企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的新角色——組織價(jià)值觀的塑造者

[摘要]組織價(jià)值觀對當(dāng)前企業(yè)的成功十分重要。面對這一情形，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有必要扮]塑造組織價(jià)值觀的角色。本文在論述領(lǐng)導(dǎo)者塑造價(jià)值觀的必要性的基礎(chǔ)上， 進(jìn)一步闡明了領(lǐng)導(dǎo)者如何扮]這個(gè)角色，即塑造什么價(jià)值觀和如何塑造價(jià)值觀的問題。

[關(guān)鍵詞]價(jià)值觀；領(lǐng)導(dǎo)角色；領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

[中圖分類號] F272.91［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）０4－００67－０5

一、引 言

組織價(jià)值觀近二十年來受到了學(xué)術(shù)界廣泛的關(guān)注。許多研究也認(rèn)定優(yōu)秀的組織價(jià)值觀是企業(yè)成功甚至卓越的原因之一。譬如彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中總結(jié)出有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀企業(yè)有8個(gè)特征區(qū)別于其他企業(yè)，其中一個(gè)特征就是“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”。[1]又如《基業(yè)常青》的作者柯林斯和波拉斯的研究發(fā)現(xiàn)：高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的成功之道就在于它們能保存核心、追求進(jìn)步。而這個(gè)核心正是全體員工的精神信仰——組織的核心價(jià)值觀和永恒的目的。[2]但是，對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在組織價(jià)值觀上扮]的角色應(yīng)當(dāng)如何，以及如何扮]相應(yīng)角色人們探討甚少。即便領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域知名學(xué)者House提出的基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論，雖然認(rèn)識到價(jià)值觀的重要性，同樣對領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建什么樣的價(jià)值觀以及如何構(gòu)建組織價(jià)值觀缺乏論述。[3]本文即是要在闡明當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)組織價(jià)值觀塑造者這一角色的必要性的基礎(chǔ)上回答這兩個(gè)問題。

二、領(lǐng)導(dǎo)者角色的發(fā)展

如同組織形式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者角色也是隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而發(fā)展變化的。環(huán)境要求領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)它，并“鼓勵(lì)”適應(yīng)它的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者所負(fù)責(zé)的企業(yè)脫穎而出。適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)往往能更具競爭能力，而適應(yīng)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者也能取得更好的業(yè)績。領(lǐng)導(dǎo)者角色的變化實(shí)際上也是環(huán)境使然。

1.領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)角色

在20世紀(jì)之前，無論當(dāng)時(shí)的管理理論還是管理實(shí)踐，領(lǐng)導(dǎo)者都被當(dāng)作組織中的精英。企業(yè)如何發(fā)展、如何經(jīng)營主要由領(lǐng)導(dǎo)者決定，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示歸員工負(fù)責(zé)。古典管理理論的代表人物泰勒就宣稱：管理者的主要任務(wù)是設(shè)計(jì)和控制工作過程以保證效率最大化，管理者要包攬一切思考、計(jì)劃和指導(dǎo)工作，而工人則是按照事先預(yù)定的方式實(shí)施。從那時(shí)起，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色一直主要是指引組織方向的領(lǐng)航員、控制雇員的監(jiān)工和組織資源分配的協(xié)調(diào)人。到了20世紀(jì)20-30年代管理行為科學(xué)理論誕生時(shí)期，管理學(xué)界才開始關(guān)注人的心理需求和社會需求，而同時(shí)期的工人運(yùn)動(dòng)促使管理者也采取新的管理方式和促使政府通過立法保障工人的權(quán)益。行為理論的代表人物梅奧認(rèn)為新型領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于提高員工士氣，善于傾聽和溝通下屬的意見。這個(gè)時(shí)期，在領(lǐng)導(dǎo)者和員工關(guān)系方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色自愿或非自愿地開始發(fā)生了變化，他們開始有限地關(guān)注員工的社會和心理需求，但是這種變化并沒有明顯改變領(lǐng)導(dǎo)者的角色，對員工命令和控制仍然是居主導(dǎo)地位。

20世紀(jì)70-80年代是引起領(lǐng)導(dǎo)角色演變的一個(gè)重要時(shí)期。稍早舒爾茨的研究引起了社會廣泛關(guān)注，他發(fā)現(xiàn)社會對人的投資收益比對物的投資收益還高。到了80年代，人力資源管理在企業(yè)界和理論界開始興盛，人作為具有開發(fā)潛能的資源受到了重視。在企業(yè)里，許多領(lǐng)導(dǎo)者思考如何尊重和激勵(lì)員工、培訓(xùn)和開發(fā)員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角色才真正開始有了新的內(nèi)容。Farkas Wetlaufer 在20世紀(jì)90年代的一項(xiàng)研究甚至發(fā)現(xiàn)有一類“人力資產(chǎn)取向型”的CEO，他們在這方面的角色尤其鮮明，“此類CEO頻繁地出行，并將其大部分時(shí)間花在人際活動(dòng)如招聘、績效評定、職位界定方面。”[4]可以這么說，從這個(gè)時(shí)期開始，關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)基本是每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須扮]的兩個(gè)主要的角色，這也是為什么領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究對領(lǐng)導(dǎo)者行為的分類也大致按照建構(gòu)行為和體恤行為來劃分。“建構(gòu)行為包括組織和界定關(guān)系或角色，建立良好的組織模型、交流渠道和工作完成方式的行為；體恤行為包括代表友誼、相互信任、尊敬和關(guān)懷的行為”。[5]

2.領(lǐng)導(dǎo)者：新環(huán)境和新角色

20世紀(jì)80-90年代以來，企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境都發(fā)生著很大的變化。多變的外部環(huán)境要求員工能得到更大受權(quán)從而可以直接快速處理問題，而社會的進(jìn)步、物質(zhì)生活的豐富促使人們更加重視民主和自由，更加注重精神需要。克洛克甚至提出，“人不能從屬于組織生活，不能僅僅被認(rèn)為是‘雇員’甚至是‘人力資源’。他們是本質(zhì)、靈魂、活生生的能量、存在的最終理由、所有組織努力的基本要素，以及所有行動(dòng)、過程、交流和使他們?nèi)粘４嬖诘年P(guān)系源泉。”[6]客觀上要求企業(yè)能賦予員工更多自由自主，能得到更多精神的滿足。與此同時(shí)，一些學(xué)者也開始真正關(guān)注人的精神信仰，不僅僅將組織中的人看作資源，也不僅僅認(rèn)為他們是經(jīng)濟(jì)的、社會的和社會心理的人，還認(rèn)為他們是精神的人。柯維認(rèn)識到“他們希望生活有意義，希望有一種干大事的感覺。人們不想做沒有意義的事。”“他們希望追求一些目標(biāo)，能夠提升他們，讓他們高貴，使他們達(dá)到個(gè)人的最高境。”[7]一系列研究也證實(shí)重視員工的價(jià)值觀成為企業(yè)成功的一個(gè)重要因素。[1][2][7][8]

以上分析表明，新時(shí)代新環(huán)境下企業(yè)必須重視組織價(jià)值的塑造，也因此賦予了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者新的角色，即組織價(jià)值觀的塑造者。雖然也可以說這個(gè)角色仍然體現(xiàn)對員工的關(guān)心，但這個(gè)角色已經(jīng)完全不同于傳統(tǒng)上領(lǐng)導(dǎo)者對員工的體恤，而是需要塑造一個(gè)大家接受的共同分享的價(jià)值觀。

說到這里，也許有人認(rèn)為：盡管企業(yè)需要重視價(jià)值觀，但也未必非要領(lǐng)導(dǎo)者親自負(fù)責(zé)，從而扮]一個(gè)新的角色。但是在組織價(jià)值觀的塑造上，領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無旁貸，是唯一能擔(dān)此重任的人物。原因在于：首先，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)立企業(yè)就緣于自己的價(jià)值觀，組織價(jià)值觀只是根據(jù)組織特點(diǎn)對自己個(gè)人價(jià)值觀做了“揚(yáng)棄”或調(diào)整。他們有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)把“己所欲，施于人”，因而要真實(shí)地傳播這個(gè)價(jià)值觀的人也就只能是領(lǐng)導(dǎo)人；其次，無論組織價(jià)值觀來源如何，塑造組織價(jià)值觀需要每個(gè)組織成員改變自己已有的價(jià)值觀并轉(zhuǎn)而接受組織價(jià)值觀，這無疑是項(xiàng)艱巨任務(wù)。因此也只有具有強(qiáng)勢影響地位的領(lǐng)導(dǎo)者才能推動(dòng)完成這項(xiàng)任務(wù)。在這個(gè)價(jià)值觀塑造過程中，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人作出表率，員工才能意識到價(jià)值觀的重要性并認(rèn)真學(xué)習(xí)感悟。最后需要指出的是，當(dāng)我們說領(lǐng)導(dǎo)者需要扮]組織價(jià)值觀塑造者這一角色時(shí)，并不僅僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者本人主導(dǎo)價(jià)值觀的塑造，還是因?yàn)樗茉靸r(jià)值觀需要占用領(lǐng)導(dǎo)一定的時(shí)間和精力。如果塑造價(jià)值觀不是一種需要領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常關(guān)注的活動(dòng)，也就犯不著把這項(xiàng)任務(wù)的承擔(dān)視之一個(gè)角色。

綜上所述，新的環(huán)境客觀要求企業(yè)重視價(jià)值觀的塑造，因而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必然扮]塑造組織價(jià)值觀的新角色。組織擁有一個(gè)共享的價(jià)值觀已經(jīng)不是可有可無的一項(xiàng)任務(wù)，而是領(lǐng)導(dǎo)者所負(fù)責(zé)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，也是組織成員自我激勵(lì)、認(rèn)同組織和找到工作意義的前提。接下來的問題是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者究竟要如何扮]這個(gè)角色？簡言之，這個(gè)問題就是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)塑造什么樣的價(jià)值觀，以及如何塑造價(jià)值觀的問題。

三、塑造什么樣的價(jià)值觀

1.什么是價(jià)值觀

關(guān)于價(jià)值觀，不同的學(xué)者有不同的定義。比如，Gordon認(rèn)為價(jià)值觀是“闡述個(gè)人認(rèn)為最重要的一般行為或事態(tài)的構(gòu)想、概念。”[9]李桂榮認(rèn)為“價(jià)值觀，具體而言是人們評判事物和現(xiàn)象的意義、用途的原則、標(biāo)準(zhǔn)。”[10]珀西科和莫里斯認(rèn)為“價(jià)值觀是做事的方式，是組織中個(gè)人的主要觀念或看法使其傾向于某種特有的行事方式。”[11]克洛克認(rèn)為，“價(jià)值主要是先后順序。它們是我們做的或不去做的、我們抵制的或我們愿意容忍的每件事情中所體現(xiàn)出來的選擇”。[6]顯然，上述學(xué)者定義的價(jià)值觀存在差異，這差異一方面表現(xiàn)在定義的角度不同，即有人定義為頭腦中的構(gòu)想而有人定義為行為方式，另一方面表現(xiàn)在對所指重要性等級的看法有別，即有人僅僅把對最重要的行為或事態(tài)的看法當(dāng)作價(jià)值觀，而同時(shí)有人把對一般的行為和事態(tài)的構(gòu)想都當(dāng)作價(jià)值觀。事實(shí)上，價(jià)值觀首先都是人們的構(gòu)想，然后才通過行為體現(xiàn)出來。對于一個(gè)組織而言，只有所有成員都對一些最重要的事態(tài)或行為具有一致的看法并強(qiáng)烈擁護(hù)時(shí)，這些看法或者說信仰才能真正發(fā)揮凝聚和激勵(lì)組織成員的作用。基于以上分析，筆者認(rèn)為組織價(jià)值觀是組織成員共同擁有的對組織活動(dòng)和個(gè)人行為的意義和方式的信條，并表現(xiàn)為信條支配下的一貫行為。因此，一般程度的相信不是組織的組織價(jià)值觀，僅僅部分人的信仰不是組織價(jià)值觀，受外在強(qiáng)制表現(xiàn)出的一貫行為也不是組織價(jià)值觀。

2.塑造什么樣的價(jià)值觀

（1）領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀和組織價(jià)值觀。在討論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者塑造什么價(jià)值觀之前，首先需要回答的就是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的關(guān)系。如果組織的價(jià)值觀就只能是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值觀的翻版，則探討塑造什么組織價(jià)值觀就意義不大，因?yàn)槿绻菢樱瑒t領(lǐng)導(dǎo)者確定后，組織價(jià)值觀就跟著確定了，沒有選擇余地。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的關(guān)系，學(xué)術(shù)界存在不同的觀點(diǎn)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為組織的價(jià)值觀就是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的價(jià)值觀。而且現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)的組織價(jià)值觀的確很大程度受到了創(chuàng)始人的重要影響，甚至就是其個(gè)人價(jià)值觀的改寫。但是這些企業(yè)之所以成功，一個(gè)重要的原因可能就是當(dāng)時(shí)創(chuàng)始人的價(jià)值觀科學(xué)合理、并真正為組織成員接受，從而產(chǎn)生很大的激勵(lì)和凝聚作用。但這并不能說明組織價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)就是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值觀，也不能說明所有領(lǐng)導(dǎo)者都有天生的動(dòng)機(jī)把自己的價(jià)值觀毫無選擇地強(qiáng)加給組織成員。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為組織價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人價(jià)值觀和組織成員價(jià)值觀妥協(xié)的結(jié)果。清華大學(xué)吳維庫教授還為此建立一個(gè)妥協(xié)模型。[12]這種觀點(diǎn)也象第一種觀點(diǎn)一樣認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)者都會把自己的價(jià)值觀強(qiáng)加給組織成員，只是認(rèn)為最終的組織價(jià)值觀會是領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員妥協(xié)的結(jié)果。這兩種觀點(diǎn)無疑都否定了組織價(jià)值觀的選擇性、設(shè)計(jì)性，否定了領(lǐng)導(dǎo)者可以依據(jù)當(dāng)時(shí)的情景科學(xué)設(shè)計(jì)一個(gè)合適的組織價(jià)值觀的可行性。筆者認(rèn)為是不對的，也不符合現(xiàn)實(shí)。誠然，這兩種觀點(diǎn)都能描述一些情況下組織價(jià)值觀的形成過程和結(jié)果，但并不能因此否認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)也能夠依據(jù)情景去設(shè)計(jì)一個(gè)與自身價(jià)值觀可能有出入的組織價(jià)值觀。看看華為總裁任正非的個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀，就會發(fā)現(xiàn)二者是不完全一樣的。任正非的個(gè)人價(jià)值可以從他自己寫的《我的父親母親》中略見一斑。他淡泊名利、推崇孝道、報(bào)恩、吃苦、自律、利他。而華為企業(yè)的價(jià)值觀則充分體現(xiàn)在《華為基本法》中。這里邊寫到，“責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是我們行為的準(zhǔn)則。”“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)能得到回報(bào)。”比較任正非個(gè)人的價(jià)值觀和華為的組織價(jià)值觀，就可以發(fā)現(xiàn)任正非先生并沒有把自己的個(gè)人價(jià)值觀強(qiáng)加于企業(yè)的員工。任正非自己信仰無私奉獻(xiàn)，而對員工則強(qiáng)調(diào)“不讓雷鋒吃虧”。同樣，從韋爾奇入主GE后推行價(jià)值觀的過程來看，他能利用各種場合宣傳組織的價(jià)值觀，并把價(jià)值觀考核不合格的人員辭退，絲毫看不出他在其組織成員面前作過任何妥協(xié)。可見，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者完全可以依據(jù)組織的特點(diǎn)、時(shí)代背景，用科學(xué)方法構(gòu)建組織價(jià)值觀。

（2）優(yōu)秀組織價(jià)值觀的特征。既然組織價(jià)值觀可以經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)或選擇，那么什么樣的組織價(jià)值觀才能真正持久可信，并起到激勵(lì)人、凝聚人的作用？或者說優(yōu)秀的組織價(jià)值觀應(yīng)該具備什么特征呢？對這個(gè)問題的回答是研究領(lǐng)導(dǎo)者作為價(jià)值觀塑造者這一角色不可回避的。就其內(nèi)容和結(jié)果而言，優(yōu)秀的組織價(jià)值觀必須符合以下幾個(gè)特征。

首先，組織價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)具有社會性，即有它的社會基礎(chǔ)，能與組織成員所處社會的價(jià)值規(guī)范聯(lián)系起來，盡量發(fā)掘組織成員所處時(shí)代和所處國度的社會價(jià)值。因?yàn)椋魏稳思尤虢M織前，都已先于組織的價(jià)值觀塑造而在家庭、學(xué)校和社會中接受了社會價(jià)值觀教育。因此組織價(jià)值觀如果能吸收社會價(jià)值觀則根基深厚，效果更佳。例如當(dāng)索尼公司把“提升日本文化與國家地位”作為其目標(biāo)價(jià)值觀時(shí)，顯然該價(jià)值觀體現(xiàn)了日本社會的民族自豪感和追求強(qiáng)盛的精神；當(dāng)?shù)纤鼓岚选耙詣?chuàng)造力、夢想與想象力不斷追求進(jìn)步”寫進(jìn)價(jià)值觀時(shí)，顯然該價(jià)值觀吸收了美國人追求創(chuàng)新的精神。

其次，組織價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)具有系統(tǒng)性，即組織價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)是一個(gè)內(nèi)部一致、互相銜接的體系。社會心理學(xué)家羅徹基把價(jià)值觀區(qū)分為終極價(jià)值和工具價(jià)值。[10]終極價(jià)值是是個(gè)體關(guān)于人生追求的目標(biāo)的可取性的信念，工具價(jià)值反映個(gè)人的做人方式。二者彼此聯(lián)系，終極價(jià)值是個(gè)體終身追求的價(jià)值，工具價(jià)值是個(gè)體為了完成終極價(jià)值而作為行為模式的價(jià)值。因此組織價(jià)值首先應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)為由終極價(jià)值和工具價(jià)值組成的統(tǒng)一體。如果一個(gè)組織價(jià)值觀中，終極價(jià)值觀和工具價(jià)值觀相互矛盾，則就可能使價(jià)值觀缺乏可信性，就可能出現(xiàn)員工在選擇自己的行為方式時(shí)感到無所適從。現(xiàn)實(shí)中有的企業(yè)缺少目標(biāo)價(jià)值觀的表述，一些領(lǐng)導(dǎo)者往往優(yōu)先考慮組織目標(biāo)，然后依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)明確幾條支持戰(zhàn)略目標(biāo)的行為價(jià)值觀，卻不能把組織目標(biāo)與終極價(jià)值觀聯(lián)系起來、賦予目標(biāo)以重要意義，這樣就難以發(fā)揮價(jià)值觀指引和激勵(lì)員工的巨大作用，還有的企業(yè)則僅僅有一個(gè)終極價(jià)值觀的表述，沒有通過行為價(jià)值觀落實(shí)到個(gè)人行動(dòng)，往往顯得過于抽象而不能指導(dǎo)人的行動(dòng)。

再次，終極價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)具有感召性，也就目標(biāo)價(jià)值觀的表述應(yīng)當(dāng)盡量形象簡潔而吸引人。對使命和愿景有過研究的學(xué)者認(rèn)為，使命宣言應(yīng)該激勵(lì)人心，并應(yīng)當(dāng)為組織注入活力和動(dòng)力。[13]愿景的描述應(yīng)當(dāng)給人展現(xiàn)將來組織成功地活生生的畫面，具有清晰性。[14]無論是目標(biāo)價(jià)值觀、使命還是遠(yuǎn)景，他們都帶具有目標(biāo)導(dǎo)向的作用，都需要表述得生動(dòng)、形象和簡潔，只有這樣，組織價(jià)值觀才能更好地感召人，才能更好地召喚大家為這個(gè)目標(biāo)奮斗。

最后，價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，即要求構(gòu)想組織的價(jià)值觀的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者能考慮到以后企業(yè)的發(fā)展前景。從而使得構(gòu)建的價(jià)值觀能保持一貫，尤其是終極價(jià)值觀。價(jià)值觀如同組織的DNA，它應(yīng)當(dāng)依靠其傳承過程和與制度和政策的有機(jī)結(jié)合指引和激勵(lì)一代代組織成員，從而成為深植企業(yè)并且不容易被模仿的競爭優(yōu)勢的源泉。如果一個(gè)企業(yè)每隔一段時(shí)期或每更換一位領(lǐng)導(dǎo)人，組織的價(jià)值觀就要改變一次，那么這個(gè)企業(yè)就免不了經(jīng)歷一次次動(dòng)蕩，就發(fā)揮不出沉淀于企業(yè)內(nèi)的精神信仰的優(yōu)勢。許多高瞻遠(yuǎn)矚的公司中，在經(jīng)歷了業(yè)務(wù)的變化、領(lǐng)導(dǎo)人的更替后核心價(jià)值觀始終如一。當(dāng)然，并不是說價(jià)值觀就全部不能變化，這里只是說核心價(jià)值觀是不容變動(dòng)的，而對于非核心的價(jià)值觀，適當(dāng)時(shí)候作些調(diào)適也是必須的。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)想價(jià)值觀時(shí)，需要充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。他能夠也應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織特點(diǎn)和時(shí)代背景構(gòu)建一個(gè)具有社會性、系統(tǒng)性、感召性和前瞻性的組織價(jià)值觀。但是構(gòu)建價(jià)值觀是一回事，塑造價(jià)值觀是另外一回事。領(lǐng)導(dǎo)者還需要懂得如何塑造價(jià)值觀，促使價(jià)值觀真正為組織成員接受，否則前功盡棄。

四、如何塑造價(jià)值觀

價(jià)值觀塑造的最終結(jié)果應(yīng)當(dāng)是組織成員真正信奉、并表現(xiàn)在他們的言語和行動(dòng)之上。這個(gè)塑

造價(jià)值觀的過程是領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員內(nèi)化這種信仰的過程，是領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)新的角色的集中體現(xiàn)。價(jià)值觀塑造可以歸結(jié)為價(jià)值觀的塑造方式和實(shí)施步驟。

1.塑造方式

一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者塑造組織價(jià)值觀的方式有宣傳、示范、獎(jiǎng)懲、利用干部、強(qiáng)化意念和篩選組織成員，許多方式都是需要領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為的。

（1）宣傳。要塑造組織價(jià)值觀的第一步就是讓組織成員知道組織的價(jià)值觀是什么。不同的領(lǐng)導(dǎo)者采用的具體方式可以不同，但目的都要讓組織成員了解、理解。為了塑造價(jià)值觀，有的領(lǐng)導(dǎo)者把描述價(jià)值觀的語言貼在墻上，有的領(lǐng)導(dǎo)者則讓員工隨身攜帶印有價(jià)值觀的卡片，有的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)設(shè)了專門的刊物介紹和討論價(jià)值觀，還有的領(lǐng)導(dǎo)者甚至設(shè)立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)宣講組織價(jià)值觀。總之通常他們都會盡可能利用各種場合通過各種方式宣傳組織的價(jià)值觀。在IBM，這樣的塑造方式表現(xiàn)得很突出。早在1914年，當(dāng)時(shí)的CEO，老華森就在墻上貼了一些口號，如“失去的時(shí)間永遠(yuǎn)找不回來”，“停滯不動(dòng)絕不可能”，“我們絕對不能自滿”，“我們賣的是服務(wù)”，“員工代表公司的形象”，等等。到了上個(gè)世紀(jì)三十年代，該公司就已經(jīng)完全制定好教導(dǎo)、灌輸?shù)倪^程，創(chuàng)立了一所完整的學(xué)校，用來培養(yǎng)和訓(xùn)練未來的公司職員。

（2）示范。示范就是通過榜樣來達(dá)到宣傳和教育的目的。俗話說“言教不如身教”，這說明領(lǐng)導(dǎo)者自身的榜樣作用十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則，要促使組織成員真正相信組織價(jià)值觀是不大可能的。此外，還可以通過樹立典型，提倡全體成員向某個(gè)或某幾個(gè)在組織價(jià)值觀上表現(xiàn)出色的組織成員學(xué)習(xí)，這也是一種示范方式。在伯恩斯看來，一個(gè)組織更需要一種“反式領(lǐng)導(dǎo)”——這種領(lǐng)導(dǎo)方式在人們有為生命尋求意義的需要基礎(chǔ)上，制定組織的目標(biāo)。幾乎每個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的文化都可以在公司歷史中某點(diǎn)的“反式領(lǐng)導(dǎo)”上找到根源，反式領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是不同類型的細(xì)節(jié)。他的關(guān)注是教師、語言學(xué)家的習(xí)慣——相當(dāng)成功地成為價(jià)值觀形成者、示范者和意義的創(chuàng)造者。他的工作比事務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)者的工作更難應(yīng)付，因?yàn)樗钦嬲乃囆g(shù)家，真正的開拓先機(jī)者。

（3）獎(jiǎng)懲。獎(jiǎng)懲就是把價(jià)值觀與獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來，用獎(jiǎng)賞、競賽和公開表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)盡力符合公司價(jià)值觀的人，用明顯、有形的懲罰懲處逾越價(jià)值觀的人。韋爾奇在談到實(shí)施GE價(jià)值觀時(shí)說：“一個(gè)詞或者一句話是不夠的。我們必須用一套制度來支持它才能使其發(fā)生”為了促進(jìn)公司內(nèi)部溝通和分享，他改革了報(bào)酬支付體系，把個(gè)人報(bào)酬更多地與整個(gè)公司的業(yè)績聯(lián)系起來。創(chuàng)新是3M公司的一個(gè)價(jià)值觀，但是3M公司也不是依靠簡單的宣傳來達(dá)到價(jià)值觀內(nèi)化的目的的，它還有與之相適應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。“在3M公司，一個(gè)人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職稱與工資等級，自然就會隨著他們產(chǎn)品的營業(yè)業(yè)績而改變。……”

（4）意念強(qiáng)化。意念強(qiáng)化即是通過組織成員呼喊包含價(jià)值觀的口號、誓言，或者吟唱歌曲讓其在潛移默化中把價(jià)值觀深入到內(nèi)心的行為。意念強(qiáng)化常常使得組織價(jià)值觀顯得像宗教，都力圖獲得人們的虔誠，然而的確能獲得一定的效果。IBM公司中，每天早上學(xué)員們在四周貼滿公司各種座右銘的標(biāo)語和口號的環(huán)境中站立起來，選唱《IBM歌曲集》里的歌。迪斯尼則有自己的語言，比如“員工是‘]員表上的]員’，顧客是‘貴賓”，群眾是‘觀眾’”。這些都是意念強(qiáng)化的措施。

（5）篩選。篩選就是把認(rèn)同組織價(jià)值觀的人聚集起來，排斥不能接受組織價(jià)值觀的人。這個(gè)篩選過程在招聘環(huán)節(jié)表現(xiàn)為把可能認(rèn)同組織價(jià)值觀的人招募進(jìn)來，排斥不大可能認(rèn)同組織價(jià)值觀的人；在解聘環(huán)節(jié)則表現(xiàn)為把沒有認(rèn)同價(jià)值觀的人辭退，保留信奉組織價(jià)值觀的人。大多數(shù)懂得價(jià)值觀塑造的領(lǐng)導(dǎo)者都很重視篩選過程，因?yàn)樗麄冎廊藗冊谶M(jìn)入組織前已經(jīng)形成自己的價(jià)值觀，如果這些人的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相差越大，塑造的難度就越大。

2.實(shí)施步驟

當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)辦自己的企業(yè)，或者進(jìn)入一家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)該企業(yè)沒有明顯的價(jià)值觀或者需要變革價(jià)值觀時(shí)，他需要考慮的不僅僅是如何塑造價(jià)值觀，也不僅僅是塑造什么價(jià)值觀的問題，而是一個(gè)包含二者的全過程。這時(shí)就需要他考慮實(shí)施步驟促使價(jià)值觀能在盡快的時(shí)間內(nèi)真正貫徹下去。塑造價(jià)值觀可以遵循以下幾個(gè)步驟：

（1）確立終極價(jià)值觀。也就是首先要樹立一個(gè)神圣而永恒的目標(biāo)。神圣體現(xiàn)在組織成員都能信奉并愿意為之不懈奮斗。而永恒表現(xiàn)在這個(gè)目標(biāo)是不能達(dá)到的，是理想的彼岸。像前面提到的迪斯尼“帶給千百萬人快樂”的組織價(jià)值觀，就是永恒的，無任其多少成員歷經(jīng)多少代都不能實(shí)現(xiàn)，但能指引他們朝這個(gè)方向努力；同時(shí)這個(gè)價(jià)值觀也是神圣的，它與人類的幸福聯(lián)系起來，能賦予人生活的意義而激發(fā)人的豪情。有些企業(yè)在確立價(jià)值觀時(shí)第一步往往是設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)卻又讓人感覺不出意義，這樣便使得其行為價(jià)值觀也黯然失色。

（2）確立工具價(jià)值觀。也就是支持實(shí)現(xiàn)終極價(jià)值觀的行為價(jià)值觀。這個(gè)行為價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)包含簡潔而抽象的部分，也包括詳細(xì)而具體的部分。前者應(yīng)當(dāng)能象終極價(jià)值觀一樣保持恒定，而后者是對前者的進(jìn)一步具體化，與當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。比如在GE，針對個(gè)人行為的有簡單的幾條價(jià)值觀，即“誠實(shí)與正直、個(gè)人責(zé)任”等，也有更為具體的寫在卡片上的9條價(jià)值觀（在韋爾奇擔(dān)任總裁時(shí)期）。

（3）優(yōu)先塑造干部隊(duì)伍。也就是當(dāng)價(jià)值觀明確后，要提拔支持價(jià)值觀塑造、愿意接受組織價(jià)值觀的干部并優(yōu)先為他們塑造組織價(jià)值觀，然后再通過他們把價(jià)值觀在企業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)散開來。有些領(lǐng)導(dǎo)塑造價(jià)值觀之所以失敗，一個(gè)原因是沒能關(guān)注對干部價(jià)值觀的塑造，以致在有些部門出現(xiàn)員工似乎愿意接受而主管卻抵制組織價(jià)值觀，或者在“上行下效”中，員工根本不能理解組織價(jià)值觀的內(nèi)涵。結(jié)果事倍功半，甚至最終徒勞。

（4）營造討論氣氛。在價(jià)值觀塑造過程中，領(lǐng)導(dǎo)要通過宣示塑造的意義和運(yùn)用自身榜樣作用激發(fā)全體成員的參與，營造全體成員對各種行為方式進(jìn)行討論、辯論的氛圍。能不能營造出這種氛圍，關(guān)系到組織價(jià)值觀能不能真正為組織成員內(nèi)化。因?yàn)橛懻摵娃q論對于理解和內(nèi)化價(jià)值觀會起到很大作用。

（5）表揚(yáng)進(jìn)步，寬容不足。在價(jià)值觀塑造過程中，總會出現(xiàn)一些人適應(yīng)和接收得快，并能在較短的時(shí)間內(nèi)調(diào)整自己的行為方式，而另一些人則接收得慢。這時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)多表揚(yáng)和鼓勵(lì)這些表現(xiàn)好的行為，以讓人們感覺到短期的績效，而不至于因?yàn)楦杏X成功遙遠(yuǎn)而灰心喪氣。“創(chuàng)造短期成效”在許多艱巨的變革中是很必要的，約翰#8226;P#8226;科特甚至將之作為有效變革的八大步驟之一。

（6）啟用獎(jiǎng)懲，穩(wěn)固成果。當(dāng)大多數(shù)組織成員基本上能接收組織價(jià)值觀后，啟用獎(jiǎng)懲制度的時(shí)機(jī)就成熟了。因?yàn)檫^早施加懲罰，可能使打擊面過大，容易造成人們的普遍不滿、消極甚至對抗。獎(jiǎng)懲制度可以進(jìn)一步固化成員的行為，進(jìn)一步通過強(qiáng)制機(jī)制促使他們采取正確的行為方式，以達(dá)到促使他們的行為習(xí)慣化并最終變成自身認(rèn)同的行為方式。

五、結(jié) 論

本文認(rèn)為組織價(jià)值觀對企業(yè)的成功將日益重要，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不得不扮]塑造組織價(jià)值觀這一新角色。在領(lǐng)導(dǎo)者塑造組織價(jià)值觀中，他需要構(gòu)建一個(gè)具有社會性、系統(tǒng)性、感召性和前瞻性的價(jià)值觀。為了扮]好價(jià)值觀塑造者這一角色，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須身體力行地運(yùn)用5種價(jià)值觀塑造方式，并遵循適當(dāng)?shù)膶?shí)施步驟。

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Leader’s New Role in an Enterprise——the Founder of Organizational Value

Meng Jianping

(Management School， Graduate School of the Chinese Academy of Sciences， Beijing 100080， China)

Abstract: Organization value is， and will be increasingly essential for the success of an enterprise. Given this， a leader in an enterprise today has to play a new role as an organization value creator. To begin with the discussion of the necessity of this role for a leader， this paper revolves around ways to help a leader to play an active role in cultivating organization value in terms of different values and ways of cultivating it.

Key words: value； leader’s role； leadership

（責(zé)任編輯：張丹郁）