校長教學領導：職責、挑戰與策略

[關鍵詞] 校長；教學領導；職責；策略

[中圖分類號] 471.2 [文獻標識碼] A[文章編號] 1672-1128（2008）02-0010-05

校長通常被認為是學校行政工作的領導者，其主要職責是規劃和管理學校的行政工作。但教學是學校的核心工作，校長的教學領導職責也不容忽視。校長不僅是學校的行政首長，也是學校的當家人、教師之師、教育教學的組織者和設計者，以及對外聯絡者。

校長的教學領導職責，主要是指校長掌握人們期望他所具備的與課程和教學相關的知識、技能，并能夠直接參與教師的教學，促進學校改革和教學創新，明確教師和學生未來的發展愿景，同時有效地管理和監督教學，整合學校的課程方案，經常關注學生的進步。校長教學領導是校長為實現教學目標，優化教學系統，通過規劃教學發展目標、制定課程標準、管理課程和教學、視導教學、促進教師專業發展、督促學生進步、提供教學支持系統和發展教學文化等領導行為，在結合民主與合作、開放與交流的基礎上，提升教師的教學品質和學生的學習成效的動態過程。①

一、校長教學領導的具體職責

校長教學領導主要是校長協助教師教學和影響學生學習的直接或間接的領導活動。具體而言，校長教學領導的職責包括以下幾方面內容。

1.協調教學工作

校長通過規劃教學發展目標和制定本校課程標準來協調、規劃全校的教學工作。發展目標的規劃和課程標準的制定是一個以校長為首的學校領導層、教師以及社區和家長團體相互影響、相互作用的動態生成的過程。在這個過程中，校長是一位擁有開闊胸襟的領導者、改革者，以一種共同參與和相互溝通的態度，與學校的成員組成一個充滿生機與活力并富有工作成效的團隊，使學校中的每一名成員為實現自己的目標和理想而努力。“領導者要激活其他人的希望和夢想，讓他們看到他們完全有可能抓住這樣的未來。領導者……通過描繪團體的愿景，點燃眾人的激情。”② 校長要和學校師生共同確立教學發展目標，以此促使人們朝著共同的目標努力，并使學校組織中的每個成員能夠在學校發展目標中尋求自己的理想。

2.促進師生成長

校長通過管理課程與教學、視導評鑒教學、促進教師專業成長和督促學生進步等領導工作來促進師生的共同成長，從而不斷提升教學品質。在管理課程與教學方面，校長首先要確保發展目標與教學實踐之間的有效銜接，以及各學科教學的正常開展，統整課程與教學諸事宜，并將行政管理以及外界環境對教學活動的干擾減少到最低程度。在評鑒視導教學方面，校長應具備基本的專業智能，時刻關注和了解教師教學情形，定期就教學的缺失和發展與教師進行交流溝通，從而促進教學品質的整體提升。在促進教師專業成長方面，強調教師專業成長對教學的促進作用，鼓勵教師通過多種渠道進行專業學習，努力安排各種提升教師專業成長的活動，營造教師專業成長的良好環境。在督促學生進步方而，為學生創設一種良好的學習氣氛，培養學生自主探究與合作學習的能力并引進合理有效的獎罰機制。

3.保障教學發展

校長通過提供教學支持系統和發展教學文化，為學校教學的變革與發展提供支持和保障。校長提供的教學支持系統不僅包括配備教學資源、提供教學信息和整合環境資源，更強調教學信念的支持以及團隊精神的發揮。同時，教學是一個有機組織體，組織本身特有的文化也會影響到校長職責的履行及其工作績效，在一個積極的文化氛圍中，校長和師生會有較高的意愿去完成教學目標。建設一種共同發展、共同承擔責任的文化，校長要能超越傳統角色，積極與教師分享權力，鼓勵師生之間相互學習。在這種共同信任的文化氛圍，激發師生投入教學活動的熱情，積極推進教學發展。因此，教學文化的建設也是校長教學領導應特別關注的問題。

二、校長教學領導的困難和挑戰

薩喬萬尼（Sergiovanni，1992）在《道德領導：抵及學校改善的核心》一書中認為，“領導”這個話題代表著社會科學莫大的悲哀。20世紀，絕大部分領導研究只是停留在研究決策的風格和水平、下屬滿意程度的結果評估、個體的順從與表現、組織的效能等方面。21世紀，校長教學領導的環境更為復雜，需要應對和解決的壓力、問題、挑戰也越來越多樣化。校長只有了解所面臨的困難和挑戰，才能更好地應對與發展。

1.行政領導代替教學領導

校長具有教學領導和行政領導雙重職能。在現實中，校長工作大多以行政領導為主。長期以來，我國中小學校長一直是由政府任命的行政職務，人們往往過于強調校長的行政角色，而忽視了校長的其他重要角色。教學領導的缺位意味著校長理論品質和個性化思想的薄弱，也就缺乏與其理念一致的教育教學實踐，更無法提升和積淀教學理論的力度與厚度，理論和實踐不能互相生長和發展。同時，繁雜的行政領導事務占用了校長過多的時間和空間，忽略了教學領導和自我專業發展。領導學校變成了對學校的行政領導。沒有高度和彈性伸展空間的行政領導形成兩種學校管理狀態：或維持型，推著干；或事務型，事必躬親，變成一個生產隊長的角色。

2.淹沒于學校中的繁雜事務

許多校長經常淹沒于學校無休無止的瑣事之中，其主要原因在于校長未能明確“領導”、“管理”和“行政”三者的聯系和差別，未能分清領導領域中教學領導與其它領導事務的輕重。一些校長認為學校發生的任何事情都很重要，作為校長必須了解和控制每件事情，力爭做到事必躬親。其結果是校長陷入繁雜事務的“泥潭”，導致學校組織成員對校長的依賴不斷增強，使整個學校呈現的是一個人的意志而非組織集體的意識。在這種情況下，校長難以顧及教學領導工作，更何況有效的教學領導。

3.缺乏教學領導的專業知識

基礎教育課程改革賦予中小學校制訂學校課程實施方案、選用教材、開發校本課程、對課程實施進行自我監控、組織專業發展活動等權力；對教師的教學提出了新的要求，倡導自主、合作和探究的教學活動，校長的教學領導工作面臨新的挑戰。當前，很多校長的教學領導工作未能得到專家、學者的足夠支持和協助。新一輪基礎教育改革以來，有關課程領導方面的論文和著作數以百計，但關于教學領導特別是校長教學領導的文獻非常缺乏。大多數專家、學者在談到學校領導時，大都只注意校長作為行政領導者或課程領導者的職責，卻少有人關注校長的教學領導職責。導致很多校長對于教學領導者的定義和職責不清楚。他們認為教學的事務應該是教師關心的問題，校長不應該過多干預。

4.迷失學校發展愿景

一所學校就是一個組織，每位組織成員都應認真思考發展愿景的問題，對校長而言，體現在學校教學的發展定位和宏觀戰略的規劃上，這也是校長教學領導的一個重要職責。愿景就是組織發展的目標，能夠調動組織成員工作的積極性和協同感，“一旦共同愿景得以確立，人們就能不斷優化自身，持續學習。”③ 在學校內創設明確且受師生公認的愿景不僅能夠節約學校教學資源，還可以推進學校教學的健康持續發展，使校長有效地領導教學。如果學校沒有形成共同愿景，迷失發展方向，那么學校的活動和行為將是盲目而短淺的。

5.缺乏倫理關懷

校長在教學領導的過程中，必然要與他人交往，充滿著倫理關懷。但校長的倫理關懷問題并沒有引起人們的重視。校長基本的倫理道德品質主要體現為關懷原則和公正原則。關懷，涉及到校長與師生的關系以及伴隨這些關系的責任感，包括校長、師生與校內外環境的關系。這一原則賦予師生參與學校政策決定的權利。公正，涉及師生個人與學校團體所做選擇有關的公平和公正問題。這一原則要求校長成為學生的支持者，為學生提供最佳的學習條件。在校長公正原則的倫理關懷下，學校制定以公正形式履行的公平政策。當前，關懷、公正以及對學生無差別的對待等在學校追求“效率、效益”等口號中可能受到動搖。其實，校長的教學領導在一定程度上就是倫理關懷的領導，作為教學領導者的校長，應該關注自身教學領導行為的誠信、公正。可以肯定，失去誠實性和正直性、喪失倫理關懷的校長，無法有效地履行教學領導職責。

三、教學領導職責對校長角色的重新定位

在教學領導的過程中，校長要重新定位自身在教學活動中所扮演的角色，樹立正確的校長觀。

1.校長作為教學服務者

以往，人們認為領導者是借助人格的力量、科層和政治的權威，單槍匹馬地拖拉或推動組織成員前進。“領導者必須是果斷的；領導者必須是強有力的；領導者必須具有卓見；領導者必須成功地操縱事件和人員，以使卓見變為現實”。④ 雖然論述到了領導者的部分特征，但并未揭示其全面和真正的內涵。校長履行教學領導職責，需要以不同的方式觸動學校中的教師和學生，激發他們的情感、喚起他們的價值觀，回應他們聯結他人的需要。領導是一種責任、一種使命，校長作為教學領導者就是教學服務者，為學校教育教學成員及其工作服務，促使學校教學不斷發展。因此，校長不應一味地憑借行政權、強制權和獎賞權來領導學校，而應更多地培養與運用專家權與自身人格魅力，通過校長本身的教學專業能力來引導學校成員朝向教學目標奮進，進而激勵學校成員的工作和學習動機，提升士氣。

2.校長作為學習領導者

校長作為教學領導者的職責之一是通過培養學校的學習氣氛，充分發揮教師和學生在教學活動中的創造性思維。校長本身就應該是一個學習者。以身作則可以在學校內培養起良好的學習風氣，從而帶動師生的學習動力。圣吉（Senge，1990）在《第五項修煉》中也指出：在當今快速變化的世界中，企業立于不敗之地的核心能力是：應具有持續的學習力和競爭力，并認為學習型組織是這樣一種組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。而一所學校要獲得持續的發展，使教師和學生悅學、樂學，其核心就在于學校內形成一種持續不斷的學習力。這就要求在教學領導活動中，校長成為持續學習的領導者，成為教師的教師。學習領導者的角色不僅要求校長通過持續學習的實踐活動對教師產生積極影響，使教師意識到自己的努力會得到認可，同時促使每一位教師都能積極地自主學習。并與教師分享自己的學習經驗和體會，幫助教師提高學習能力。每一位教師學習能力的增長則能夠給學生創設更好的學習條件，從而幫助學生不斷進步并獲得自主學習的能力。

3.校長作為反思實踐者

哈佛大學有句名言：一個成功者并不在乎知識和經驗，而重視思維的方式。當前，教育界倡導教師要成為反思性教師，作為教學領導者的校長，同樣應該具有反思性思維。在學校，教師成為反思的實踐者已經成為一種共識。但是對校長卻很少提及，似乎校長是一個天生的不學而知者。教學領導職責迫切需要校長成為反思實踐者。反思是領導的開始，它能讓校長確認自己性格或行動中哪些適合校長作為教學領導者的角色，哪些不適合，為自己提供選擇、糾偏的機會，從而對已有的內在知識結構、專業素養和領導能力作出評價和改善。這種反思不僅使校長持續地關注從師生那里發出的各種信息，并得到“暗示”和“隱喻”，同時意味著校長能追問其由來并形成假設和反證，在后續的活動中觀察師生的教學行為且采用相應的領導策略來檢驗這些假設。反思不僅需要校長個體性的反思，還需要校長和師生進行群體性反思，集思廣益，并提升反思的價值。

四、校長教學領導的策略

校長教學領導是影響教學效能和促進學校發展的重要因素，踐行校長教學領導，需要統整和利用校內外的各種資源。

1.改善學校教學情境

校長是在學校情境中從事教學領導活動，因此學校狀況直接影響校長領導職能的發揮。傳統的行政領導工作，校長處于一種孤軍奮戰的狀態，而校長履行教學領導職責，需要在學校內部開放教學領導系統，建立教學領導共同體，培養領導型教師。

（1）開放教學領導體系

傳統的領導體系突出自上而下的領導，即校長領導教師，教師領導學生；而缺乏自下而上的領導，如學生、教師參與教學領導。組織的開放性是其維持生命與取得發展的重要因素。教學領導若要富有生命力和發展力，必須既重視自上而下的領導，也重視自下而上參與領導，鼓勵師生參與學校教學領導工作。隨著社會發展和教育改革的不斷深化，校長不再是學校唯一的領導者。教學領導，人人有責，已經成為教學領導發展的一種趨勢。校長應該和副校長、學校各部門主任、骨干教師等建立一個以校長為中心的有效教學領導團體支持系統，共同制定和確立適應學校特色的教學發展計劃，商榷和界定教學領導在本校的具體工作范圍。

（2）建立教學領導共同體

傳統的教師教，學生學，校長領導的模式已經在不斷變革。校長不再是孤立的教學領導者。學校教育教學改革與教師、學生及其家長的利益息息相關。學校領導機構必須轉變各自為政的狀況，組成由校長、中層領導、教師、學生和家長代表參與的教學領導共同體，共同參與學校教學的領導工作。他們對教學目標、內容、設計方法和評價等提供建議，共同促進學校教學的變革和完善。

（3）培養領導型教師

在教學領導的過程中，校長要樹立正確的教師觀，要明確教師是學校的主要依靠力量，是教育教學的主體，充分調動和發揮教師對教學工作的積極性和創造性。校長應深刻認識到領導乃是存在于人與人之間的一種現象，應建立在“我與你”的關系之上，也就是真正把教師當“人”來對待，重視個人的主體性與價值。盡管在學校中每個人所扮演的角色有別，但不論是教師還是教輔員工，每個人都需要受到尊重，需要維護尊嚴，需要滿足需求，需要增強動機，需要激發潛能。校長通過提供學校組織資源，建立支持性環境，促使教師成為自身工作范圍內的領導者，對自己的教學工作擁有充分的自主意識，能夠自主行使對自己權力范圍內事務的支配權和決策權，使教師參與教學領導工作不是一項被動的賜予，而是主動的分享。校長也不再是教學領導領域內的單打獨斗者，而成為教學“領導者的領導者”（Leaders’ Leader）⑤。

2.加強校外支持和幫助

學校不是一個孤島，校長教學領導也不是獨立在學校中進行的，需要外部的支持和幫助。

（1）加強教學領導的研究

教學領導研究源于西方，經過研究和發展已經形成比較成熟的理論體系。但在我國，卻是一個比較新的領域。隨著基礎教育改革的發展，教學領導已經引起了專家學者的重視。對于西方教學領導理論，我們可以采取兩種方式：第一，引進方式。通過引進西方的教學領導理論，吸取理論精髓，指導我們的教學領導研究。第二種方式就是加快向“本土化”轉化。由于歷史、文化背景的差異，引進的教學領導理論難免會產生“水土不服”的現象。在這種情況下，教學領導“本土化”研究顯得十分重要。教學領導在我國未能引起廣泛重視，在某種程度上與缺乏“本土化”的、可以操作性的教學領導理論有關。一些引進的優秀理論很難應用，是困擾教學領導的一個難題。因此，應根據我國學校發展實際和基礎教育改革的現狀，進行教學領導研究，在理論上給予校長支持，促進校長教學領導意識的覺醒。

（2）提高校長培訓的切實性

校長培訓要加強時效性，培訓的過程和結果都非常重要，培訓的過程要力戒形式化，真正把校長培訓落到實處。在校長培訓中應適當增加關于教學領導的內容，例如，教學領導的基本理論，主題包括：教學領導的興起、校長教學領導的概念，校長教學領導任務和技巧等。通過培訓促進校長把握教學領導的整體觀念，提高領導意識，明確自己的領導角色。同時，配合教學領導的校本培訓，以學校為基地，以發生在校長身邊的具體事例為主，增強理論對實踐的指導意義。考慮學校實際情況，實行更為靈活的彈性培訓。培訓不僅是培訓機構的事情，在培訓過程中應該考慮學校實際情況，切實發揮為校長服務的功能。

（3）鼓勵家長和社區參與教學領導

學校與所處的社區和家長有著較為密切的聯系。校長應該和他們進行積極的溝通、交流，整合一切可以為學校教育教學工作服務的外部資源。家長參與校長教學領導也符合當前基礎教育改革的基本理念。雖然家長的教學領導會為學校領導帶來一定的困難和麻煩。但是，學校可以不斷改進和完善家長參與教學領導的方式：賦予家長參與教學領導的機會；充分信任和肯定家長參與教學領導的作用和價值；提升家長參與教學領導的能力等。學校教學工作的任何變革和推行，都不能單靠學校自身努力，社區和家長是不可忽視的外部支持力量。校長應該在學校、社區和家長之間構建多樣化的溝通渠道，將外部資源整合到教學領導工作之中。

（4）主管部門加強支持

上級主管部門也要承擔教學領導責任，其中很重要的一個方面就是給學校以支持。第一，政策上的扶持。上級主管部門要與學校保持政策上的一致性，為校長教學領導提供政策上的支持和保障。第二，尊重學校的多樣性。學校很大程度上受上級主管部門領導價值取向、好惡的影響。因此，上級主管部門在對學校領導過程中，要尊重學校的多樣性。不能因為領導個人傾向，忽視學校發展的多樣性。這樣做一方面會干擾學校教育改革，另一個方面就是抹殺學校的教學特色，導致學校千人一面。第三，完善領導選拔制度，注重校長教學領導考查。校長的教學領導職責也應該納入考評系統之中，教學領導是校長工作能力的重要組成部分，教育行政部門應該將校長在教師教育和專業發展方面的協助、整個學校文化氛圍的形成以及對教學資源的整合等方面的成績列入對校長考核的項目中，從而促進校長的教學領導工作落到實處。

注釋

①李森：《現代教學論綱要》，人民教育出版社2005年版，第327頁

②[美]詹姆斯·庫澤斯：《領導力》，李麗林等譯，電子工業出版社2004年版，第21頁

③Peter M.Senge：The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learning Organization. New York：Doubleday， 1990.118

④馮大鳴：《美英澳教育管理前沿圖景》，教育科學出版社2004年版，第65頁

⑤[美]托馬斯·J·薩喬萬尼：道德領導：抵及學校改善的核心，馮大鳴譯，上海教育出版社2002年版，第144頁

作者單位 華東師范大學教育學系

（責任編輯 潘靜波）