文化、隊伍、管理、學習

初任校長，管理一所4000多名學生和400多位教師的十二年建制的學校，壓力可想而知。一句流行的話說“一個好校長就是一所好學校”，也正說明校長對學校發展至關重要。這一方面是說校長本人的水平和能力，另一方面，更重要的是發揮全校教職工的主動性和凝聚集體的智慧。校長必須為學校的發展著想，這是職責的要求。

履行并使用好教育法規賦予校長的主要權責，只是初步完成了校長的責任，而更好地完成校長的責任與使命，還應該考慮以下幾個問題。

一、校長要引領學校文化建設

學校文化是一所學校共同價值觀、愿景、行為規范和思維方式等的綜合體現，是一所學校特有的個性和氣質。學校文化可以確切地說明一所學校的個性，說明學校之間的千差萬別。它總結著學校的過去，說明著學校的今天，影響著學校的未來。

學校文化包括由淺入深的不同層次：表層的物質文化、淺層的行為文化、內層的制度文化和深層的精神文化。學校發展應該有一條線，不能割斷歷史。學校文化應該成為不斷發展、潛移默化的育人環境。校長在引領學校文化建設中應該注意以下幾個方面。

1.通過文化建設打造學校特色品牌

隨著素質教育的不斷深入和新課程改革的不斷推進，“千校一面”的局面最終將被打破，學校特色將是學校最重要的生命力。一所學校在社會上是有一個形象的。學校形象一旦形成，就具有一定的穩定性。學校形象歸根結底是學校文化的外形，是學校品牌的基礎。學校的競爭已不是一般的生源競爭，而是品牌的競爭。育才學校有兩個品牌正在建設和形成：一是“十二年一貫制的整體教育教學設計”；二是“全面發展、學有優長的學生成長”。

“十二年一貫制的整體教育教學設計”表現在為學生一生奠定基礎的德育系列設計和人生規劃，以及符合學生心理認知要求的學校課程整合。“全面發展、學有優長的學生成長”表現在學生德智體美諸方面發展都得到重視，并在多元智能理論指導下的結合學生個性特長的優長發展設計。優長尤其體現在體育、藝術、科技、文學等多個領域的發展機遇。

2.以組織制度文化建設為核心，落實到全體師生的行為文化

組織制度有有形的和無形的，包括文本中的、實際運行中的和理想中的。有硬性的和軟性的，包括規章制度中的、內心規矩中的、共同理解中的、自主選擇中的。組織制度文化的改造過程就是師生行為改造過程。自主選擇后的制度文化才是有效的文化。校長要深刻理解一所學校有效運行的組織制度，其突出表現在核心作用的人和觀念、有效執行的制度規范。

學校的制度不在于有多么完善和多么厚的文本，關鍵在于能夠落實到行動中。制度是因為群體需要而定，也必須經過群體的共同認可。正所謂自下而上，又自上而下。大多數的智慧來源于基層實踐者，積聚一線的智慧并轉化為集體規范，從而起到約束的作用。例如，學校的師帶徒制度、備課制度是非常重要的，而要使其真正發揮作用，必須考慮到其中人的因素，以發揮制度的最大作用。

3.以物質文化建設為基礎，形成良好育人環境

學校教育物質條件的核心是教室、圖書館、功能室、場館，乃至到整個校園，要有整體的風格和文化底蘊。例如，育才學校在明清兩代皇家園林先農壇內，環境幽雅，外部環境核心是傳統文化，室內文化核心是現代化。體現以人為本就是從教室到校園，要處處有對學生和教師的人文關懷，體現學生和教師的主體作用，強化“育才人”的概念。

4.倡導和引領學校的精神文化

精神文化的核心是學校師生共同認可的核心價值觀。北京育才學校1937年創辦于延安，在70年的發展歷程中，學校積淀了深厚的文化，那就是“繼承發揚延安精神，堅持堅定正確的政治方向；注重素質教育，全面貫徹黨的教育方針；理論與實踐相結合，知和行相統一；民主、平等的師生關系”。順著這條主線，20世紀80年代又提出“革命傳統加現代化”的辦學之路。所有育才學校的師生，都有較高的政治覺悟，教職員工都把學生全面發展放在第一位，都在民主、平等的師生關系中感受到和諧校園的快樂。

教師精神文化是學校精神文化的最主要的組成部分。一節好課的標準、好教師的標準、好班主任的標準成為教師的共識并成為教師自主的追求，這就說明學校的精神文化發揮了巨大的作用。以好教師標準為例，我們努力倡導“六有”教師，即：

·有愛心——愛教育、愛學生、愛學校。

·有不斷更新的教育教學觀念和自主學習的愿望與能力。

·有高水平的導教能力和組織、教育學生的能力。

·有較強的教科研意識和能力，有高水平的論文和著作。

·有自覺從事社會工作的熱心，愿為學校和師生服務。

·有個人特色和特長。

二、校長要抓兩支隊伍建設

校長應該做校長該做的事。學校所有的事都是校長該做的事，但校長必須通過恰當地授權來做好各項工作。授權的關鍵是相信人、用好人，在使用的過程中培養人。因此，學校的領導團隊建設是校長的一個關鍵任務。同時，學校所有的工作必須由教師來具體落實，教師的素質和水平決定學校工作的質量，因此，校長必須把建設一支優秀的教師隊伍作為重要工作。要學生自主發展，老師有沒有自主發展？讓學生進行人生規劃，老師有沒有人生規劃？

有了強有力的兩支隊伍，執行力就是關鍵，因此，校長要能調動兩支隊伍工作的積極性，管理的目的是人盡其才。

打造一支優良的教師隊伍是當前學校競爭力的焦點問題。我校的教師隊伍建設策略主要有以下幾個方面。

1.學校培養

學校培養教師的道路是漫長的，但卻是學校教師隊伍建設的根本方法。聘請專家顧問指導、師帶徒都是有效的方法，不僅可以切實提高教育教學能力，更重要的是創造教師發展機遇。新時代教師競爭是非常激烈的，因此學校教師發展規劃和教師自我人生規劃必須有機地結合在一起。例如，教師成長中一個突出問題是教師大都注意課堂教學效果，常常忽視教科研，而教科研恰是一個名師成長的必由之路。

建立教師激勵制度也是教師培養的重要策略。激勵制度的意義在于調動教師自我發展的內在動力，激發教師自我實現的需求。

2.新教師選拔與培養

新教師的選拔是改變師資的重要環節。教師的能力并不與教齡成正比。選拔優秀的青年教師，著眼于教師隊伍的長遠發展，是校長要重點考慮的大事。注重教師的學歷，注意教師的性別結構和年齡梯度。特別值得注意的是，對新教師不能放任其自我發展，新教師到校后的頭三年是培養的關鍵。

3.進名師和特色教師

學校已有的教師隊伍在短時間內很難有巨大變化，引進名師也不失為另一途徑。北京的名校大都從外地招聘特級教師或省級學科帶頭人、骨干教師，這是一種代價高昂、一般學校難以承受的辦法。在引進教師方面，大學專家進入中學授課，將家長資源開發為學校師資也是渠道之一。特別值得注意的是，引進特色教師是當務之急，如科技人才、體育人才、藝術人才、管理人才等等。

學校的生命力關鍵在于有一支優秀的教師隊伍。任何學校，教師隊伍都不是靜態的，我們必須立足培養。我們不能用淘汰教師和學生的方法提高質量。培養教師的過程就是提高凝聚力的過程。培養一個教師，凝聚的是一支隊伍。目前，存在的一種傾向，即對教師不信任，埋怨教師觀念落后。這就需要我們思考一些問題：是不是有些制度導致了教師的落后？有什么辦法可以提高教師能力？轉變落后觀念和提高教師水平，不能靠批評教師，而是要落實管理辦法和措施。

如果通過引進和校內培訓建設了一支由特級教師、國家級骨干教師、北京市學科骨干、博士、碩士等組成的優秀的教師隊伍，學校持續發展的根本問題就解決了。這也正是校長超前意識和魄力的充分體現。留住人，用好人，培養人，調動人，這是一個校長的高明之處。

三、校長要實施科學管理

學校管理有不同的類型和階段：一是主要依靠校長的觀念、人格與能力，這就是我們通常說的人治；二是主要依靠完善的管理制度和機制，這就是我們通常說的法治（校長應該是制度的建設者）；三是主要依靠校園文化，其中最重要的是學校教職員工的價值追求（校長是學校文化的引領者）。

科學的管理表現在有序、高效、自主等方面。為實現這樣的目標，校長要提出學校發展的科學目標，制定有效的工作思路和程序、調動教職員工積極主動自主工作。

1.提出符合學校發展實際和需要的目標

校長的領導力主要表現在6個方面：依法辦學與貫徹教育方針的能力；戰略思維能力，甚至要能夠跳出教育看教育；組織協調能力；課程開發與教學指導能力（對學校發展至關重要，這是校長的看家本領，不可替代）；對學校現狀的評價與診斷能力；爭取社會支持的能力。這些領導力最后以學校發展目標的方式體現出來，成為學校工作總的要求。

制定符合實際的學校發展規劃，既要求校領導高瞻遠矚，也要求集群眾智慧于一體。北京育才學校現階段的發展目標是“學生全面健康發展，教師科學幸福工作，學校和諧跨越發展”。這是針對學生、教師現狀和學校發展實際制定的。

2.制定有效的工作思路和程序

校長要研究學校管理結構，結構決定管理質量，不研究管理結構，就不能解決根本問題。在一個組織中，90%的問題是由管理導致的，只有10%的問題是由員工帶來的。如果管理者把一些好人放進一個有缺陷的組織里，你很快就會看到他們變成了一群相互指責的“壞家伙”。

良好的管理結構具備后，要關注執行力。較強的執行力要求干部分工合理，各司其職，相互配合。在有可能的情況下，盡可能采取扁平化的管理模式，把各個崗位的工作落實到細節的精致。

實行標高管理。校長設定的、大家共識的目標很重要。下屬必須學會實現預先設定的目標。把目標實現的途徑研究清楚和落實到位很重要。

工作程序應充分理解ISO9000標準的關鍵12個字：寫我所做、做我所寫、記我所做。

3.調動教職員工積極、主動、自主工作

教師管理的關鍵在于教師的自我管理。教師作為特殊的職業，自我管理的意義更大。學校管理的目的不是一種權力控制，而是為教師成長和學生發展創設一種良好的氛圍。教育工作者既要感到一種自由，更要有一種想實現、愿意創造的激情。

在學習型學校中，共同的（愿景）目標為教師學習和工作提供了焦點和能量。共同的愿景實現分為七個階段：冷漠、不遵從、勉強、適度遵從、真正遵從、投入、奉獻。學校管理在于引導和促進教師進入到高級階段。

四、校長要加強自我學習和提高個人修養

我們必須建設一個學習化的校園，在這個學習型組織中我們要建立三個觀念：第一，不學習即消亡。一個組織要想生存，它學習的進度必須超過或最起碼要等于環境變化的進度。第二，領導者是真正的學習者。人們所愿意追隨的，是那些有信念并有能力實現他們所獻身的信念的領導者。誰是學習型組織自然的領導者？那就是真正的學習者。第三，學習創造未來。大多數變革者，都把重點放在他們希望獲得的改革上，卻意識不到學習能力的重要性。這就等于讓植物成長，卻不了解和消除阻止植物成長的抑制因素。“學習什么是細胞和學習細胞是如何工作，兩者之間有天壤之別。前者需要記憶一大串乏味的事實，如細胞膜和細胞核等，后者讓人們發現細胞是活生生的，永不休止地與環境產生互動，創造內部條件讓DNA去跳那神秘的蛋白質形成之舞。”作為身處改革時代的校長，更重要的就是學習“細胞是如何工作”的，要快速和持續地在不斷發展的社會生活和教育生涯中捕捉、學習和研究。

校長是學校的領跑者，校長要在實踐工作中提高各方面的素養，成為這個團隊中具有個人魅力、令人信服、強有力的領導者和同伴。校長的寬闊心胸、深刻的洞察力和果斷的決斷力也是學校發展之幸。

一名新任校長的成長是需要過程的，就像人都需要一個長大成熟的過程，但是校長必須要有快速學習的能力，盡快勝任自己的工作。人們不會因為你是新人而有足夠的耐心等待。因此，我始終很緊張，感到有時跟不上迅猛發展的形勢，有一種“本領恐慌感”。想起溫家寶總理“名為治平無事，實有不測之憂”的話，我的心中就充滿了憂患……

作者系北京育才學校校長

（責任編輯 潘靜波）