效的為企業服務是每一個人力資源管理者不容忽視的問題。

關鍵詞：核心員工； 激勵理論； 激勵能力； 激勵薪酬

中圖分類號：C936 文獻標識碼：Ａ 文章編號：１００４－０５４４（２００8）05－０161－０4

人力資源是企業中最重要，最具有活力，也是最復雜的一種資源。在一個企業組織里，管理者是通過他們所管理的員工付出努力、做出成果來實現企業目標的。因此，員工的工作績效直接決定了企業的生產效率和經營效果，而工作績效主要取決于員工的工作能力和對其的激勵程度。

一、 激勵理論的形成與發展

1． 激勵思想及措施的演變。激勵思想和措施經歷了下列變化：從著重外部控制(恐嚇與懲罰為主)轉向從內部引導(滿足雇員內在需要)；從使用硬性措施(嚴格控制)轉向軟性管理(培養讓員工自覺自發的環境)；從依賴相互獨立的激勵措施轉向整體配合的激勵策略；從只注重短期激勵效果發展到短期效果與長期效果并重；從他勵思維方式(由管理者激勵下屬)轉向自勵思維方式。歸納起來，現代激勵理論更強調人性化管理。管理者必須首先把核心員工當成一個人而非僅僅是一種資源，只有把他們當成社會人、文化人，管理者才能正確理解為什么激勵核心員工必須從核心員工做事情的動機開始。作為社會人的核心員工都有思想有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標準。激勵一個核心員工必須考慮他的動機，只有發自他們內心的事情他們才真正愿意去做、主動地去做好，只有發自他們內心的事情，他們才能成為事情的主人。

2． 行為激勵理論。企業核心員工激勵機制的理論基礎是行為科學理論。行為科學理論認為:推動人的行為發生的動力因素有三個，即行為者的需要，行為動機和既定的任務和目標。人的行為是有方向的，激勵理論研究的就是通過激勵來實現行為的強化、弱化以及對行為方向的引導。與核心員工激勵機制密切相關的主要是內容型行為激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵是從行為產生的原因出發，尋求行為激勵的方法措施，其代表人物和代表理論為馬斯洛的需要激勵理論、麥克利蘭的成就激勵理論和赫茨博格的雙因素理論等。行為改造型激勵理論的重點，是研究如何改變人的消極行為為積極行為的理論。典型代表人物是斯金納的操作條件反射理論與強化理論、海德的歸因理論以及由許多人共同研究的行為挫折理論等。同時，人的一切行為都是由需要引起的，需要是產生行為動機、起激勵作用的基本激勵因素，因此要使人受到激勵必先使人產生需要。人的需要是多種多樣的，并且是有層序性的，所以要使人受到激勵，必須注意滿足人的不同層次的需要，不同人的需要是不同的。因此激勵應用在管理上時，管理者要注意滿足不同人的具體需要，特別是要了解、掌握核心員工的需要及其變化發展規律，根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，尤其注意強化或者改造最高需要，使之與組織的或社會的需要相一致。由于人需要是有主次輕重之分的，每個人的需要并不都是嚴格地按其順序由低到高地發展的，不同情況下人們需要的強烈程度是不同的，還需要具體情況具體分析，人的最迫切的需要是激勵人的行為的主要原因和動力。馬斯洛認為，在進行行為激勵時，必須抓住人的核心需要和最迫切滿足的需要，已得到滿足的需要將失去激勵力。

二、 激勵薪酬體系設計的原則與目標

（一） 薪酬體系設計的原則

1． 公平原則。公平是薪酬系統的基礎，只有在員工認為薪酬系統是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。在薪酬管理的角度可以將薪酬界定為：雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體服務和福利之和。而美國的薪酬管理專家約瑟夫·J·馬爾托齊奧在其所著的《戰略薪酬》一書中，將薪酬界定為：雇員因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。薪酬是員工最關注的問題之一，科學合理的薪酬制度對企業的發展至關重要。而公平原則是制定薪酬系統首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。員工對薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內部公平性。內部公平指的是企業內部各員工的薪酬與其實際貢獻成正比；外部公平指的是同行業、同地區或同類型企業中類似職務和崗位的薪酬大致相當。它既要保持與其他類似單位差不多，同時又要體現內部各個崗位上應有所不同，還要根據人的不同能力和不同的崗位需求來設定，做到基本公平。但將公平的概念絕對化，并將其等同于平等的做法是錯誤的。

2． 競爭原則。企業想要獲得具有真正競爭力的優秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業中具有競爭力的薪酬系統。如果企業制定的薪資水平太低，那么必然在與其他企業的人才競爭中處于劣勢地位，甚至連本企業的優秀人才也會流失。那么，什么樣的薪酬系統才具有競爭力呢?除較高的薪資水平和正確的薪酬價值取向外，靈活多元化的薪酬結構也越來越引起人們的興趣。一位經歷過“國家級別工資制”、“月薪制”、“年薪制”和“期權制”的高級白領曾一針見血地指出:“單一的工資制是沒有前途的，令人神往并能讓人超水平發揮潛能的是多元化的分配機制……因為他們不是在為一個人在工作崗位付錢，而是在為一個人的工作價值付錢……”

3． 激勵原則。對一般企業來說，通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見和最常運用的方法。一個科學合理的薪酬系統對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。單位的高薪并不能有效的激勵員工，一個能讓員工(或團隊)有效發揮自身能力和責任的機制、一個能讓企業業績在員工努力之下變得欣欣向榮的機制、一個努力得越多，回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按“績效”分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工……也只有建立在這種機制之上的薪酬系統，才能真正解決企業的激勵問題。

4． 經濟原則。經濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的，競爭原則和激勵原則是提倡較高的薪資水平，而經濟原則提倡較低的薪資水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統一的。當三個原則同時作用于企業薪酬系統時，競爭原則和激勵原則就受到經濟原則的制約。這時企業管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統的吸引力和激勵性了，還會考慮企業承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。經濟原則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數量過?；蚺渲眠^高，都會導致企業薪酬的浪費。

5． 合法原則。薪酬系統的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規和企業一系列管理制度之上的合法。在完善的市場經濟條件下，支付給員工的工資受《勞動法》和相關法律規定的約束而不得違反。這是指一方面所付工資不能低于法定最低工資標準；另一方面員工不得以職務之便接受不合法的金錢和有價物，造成企業利益的損害。

（二） 薪酬體系設計的目標

1． 使企業發展戰略順利實施。在快速變化的當今世界，唯一不變的是變化本身，企業要求生存求發展，必須不斷地進行變革。而變革必然會給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現象。如果在價值分配中不提倡變革，不對員工響應變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，變革就沒有群眾基礎，變革只能是流于形式或中途夭折。基于薪酬分配目的的系統分析，企業在設計薪酬制度時必須體現企業個性化特征，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運用。基于對人力資源管理理論的研究和在企業實踐工作中的體會，認為應從戰略、制度、技術三個層面來系統化思考具有企業個性的結構化薪酬體系設計模型。從歷史以及未來發展的需求，我們建立以績效為導向的薪酬體系，將各種激勵方式系統的整合起來，促進企業多重經營目標的實現，發揮企業薪酬體系的整體效能，從而不斷的導引企業最終戰略目標的實現。

2． 促進企業人力資源管理。在現代企業管理中，薪酬機制已不僅僅是傳統企業生產成本支出功能的載體，它已經成為與企業人力資源開發戰略緊密相聯的管理要素。戰略性薪酬管理是現代人力資源開發管理體系的重要組成部分，與其他人力資源工作緊密聯系，形成一個有機體。從企業戰略層面研究并實施薪酬管理，有利于正確把握建立健全人力資源開發管理體系的方向，充實體系的內容，提升體系的效能。同時，人力資源開發管理體系的健全也有利于薪酬管理制度的改進完善更好地發揮薪酬管理的作用。作為人力資源管理核心內容之一的薪酬管理，直接影響著人才的管理效果。健全的職位評價方法，合理的薪酬結構設計，工資、獎金、福利的有機組合都會產生積極的激勵作用它可以使員工們感覺到，自己的工作無論對內還是對外都得到了恰如其分的報酬，各類人員都能在一個公平的平臺上享受企業發展帶來的利益，將企業的利益與員工的利益真正聯系在一起。這將不僅極大提高了企業核心員工的積極性，有利于吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術人才，為企業在占有知識、觀念、技術和手段的超前性方面提供人才基礎，保證企業在行業中的領先地位；同時它也將整體提升企業開拓市場和獲利能力，提升企業的國際競爭力，并有助于企業文化建設，促進企業人力資源管理，保證企業日常經營管理的正常運行，使企業呈現出生機勃勃局面。

3． 提高企業的競爭力。戰略性薪酬管理以企業發展戰略為依據，根據某一階段企業的內外總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標的實現，增強企業的綜合實力，提高企業的競爭能力。戰略性薪酬管理直接影響、制約著競爭力的大小和競爭力的提升。首先，完善薪酬分配制度，使之能夠及時且加大正向的激勵力度；其次，發揮好戰略性薪酬管理可以對核心競爭力起到促進作用，以確保企業在市場競爭中始終處于優勢地位，實現企業長期的可持續發展。通過戰略性薪酬管理提升競爭力，主要是在采取薪酬激勵措施、提升知識能力、開發創新能力上下工夫；由于戰略性薪酬管理關注并解決的是中長期薪酬激勵問題，企業全體人員知識、技能的提高、潛能的開發和創造性的調動問題，潛在的勞動形態和流動的勞動形態問題。所以，它是在充分考慮到競爭力的環節、競爭力的資源和執行力等因素的基礎上做出的適當選擇；在構建薪酬框架時，兼顧到薪酬制度、薪酬形式、薪酬關系、薪酬分配功能的發揮、薪酬體系的完善與執行力、知識力、創新力的需要和提升相適應。

三、 能力薪酬方案的設計

（一） 薪酬的定位。一是基于職位的薪酬定位，即根據職位的不同而進行職位評估，確定職位的重要度，然后依據市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。只有當“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”時，才真正做到了“人職匹配”，否則，其余任何一種情形的迫切要求均非最佳狀態，甚至是錯誤的。二是在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況確定不同的薪資水平。影響公司薪資水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪資水平的關鍵因素。三是在薪資水平的定位上，選擇薪資跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司地位的差距。

（二） 薪酬結構體系。改革開放以來，企業的類型豐富了很多，但是新興的企業以及未來有良好發展潛力的都是知識型企業，在知識經濟里核心員工的重要性以及其對企業的影響變得更加重要。一個核心員工的流失對一個企業來說都是一筆無法估量的損失。作為激勵員工的核心工具薪酬制度的設計顯得更加的重要，與發達國家相比我國的薪酬制度也處于發展和完善的過程中。作為發達國家的代表美國，在薪酬制度的設計及實踐也成為世界各國借鑒的對象。美國企業的薪酬主要由以下三部分組成:基本薪酬、刺激性薪酬和福利津貼，由此形成了一些具有特色的薪酬形式，主要有“按知識付酬計劃”、“職工持股所有制計劃”和“利潤分享計劃”。但各個國家具有不同的國情、經濟政策和本國企業的發展情況，薪酬制度設計應該有所不同。在現代企業里，由于技術變革的加速與市場競爭的加劇，使得企業要不斷地調整戰略目標和創造競爭優勢，迫使企業內員工要不斷地適應變革的需要，今天要求員工做的事明天也許就要改變。如何促使原本抵制變革的員工愿意不斷地學習和超越自我，是企業能否不斷適應調整后的戰略的關鍵。以能力為導向的工資制度不只關注員工的當前業績，而且強調員工是否能適應公司發展的需要以及能夠產生高績效的能力。

（三） 能力薪酬方案的具體設計。能力薪酬方案的設計是從企業使命和價值觀中提煉核心能力，通過對核心能力進行分析、分級和評價，以形成基于能力的薪酬方案。

1． 組織核心能力提煉。企業為什么而存在(企業使命)以及企業什么是最有價值的(價值觀)決定了企業戰略的走向和以及以什么樣的資源去實現這些戰略選擇，從而確定了企業的核心能力。核心能力與人力資本的關系構成了人力資源管理支持企業戰略目標實現的理論基礎，并由此產生了這樣一種的邏輯關系：戰略目標——核心能力——核心人才——相應的人力資源管理策略。即由企業戰略得出企業應該具備的核心能力是什么，再由核心能力推導出與之相應的核心人才的特點是什么，企業員工應該具備的核心專長與技能是什么，然后根據此特點和要求對企業人力資源管理政策進行選擇，使人力資源管理活動對企業核心能力起到強有力的支持作用。企業人力資源管理活動的招聘與挑選、培訓與開發、人員調配和薪酬設計等可以使得企業的人力資本存量發生變化，可以通過整合企業的人力資本、客戶資本，并通過有效的、系統的組織內部學習與創新活動，使得企業員工時刻處于知識創新的狀態之中，不斷將知識、技能轉化或整合到企業的產品或服務中去，形成企業有價值的、異質的、無法模仿的和難以替代的智力資產，最終形成核心競爭力。

2． 能力分析。由于我們的目標是為了統一整個人力資源管理體系，也就是在基于能力的戰略和人力資源管理框架下，確定什么樣的能力能夠為組織做出貢獻，從而成為付酬的對象，那么給能力界定一個較廣的范圍會更恰當。茨威爾認為能力是決定工作績效的持久的品質和特征。從對能力的定義可知，普遍認可的觀點是能力必須是可測量、可觀察因素而且是可以鑒定的。只有在這種原則下，能力薪酬設計才能成為可能。同時能力使員工獲得掌握自身發展的權力，通過關注最佳績效而不是普通績效，有助于員工不斷適應市場的需要，向員工提供了個人發展機會。這些性質又使基于能力的薪酬方案有助于我們實現組織目標和員工目標。筆者認為，能力指員工應該具備以下核心專長與技能。知識：包括專業知識、環境知識(與職位相關的法規政策、競爭態勢、行業慣例等)和公司知識(公司制度與政策、組織結構、業務流程和企業文化)；技能：包括業務變革能力、業務運作能力、人際關系能力等；專業經驗與成果：包括專業經驗(員工在某專業領域工作時間長短和承擔的專業活動和項目)與專業成果(在專業領域中取得的業績)；專業規范：指組織對任職者做事方式的要求，包括完成相應業務的關鍵步驟與關鍵行為。

3． 能力分級。對應于組織經營管理的各個環節，將組織的所有職位分成若干職系，如通常劃分為:管理類、技術類、專業類、行政類。每一職系又包括若干職種，如專業類包括財務、人力資源、計劃、采購等職種。最后將每一職種分為高、中、初。每一職級分為三個職等，職等則與薪等(工資等級)一一對應。如：初級只需員工具備基本的核心能力、關鍵能力和業務能力，工作相當熟練，并能把知識、技術原理應用到工作中。中級要求員工具備核心專長和技能，工作相當熟練，并能把知識、技術原理應用到工作中。高級要求雇員具備完全可以勝任該職位工作的核心能力、關鍵能力和業務能力，例如，能分析和解決工作中的問題。由此形成組織內職系——職種——職級——職等(薪等)的邏輯關系。

4． 能力評價。評價能力是能力薪酬方案設計的關鍵一環。由于能力具有一般性，相對來說更抽象，這就決定了評價能力要遠遠難于技能鑒定。但并不是說，能力不可評價。正如我們定義能力概念的原則是操作性、可測量。因此，能力所包含的四個方面是完全可以評價的，而且必須保證評價是有效度和信度的。評價的具體辦法包括。專業知識評價：實行學分制，員工要申請某一任職資格等級，必須首先要達到該等級的知識考核積分要求；專業經驗與成果評價：組織根據能力標準要求，制定專業經驗與成果評價細則，由員工本人提供經驗與成果方面的資料，由專家小組進行集體鑒定；專業技能評價：組織根據技能標準要求，制定專業技能評價細則，由員工本人提供技能方面的資料，由專家小組進行集體鑒定；行為評價：組織可將行為評價與績效管理結合起來，由員工的直接主管評價，評價結果作為任職資格等級調整的依據之一。為進行以上評價，組織需組建任職資格評價組，由高級主管、業務專家和外部專家組成，最好是每一職系建一個這樣的評價小組。

5． 能力薪酬結構。目前能力薪酬方案通常與寬帶工資結合起來，即將每一職級確定為一寬帶工資帶，因此企業內可能有高級、中級、初級工資帶。每一工資帶者都包括所有職系，通常情況下，組織中每一職系都有不同的平均工資率，最低一級工資水平要等同于市場上類似職位的整體平均水平。由此可知，即使實行能力薪酬方案，也不可能完全脫離職位薪酬的確定模式：評價職位；按市場價格確定其工資水平；在按某種方式進行排序。一位新員工可以在任何職系工作，但通常都要從初級開始，一段時間以后，一旦能證明達到更高一級的能力水平后，他的薪酬也會相應提高到一個職等。而且，組織應該鼓勵員工不斷地從一個職系流動到另一個職系。但他要流動到另一個職系，就必須達到該職系的相應能力水平。

能力薪酬方案具有其自身的優點與局限性。一方面，對于企業核心員工來說，業績是各種能力相互作用的復雜產物，并受到薪酬機制的驅動。能力薪酬方案使得核心員工不斷獲得預期工作相關的能力，并且這種能力受到公司的重視和應用，不管個人的還是他們所服務的組織都會受益：一是員工獲得了更多的發展機遇，而組織則獲得了一支靈活性的員工隊伍。員工不會被特定的工作描述所束縛，能方便的從一個職位流動到另一個職位，這樣就提高了組織內部員工的流動性。能做更多的事情的員工對一個組織具有更大的價值；二是支持扁平性組織結構。高能力的員工隊伍要求更少的監督，因此可以消減管理層級。工作的設計可以強調員工在較大范圍內的參與，而不僅僅考慮在狹窄的、確定的工作范圍內的個人貢獻：三是鼓勵員工對自身發展負責，使員工對自己的職業生涯有更多的控制力，為在組織內推行員工自我管理奠定了基礎。同時增強了員工控制自己報酬的能力，因為他們知道要想獲得工資增長需要做些什么(獲得新的能力)；四是對組織學習具有支持作用。組織學習的基礎是個人學習，能力薪酬方案可以引導員工不斷地、自主地學習，使得人力資源政策與組織學習匹配起來，使得企業不斷投資于學習能力的提高，為促進員工和組織的共同成長做出貢獻，并最終建立起學習型組織。另一方面，能力薪酬方案也確實會給企業帶來風險。首先，為與能力薪酬方案配套，需要為員工提供充足的培訓機會，這可能導致培訓費用大量增加，而生產率的增長和成本的節約無法彌補這一增長。其次，除非員工有機會使用他們獲得的所有能力，否則這些能力將變得毫無價值，因此，能力薪酬方案高度依賴基于能力的組織文化、人力資源管理的支持。再次，當員工到達了工資結構的頂端時，他們會感到受挫折并離開公司，因為再沒有機會增長工資了，這將導致流失率提高。由于在控制和鑒定員工能力方面需要花費相當多的時間和人力，人力資源部門將變得臃腫和不靈活，而準確評價一種能力的價值可能是困難的，這也是人力資源管理需面對的挑戰。

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責任編輯 張國強