組織設計：戰略選擇、組織結構和制度

[摘要]探討了組織設計的理論難點問題。文章作者總結了戰略選擇、組織結構和制度化等多個視角的理論觀點，認為戰略選擇、組織結構和制度都是組織設計中需要重點加以考慮的變量。強調處于變動的、互動中的組織戰略與結構之間關系是組織的常態。當內外環境變量發生變化時，組織戰略與結構也要隨之發生變化，組織戰略與組織結構必須作出相應的反應。

[關鍵詞]組織設計；戰略選擇；組織結構；組織效能

[中圖分類號] F270［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] 1673-0461(2008)05-0001-08

組織理論的一個重要目標是通過任務結構和權力關系的設計來實現組織的協調。這里有兩個關鍵性的概念：組織結構和組織設計。組織結構(Organization structure)是指組織中相對穩定的關系和方面。它是指組織內關于規章、職務及權利關系的一套形式化系統(Formal system)，它說明各項工作如何分配、誰向誰負責及內部協調機制(Jones，1995)。[1]組織內部各個成員之間的關系，例如合作、競爭和沖突等等，在一定程度上受到“組織結構”的影響。

要安排一個合適的組織結構，就必須重視組織設計。“組織設計”(Organization design)就是組織如何建立或改變一個組織結構，使之能更有效地實現組織的既定目標，組織設計往往是指在組織內作出的有關改組織應具備何種結構所進行的選擇。

組織結構是實現組織目標的手段，而目標產生于組織的總體戰略，圍繞著戰略所進行的組織設計決定了結構。因此，組織結構與組織的總體戰略、組織設計是緊密地聯系在一起的，必須相互匹配。但是，組織的戰略選擇與組織結構、制度之間的關系究竟如何確定，卻成為組織理論的一大難點。

一、戰略選擇視角

從某種意義上說，“戰略選擇理論”是在與權變理論的宿命論(Fatalism)的論戰中形成的。按照權變組織理論的觀點，環境決定了企業組織結構及其運作模式。從20世紀50年代后期到60年代后期，一系列越來越精細的描述環境、技術、規模、結構和過程之間關系的權變模型得以創立。由于這些模型十分分散，許多具有宿命論的性質，這促使若干組織理論學者對權變理論的核心要旨提出了質疑。

“戰略選擇論”認為，管理者是可以對組織的“營運領域”(Domain of operations)做出某些決策，進而創造或選擇環境，由此推動了組織及其運作模式的演進。也就是說，管理者可以通過積極的“戰略選擇”來改變組織的環境、結構及其運作模式。

事實上，對權變理論的宿命論第一個提出挑戰的是美國管理史學家小阿爾弗雷德·錢德勒。錢德勒關于戰略與結構之間關系(Relationship between strategy and structure)的研究，成為了“戰略選擇論”誕生的催化劑。錢德勒對美國100家大公司進行了考察，在追蹤了這些組織長達50年的發展歷程，并廣泛收集歷史案例資料后，他(Chandler，1962)在其所著《戰略與結構：美國工業企業的歷史篇章》一書中得出結論說，公司戰略的變化先行于組織結構并且導致了組織結構的變化。簡單的戰略只要求一種簡單、松散的結構形式來執行這一戰略。這時，決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織的復雜性和正規化程度都很低。當組織成長以后，它們的戰略變得更有雄心，也更加復雜了。例如，追求探索戰略的組織必須以創新來求生存，因此，有機式的組織能更好地適應這一戰略，因為它很靈活，能保持最大的適應性。相反，防御者戰略是尋求穩定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好地適應。錢德勒把戰略定義為“關于公司的長期目標和目的，以及為實現目標和目的所必須采取的行動方針和資源配置的決定。”錢德勒強調了戰略選擇對西爾斯(Sears)、羅巴克公司(Roebuck)、通用汽車公司(General Motor， 簡稱GM)這樣的商業公司的重要性，因為這些公司無法充分利用它們在其環境中察覺到的市場。為了應付這一難題，阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)領導的通用汽車公司采用了一種多職能事業部的組織結構(Multidivisional Structure， 即M型結構)，各事業部按照特定市場下的特定業務來劃分。于是，在通用汽車公司內部劃分了獨立運作的雪佛萊(Chevrolet)、龐蒂亞克(Pontiac)和卡迪拉克(Cadillac)等事業部制公司，這些事業部制公司都分別擁有各自的客戶群和產品價格范圍，這些事業部制公司的成立應當看成是戰略選擇的結果。錢德勒認為，戰略是先于組織機構而出現，公司應首先建立一套戰略，然后摸索創建適應戰略的結構，最終化為現實。[2]在20世紀60年代初期，這個理論作為一種生活中的現實而迅速被接受，沒有一個人曾在他之前以這種方式來考慮戰略問題。可以這樣說，錢德勒的研究開創了戰略管理領域的戰略—結構—績效范式(Strategy-structure-performance Paradigm， 簡稱SSP Paradigm)。

錢德勒首次分析了環境——戰略——組織結構之間的相互關系。他(Chandler，1965)認為，為了使戰略取得成功，必須具有符合戰略要求的經營管理方式，他認為企業經營戰略應當適應環境——滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業戰略，因戰略變化而變化，即“結構追隨戰略”。他的名言是“管理方式必須服從組織戰略”、“戰略決定組織結構”。錢德勒認為，戰略雖然無誤，但因經營管理方式與戰略不相適應，因而遭致失敗的企業，還是很多的。如果最高管理層對組織的戰略作出重大調整，那么就必須修改組織結構，以此來適應和支持戰略的變革。[3]錢德勒以實例說明了在一些組織內，如通用汽車公司(GM)、杜邦公司(Du Pont)、標準石油公司(Standard Oil)以及西爾斯公司等大型公司是怎樣建立起一種多部門結構，即M型結構的。錢德勒(Chandler，1962)強調，M型結構的大型組織的基層公司或經營單位非常靈活并提供明確的以客戶為中心的服務，同時通過部門與總公司之間聯系，相互協調，推動整個集團或公司向實現其戰略目標邁進。[2]

美國密歇根州立大學教授托馬斯·哈蒙德(Hammond，1994)在解讀錢德勒的觀點時指出，錢德勒所表明的其實就是企業組織高層管理者選擇一種能夠使其實施選定戰略的組織結構形式。也就是說，錢德勒的觀點隱含著戰略選擇觀(Strategic choice view)。[4]

英國管理學家約翰·柴爾德(Child，1972)將錢德勒的論點又向前推動了一步，他第一個提出“戰略選擇”(Strategic choice)這個概念。柴爾德認為，權變理論是錯誤的，因為它忽略了有權力改變或支配組織人員的選擇。他發現，組織內部的政治決定組織所選擇的結構形式、組織對環境特征的駕馭能力以及對相關性能和標準的確定方法。內部政治本身依賴于組織內部存在的權力結構，這就說明了結構產生結構。柴爾德指出，管理人員會采取行動界定或操縱其組織領域，因此，可以不理會或抑制環境因素迫使現在組織結構改變的安排。[5]按照“戰略選擇理論”的觀點，可以認為組織戰略——環境關系是管理者選擇的結果。

美國管理學家卡爾·維克和威廉·斯達巴克采用了“戰略選擇論”的模式，加深了人們對組織機構如何察看(Perceive)或管理其環境的理解，并強調了管理者的主動行為。他們認為，組織環境是由管理者施加行為而產生的動態背景，組織會對他們所察看和確認的環境情況做出反應。卡爾·維克(Weick，1977)采用了“制訂環境”(Enacted environment)一詞來描述管理人員察看和確認部分的一般與任務環境。他認為，人并非對一個環境做出反應，而是制訂它，組織過程便是制訂環境。組織環境是管理創造的行為，不易被人發現，因而管理學家的任務就是去調查管理者為什么要把他們的注意力放在環境的某一部分上，他們是怎樣做的，他們是如何獲取到他們關心的這一地區的信息的，如何把這些信息加以解釋以用于決策的。組織在環境中行動的過程是一個沒有窮盡的過程，涉及到把組織與不斷演化的機會、威脅和約束加以結合。[6]維克所說的制訂環境，實質上就是組織選擇是影響環境還是適應環境的戰略問題。

威廉·斯達巴克(Starbuck，1976)認為，組織環境是具體的、客觀的東西，獨立于組織而存在的。組織應當被視為長期演變與適應的結果。面對同一個環境，一個組織機構察看和確認它是不可預測的、復雜的，但另一個組織卻認為它是靜態的、容易理解的。這就是說，即使面對同一個“客觀環境”，由于每個組織所“看到”的不同，因而組織設計和組織的戰略選擇就會有差異。[7]

拉爾夫·斯塔西(Stacey，1991)提出，管理者在提到戰略選擇時，通常認為戰略選擇有如下特征：（1）組織的領導者應該設置目標，進行使命陳述，說明愿景、夢想或是意向；（2）領導者將向組織中的所有員工鼓吹這種愿景，并使他們相信這個愿景必會實現；（3）戰略管理需要行動，這包括一個長期計劃，組織沿著這個計劃向著目標前進；（4）戰略管理的目的就是以一種比競爭對手更為有效的方式來實現公司的能力和顧客的需要之間的相互匹配(pp.10~11)。[8]

戰略選擇觀說明成功來自于：（1）對組織在未來將處于何地、將成為什么，有一個清楚的描述；（2）分析環境如何和為什么變化，未來將如何變化等方面的信息；（3）不斷使企業的競爭能力與變革相適應，保持一種動態的均衡，這樣才能夠保證企業沿著既定的道路走向未來；（4）鼓勵和激發組織中的每一個人認同這個愿景，并形成一種強大的共同的文化規范，使員工為了實現這個愿景而組成一個親密集體共同工作(p.19)。[8]

事實上，戰略選擇是在環境中作出的。在對通用汽車公司所采用的多事業部制組織結構的一項研究中發現，產業的多樣化和地域分散化與多事業部結構存在著正相關關系，由于組織規模會導致產業的多樣化和地域分散化，從而會對多事業部結構的形成產生間接影響(Palmer et al.，1987)。[9]反之，缺少多樣化會限制多事業部結構的發展程度。行業對選擇的限制作用很明顯：石油行業與農業的多樣性要比其他產業差。同樣，受銀行或家庭成員控制的公司在多樣性與分散性方面較差，因而很少有多事業部制組織結構形式。所以，公司運作所處的產業環境對其采用的形式具有重大影響。

日本管理學家伊丹敬之(Itami，1987)把企業進行戰略選擇的知識能力或能力要素稱為隱形資產(Invisible Assets)。他認為，隱形資產本質上是一種知識信息。正是隱形資產這種其他資源所不具備的特性為企業經營搭便車提供了可能，而且也只有以知識、信息為基礎的資產才可以被同時用于多種用途，構成了企業的戰略選擇。也就是說知識、信息產生了協同(Synergy)作用。這說明，企業進行戰略選擇的知識能力或能力要素是在“戰略上適應組織的”。[10]

近年來，隨著縮小組織規模實踐的發展，戰略選擇又引入了一個新的因素：縮小組織規模(Downsizing)。即在組織邊界之外購買產品和服務，在附近地區雇傭更便宜的勞動力，或向其他組織購買管理活動的服務來實現組織的全面減員和組織活動的“外部化”(Cappelli et al.，1997)。[11]與大多數戰略選擇觀隱含的組織決策的目的是為了提高組織效率的假設不同，縮小組織規模的新視角將這一假設倒置，美國賓州大學沃頓商學院管理學教授馬歇爾·邁耶(Meyer，1990)強調：“結構是效率的約束條件的產物”。[12]

在我們看來，戰略選擇就是對組織結構的選擇，就是要創造適應組織生存的環境，而不是簡單地適應環境。戰略選擇是決策者在較長時期內連續進行的選擇，是否理性不是問題的實質，而關鍵在于這些選擇是在一定的約束條件下做出的，這才是問題的實質。事實上，就連權變理論也在修正自己的觀點，戰略決策受條件的約束，這就是“結構權變理論”(Structural Contingency Theory)的核心(Donaldson，1995，1996)。[13]

二、結構決定戰略視角

隨著理論與實踐的發展，錢德勒的假設從20世紀70年代開始不斷受到質疑。必須看到，錢德勒“結構追隨戰略而定”是基于以下論據的：隨著公司改變它們的產品系列(Product line)，它們的組織結構也從簡單轉變為復雜的職能和部門結構。英國管理學家湯姆·伯恩斯和喬治·斯托爾克(Burns and Stalker，1961)曾成功地揭示了產業和市場是如何影響組織結構的。[14]美國管理學家雷蒙德·邁爾斯和查爾斯·斯諾(Miles and Snow，1978)提出了以戰略、市場環境和能影響控制系統的組織目標之間的匹配為基礎的四種戰略類型[15] (見表1)。

如果從權變的角度來看，表1實際上反映出這樣一個事實，即各種戰略與相對應的特定組織結構造成了組織結構的可變性。戰略與結構之間的互動不能與其它影響因素，如組織的歷史、規模、市場和技術等等割裂開來。一個簡化的因果鏈圖應當是市場——戰略——結構。簡而言之，存在著一些影響組織結構，或影響特定組織結構的中介變量。組織結構并非在所有情況下都劃分得十分清楚。問題仍然是組織的市場，以及組織的運行環境是以怎樣的方式影響組織結構的。組織是一個開放的系統，它已經證明，技術是影響組織環境狀態的一個關鍵性因素。正是技術與市場之間的互動關系，最終揭示了戰略與組織結構之間的關系。

美國南加州大學教授拉里·E.格雷納(Greiner，1972)描述了組織的成長及改善或變革(劇變)的過程。格雷納提出結構可以決定戰略。他從動態的觀點出發提出了當一個組織的規模和年齡不斷增長時，它自身也在逐漸成長成熟。這些漸變的改善過程有時會被一些劇烈的變革所打斷，此時傳統的管理方式發生革命性的變化。[16]格雷納給我們的啟示是：昨天的答案將成為明天的問題。組織結構不是靜態的，變革是對內部和外部壓力的反應。

美國著名戰略管理學家H.伊戈爾·安索夫(Ansoff，1979)對錢德勒的假設提出不同的看法，他在其名著《戰略管理》一書中指出，一個組織內部的權力結構的類型以及由此產生的戰略領導形式對組織戰略突擊的選擇和組織完成選定的突擊戰略的能力都有相當大的影響。安索夫強調，企業戰略行為是一個組織對其環境的交互感應過程以及由此而引起的組織內部結構變化的過程。他指出，一個組織內部權力結構的類型以及由此產生的戰略領導形式對戰略突擊的選擇和組織選定的突擊戰略的能力都有相當的影響。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程；企業戰略的出發點是追求自身的生存與發展。他概括出的結論是：“結構決定戰略”。[17]安索夫提出的較有新意的觀點是，戰略追隨結構，戰略管理過程是一個開放系統。

嚴格地說，安索夫的思想應當是來源于切斯特·巴納德[18]、卡內基-梅隆學派(The School of Carnegie Mellon)的赫伯特·西蒙、詹姆斯·馬奇和理查德·賽爾特等人。馬奇和西蒙(March and Simon，1958)認為，組織乃是人群一連串決策職能活動的分化與組合。他們假設組織是具有選擇及解決問題的功能，并具有某種決策能力的人類有機體，這個有機體具有欲望、動機和進取心，是一個復雜的“溝通系統”。從組織的層面看，建立組織就是為了實現某種目標。因此，組織成員行為一致的基礎就是組織中具有普遍意義的組織目標和一套精心設計的管理程序，即決策過程。[19]

理查德·賽爾特和詹姆斯·馬奇(Cyert and March，1963)認為，戰略在很大程度上是個人觀念與組織需求相互作用的結果。管理者個人的期望和動機、組織結構等就是組織戰略決策的內部變量(Internal variables)，[20]他們在研究中進一步發展了林德布盧姆(Lindblom，1959)關于公共組織的漸進主義的決策模式，[21]指出私人部門的公司與公共部門組織一樣，都是政治實體。賽爾特和馬奇表明，在戰略決策中，有兩個原因需要建立戰略決策的管理者聯合團體(Coalition)：一是組織目標一般比較模糊，各部門的經營目標相互之間常常不一致；二是個人管理者傾向理性方法(Rational approach)，但受到個人認識的局限性和其他因素的影響。建立管理者聯合團體對組織戰略決策行為有多方面的影響：一是作出戰略決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題；二是管理者總是關注眼前逼近的問題和簡潔的方法，他們以賽爾特和馬奇所稱的問題主義方法行事。賽爾特和馬奇指出，決策是沖突的準解決方式的結果。這反映了這樣一個事實，即組織是競爭性和多種相互沖突利益的聯合體。[20]

賽爾特和馬奇進一步指出，大多數組織并不是以邏輯化、理性的方法作出決策。決策過程以沖突、建立聯合團體、嘗試試錯法(The method of trial and error)、注重速度、可能的決策錯誤為特征。在決策的問題識別(Problem identification)階段應花費時間和付諸行動以建立管理者聯合團體，這樣組織就能找到解決問題的途徑。所以，組織決策是沖突的準解決方式的結果。[20]安索夫則進一步表明，戰略決策是一個管理者聯合團體建立認同的一個過程，同戰略類型的選擇有關的公司政策，也會以同樣的方式受到影響。[17]

研究組織權力關系的學者們也認為，組織內部權力結構和政治對組織結構和組織決策有重要的影響。組織理論學家摩根(Morgan，1986)認為，組織結構在很大程度上可被看作是政治斗爭的反映和產品，他反對把組織結構只看成是理性設計的結果。[22]執行非常規任務的人員更可能掌握權力，這是由他們的專業技術決定的；而那些從事常規任務的人員則沒有那種權力來源。具有專業技術的人員能夠要求并得到更多的自主權或更廣泛基礎上的分權(Pfeffer，1978)。[23]組織結構的選擇和使用是政治過程的產物，而不是理性分析和決策制定的應用。斯蒂芬·羅賓斯(Robbins，1990)指出，不超過50~60%的結構性變化可以由戰略、規模、技術和環境來解釋。他論證說，很大一部分的殘差可以被解釋為處于權力地位的那些人選擇能夠盡可能的保持和擴大他們能夠控制的組織結構。[24]杰弗瑞·普費弗(Pfeffer，1981)認為，組織是不同的人和利益集團的聯合體。聯合體內的成員在價值觀、信仰、信息、利益以及現實觀念等方面存在著持久的差異，組織中決策的制定和執行的結果來自談判和妥協，最終決定很少完全反映組織中任何小組或亞單位的意愿，組織中擁有最大權力的那些利益者，亞單位或個人，將從組織政治的相互作用中得到最大報酬。[25]組織當權者決定哪些是、哪些不是需要進行戰略選擇的問題，因而是否進行戰略選擇，取決于權力安排(Ranson， Hinings and Greenwood，1980)。[26]湯普森(Thompson，1967)把這種權力安排稱為“占主導地位的聯盟”(Dominant coalition)。[27]占主導地位的聯盟包含了組織中的權力中心，該權力中心或聯盟便是對組織及其結構進行戰略選擇的機構。在某些情況下，并不存在占主導地位的聯盟，而是由某個或幾個個人來支配其他人。在另一些情況下，組織中的強有力的首席執行官的人格特征可能是結構的關鍵性的決定因素(Miller and Drge，1986)。[28]

有關組織內部過程對組織結構的影響，即個人在參加企業組織之中如何調整相互對立的目標和利害關系問題，實質上是以切斯特·巴納德為先導的協作社會系統學派(The School of Cooperative Social System)一貫探索的問題。

三、制度化視角

制度化視角(Institutional Perspective)對組織現象的理解提出了另外一種思考。它主要回答了“組織為什么具備現有的組織形式”這一問題。制度經濟學家迪馬喬和鮑維爾(DiMaggio and Powell，1983)認為，“制度同構”是組織之所以采用現有的組織形式的主要原因。[29]在他們看來，馬克斯·韋伯的本意是說理性化與科層化運動背后的推動力是資本主義的市場經濟，而科層化是一個禁錮人性的“鐵籠”，因為科層化的進程不可逆轉。迪馬喬和鮑維爾(DiMaggio and Powell，1983)指出，重大的社會變革已經引發很大的變化，需要對組織結構重新進行解釋。他們的分析基于這樣一種假設，即組織存在于其他類似組織所構成的“場”(Field)之中。他們認為：“組織場是指由主要的供貨商、資源與產品的消費者、規制機構以及其他生產類似的產品貨提高類似的服務的組織集合在一起的為人們所承認的一種制度生活領域。使用這一概念進行分析的優勢，……是使我們注意到所有的相關行動者。” [29]組織為了生存，必須向成功者學習，包括組織的形態和管理的方式各個方面，所以，假以時日，該產業內各個組織就會有相同的組織結構、管理戰略以及經營系統等。從這個角度看，場內組織的結構變得更為相似。

對于同一組織場中的組織之間的這種同構性，制度化視角給出了三個方面的解釋：一是來自環境的強制性力量，如政府的規制和社會文化的期望，這些力量將標準強加在組織身上(Dobbin et al.，1993;Sutton et al.，1994)。[30]二是他們發現，組織間相互模仿或相互示范。在面臨不確定性問題、為該問題尋找答案時，組織往往與同一組織場內的其他組織在面對類似的不確定性問題時一樣，采取相同的解決方式(Mizruchi and Fein，1999)。[31]三是來自規范性的壓力。專業培訓、組織場內專業網絡的發展和復雜性導致了一種制度的形成；在這種制度下，同一組織場中的管理人員幾乎沒有什么區別(Dobbin et al.，1993)。[30]

按制度化視角的觀點，組織的結構形態、管理的方式和資源決策的制度背景在個人、組織以及組織外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續的競爭優勢。這里的制度背景即是指規則、準則和圍繞著經濟活動的信念，這些制度背景決定了圍繞著組織的結構形態、管理的方式和資源決策的制度等因素，并影響著企業獲得經濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的準則、習慣以及對傳統審慎的認同，影響著管理者的決策。在組織的層次上，組織文化、共享的價值觀系統、組織內部的權力和政治程序，以及在組織外部，政府壓力、工業聯盟和社會制約(規則、準則、產品質量標準、工業安全、環境管理)等都影響著資源的選擇及戰略決策。因此，組織通過學習，就可以通過擴大其橫向邊界以形成規模經濟與范圍經濟，通過擴大縱向邊界實行縱向鏈條的一體化，以對付不確定性環境的壓力。

從學習的視角看，制度化視角并沒有將組織設計看成是一個基于組織目標的理性過程，而是將它視為導致組織場內的組織隨著時間的推移進行學習，變得越來越相似的另一種壓力。制度化視角認為，組織理論的核心概念是學習，組織本質上是一個獲取、共享與利用知識的學習性系統，組織可以通過這一學習性系統擁有知識存量與知識結構。管理者需要做的是去理解別人成功的理由，而加以模仿(Mimic)，在學習中發現和形成難以被競爭對手所模仿的默會知識(Tacit knowledge)，才能擁有決定組織發現未來機會、配置資源的方法，決定企業配置、開發與保護資源的能力，從而決定組織內各種資源效能發揮的程度，才能在特定的產業環境中生存。因此，制度化視角強調戰略選擇來源于組織所面對的制度秩序。

四、組織結構是各種因素綜合作用的結果

美國著名管理學家湯姆·彼德斯以他一貫的率直態度評論道，“我認為他(錢德勒)完全搞錯了，……因為是組織的結構日后左右了它是如何作出其具體目標市場的決定。”彼德斯回憶到，1977年，當彼德斯開始研究戰略、結構以及組織效能之間的關系本質時，錢德勒的理論是普世認同的真理。先在紙上擬定戰略計劃，正確的組織結構就可以輕易地躍然紙上。在第二次世界大戰到1970年左右這段時間，錢德勒的建議足以促使(或是維系)管理做法朝正確的方向進行改革。不過彼德斯針對這個主題探索后發現，戰略似乎很少會支配獨特的結構性解決方案。此外，戰略中的關鍵問題大多跟執行和持續調整有關，也就是如何實施戰略以及保持彈性。彼德斯早期接觸的經理人都任職于長期績效杰出的企業，例如IBM、3M、寶潔、達美航空。進一步探索這種新的理論思想時，彼德斯開始發現，這些經理人所描述的無形要素，其實比較符合卡爾·維克和詹姆斯·馬奇的論點，而不是泰羅或是錢德勒的論點。他們談的是組織文化、家的感覺、小而美、單純而非復雜，大力宣揚產品質量。簡而言之，彼德斯發現的重點是：個人依然重要。他們的理念精華是建立能考慮到個人極限(譬如處理信息的能力)以及長處(譬如從承諾到熱情投入的力量)的組織。[32]其他的管理學家認為，整個戰略過程比錢德勒設想的要混亂得多。在一個完美的世界中，公司可以孕育出完美的戰略，然后創造出有條理的結構和組織藍圖。然而，現實是戰略和結構極端混合在一起的無序狀態。

然而，美國當代戰略管理學家加里·哈默爾(Gary Hamel)對錢德勒的洞察力提出了一個更積極的觀點。“為錢德勒先有戰略后有結構的論點是非對錯爭論不休的人們都沒有掌握重點。毋庸質疑，戰略與結構你中有我，我中有你，互不分離。錢德勒強調的是新的挑戰呼喚新的結構。在規模和復雜性的挑戰下，借助發達的通信和經營控制技術，產生了多事業部制和分散經營方式。這些歷經幾代人依然如故的壓力正把我們推向嶄新的結構——聯邦制組織、多公司合并及虛擬公司。能具備先見之明的歷史學家寥若晨星，錢德勒便是其中之一。” [33]

事實上，戰略與結構并不總是協調的，在公司員工認可的戰略與結構之間常常存在著緊張和不協調的關系。“當我們面對不健全的組織結構時，企業組織結構的法則就揭示了一種深刻的見地：企業組織不需要修整，而要重新設計。如果組織結構的壓力主宰著企業組織，企業組織就會向前發展。這條法則闡釋了組織結構改進的原由。當組織結構的壓力成為企業組織的支配力量時，即趨同原則浸透整個企業組織時，企業組織中的所有關鍵人物都會意識到本部門應該達到的狀態，以及相對于目標來說，企業的現狀怎么樣。一個企業如果組織結構的壓力處于了主導地位，就會在整個企業組織中引進一種解決組織結構問題的方法。”(Fritz，1996)[34]

美國西北大學戰略管理學教授戴維·貝贊可等人(Besanko， Dranove and Shanley，1996)認為，結構與戰略本身都是一些復雜的行為方式或常規的集合，而這些行為方式是在企業組織對外部環境不斷作出反應的過程中逐步演化而來的。[35]他們所隱含的意思是，戰略與結構都與環境有關，正是市場需求的推動力引發了企業組織戰略與結構的變化。

彼得·德魯克(Drucker，1998)認為，不同組織中的管理是有差異，這是因為使命決定戰略，戰略決定結構。不同組織存在的差異在于各類組織使用的名詞，即主要在應用方面，而不在原理方面，即使在任務與挑戰方面也沒有顯著的差異。[36]

我們認為，組織設計是一個與組織效能(Organizational effectiveness)有關的政治問題，并非所有的組織內部行動者都能夠對組織結構的選擇作出相同的判斷。組織的戰略選擇要受到組織的環境、內部權力結構、制度和組織政治等多方面的影響，在有些情況下，組織設計是一個非理性的選擇過程。一般來說，組織戰略變化先行，由此導致了組織結構的變化，如企業通常起始于單一產品或產品線生產。戰略決定企業的組織結構，反過來，組織結構對企業戰略的順利實施也有著重大影響。

簡單的戰略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合。這樣，決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織的復雜化和形式化程度很低。當企業發展壯大以后，它的戰略變化了，在既定的產業范圍內擴大了活動內容，向縱向一體化(Vertical integration)方向發展，因而使組織之間相互依賴性增強，從而產生對協調手段的要求，就需要重新設計組織結構，按職能來建立專業化的組織單位。企業發展順利，當它再進一步成長以后，很可能進入產品多樣化經營階段。這就要求組織結構進行再一次的調整，以適應高效率的節奏。多樣化產品的戰略，要求組織結構能有效地配置資源，控制工作績效，保持各單位之間的協調。此時，組建事業部制，才能達到上述的要求。

由此可見，隨著企業戰略從單一產品向縱向一體化，再向多樣化經營的轉變，組織結構將必然從更具彈性形式轉變為更為機械的形式。由于技術和競爭行為的變化，通常認為，對企業戰略的威脅往往存在于外部。肯定外部的變化的作用是毫無疑問的，但是，對戰略的更大威脅往往來自于企業內部。一個可靠的戰略也會因為競爭觀念的誤導或組織的重大失誤而大失其效。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。戰略指導下的企業行為演變的同時，其組織結構也應相應地發生變化，以新的組織結構實施新的戰略，以使企業行為達到目標最大化。

事實上，我們遇到的困難是，對組織結構應當如何看待的問題。如果是按照機械式的一般系統論來看待，組織結構注重的是機械子系統之間的關系，而不是組織的戰略。如果是按照復雜性系統理論來看待，則把組織結構看成是一個蜂群系統(Swarm System)。所謂的蜂群系統是一個有生命的、會思考的有機系統，系統本身具有自組織的特性。[37]把組織看成是一個蜂群系統，已有的戰略模式就不再適用，需要尋求的是一種在不確定條件下組織生存與發展的新戰略模式。這時的戰略模式就是一種混沌戰略模式。英國組織理論學家拉爾夫·斯泰西(Stacey，1993)論證了組織結構與混沌戰略之間的關系。[38]美國馬薩諸塞州立大學管理學教授戴維·利維(Levy，1994)進一步指出，混沌戰略是要把組織看成是一個動態的、復雜的系統，長期的戰略計劃、規劃成為了不可能，因而管理者需要用組織的愿景和政策來影響組織的自組織方式，從而使組織結構得到優化，使組織結構成為有活力的系統。[39]

為求從競爭中取勝，不同的企業常采取不同的戰略，爭取本身獨特的優勢。各項戰略自有其先決條件，也需要組織結構上有所配合，才能使戰略更有效地執行。按照美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特(Porter，1985)的競爭戰略[40]，采用成本導向(Cost-leadership)戰略，就必須控制成本，并以此作為競爭優勢，企業需要一個較為復雜的結構(即高度專業化、制度化高而中央集權的結構)去配合，以方便運作。波特認為，競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值，或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。采用差異性(Differentiation)戰略，它必須提高彈性及應變能力，要求結構方面需要較低的復雜性、形式化程度及權力集中程度，留出較大空間給員工，以促進組織內的創意。[41]

五、結束語

戰略選擇、組織結構和制度都是組織設計中需要重點加以考慮的變量，組織設計必須綜合地考慮各種因素，對不同組織的結構形式進行解釋時，需要用多元理論或多個視角來進行。因為組織是由歷史塑造的、復雜的、運動著的實體，因而對組織結構存在著多種解釋(Clegg，1981)。[42]例如，美國康奈爾大學組織行為學教授帕米拉·托爾伯特(Tolbert，1985)在對大學的組織結構進行解釋時，就綜合運用了環境壓力與制度兩個方面的理論。[43]美國加州大學柏克利分校社會學教授尼爾·費利格斯坦(Fligstein，1985)在研究多事業部組織形式在大公司中的傳播時發現，可用戰略選擇、成員控制以及制度化視角來解釋。費利格斯坦明確指出：“組織理論界的中心任務之一是調整方向，促使學術界人士相信相互競爭的理論有助于對組織現象的理解。” [44]

筆者認為，組織結構形式不是自動形成的，它是組織決策的結果，也就是說戰略選擇起到了重要的作用。但戰略選擇要受到組織的環境、內部權力結構、制度和組織政治等多方面的影響。戰略選擇也是在具備條件也適合條件的情況下作出的。如果從組織過程來看，組織結構形式影響組織過程；組織過程反過來也影響組織結構形式(Miller，1987)。[45]組織結構影響組織中的信息流動和權力安排，而戰略決策又影響組織結構。文章的結論是，組織的戰略與結構之間關系是變動的、動態的，而不是靜態的，許多影響戰略與結構的變量發生變化時，要求戰略與結構作出相應的反應。

戰略、結構以及組織效能之間的關系本質問題一直是戰略理論和組織理論的核心問題，今天，人們高度重視引入復雜性理論來推動戰略、結構以及組織效能之間的關系本質理論的發展，這無論是從理論視角還是從方法論視角都將產生一場革命。復雜性理論將企業組織的戰略、結構以及組織效能之間的關系本質問題看成是一個復雜性適應系統，注重系統的相互關聯性、涌現性、不確定性、動態性和適應性，強調了復雜性系統的各個組分和要素形態的多樣性，它們之間的非線性相互聯系和相互作用，和由此產生的組織效能的結構性效應，這將會導致是戰略、結構以及組織效能之間的關系理論的一個重大突破。

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OrganizationDesign:Strategic Choice， Organizational Structure and Institutions

Luo Min

（Southwestern University of Economics and Finance Institute of Industrial Economics， Chengdu 610074， China）

Abstract: The paper discusses theoretical difficulties in organization design. The author summarizes the ideas of strategic choice， organizational structure and institutions， pointing out that they are all key factors in organization design. Moreover， the author thinks it is normal for an organization to have a changing and interactive relationship between organization strategies and its structure. When internal or external factors change， organization strategies and its structure should be adjusted accordingly.

Key words: organization design; strategic choice; organizational structure; organizational effectiveness

（責任編輯：張積慧）