溫臺地區(qū)民營企業(yè)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新

摘要：知識經(jīng)濟時代，人力資源是企業(yè)的第一資源，對人的管理是企業(yè)管理的中心任務(wù)。我國的民營企業(yè)在發(fā)展過程中，家族化管理模式、落后的人才觀念及制度缺陷，是企業(yè)進一步發(fā)展的重要障礙。文章結(jié)合溫、臺州地區(qū)民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題，提出了民營企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新對策。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源；管理模式

浙江作為我國民營經(jīng)濟最發(fā)達的區(qū)域之一，其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。作為民營經(jīng)濟的中堅力量，尤其是中小型民營企業(yè)的迅猛發(fā)展在浙江民營經(jīng)濟的快速成長中扮演了關(guān)鍵角色。創(chuàng)業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力、向心力較強、監(jiān)督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約了成本、贏得了時間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展，但在企業(yè)初具規(guī)模后，其傳統(tǒng)的家族化人力資源管理模式卻成為企業(yè)進一步發(fā)展的瓶徑。因此，從人力資源管理角度，研究民營企業(yè)“成也家族，敗也家族”的怪圈，具有非常重要的意義。

一、 民營企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀評述

1． 在人力資源理念上， 多數(shù)企業(yè)固守家族化管理模式，從而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏人力資源支持。“溫臺模式”下的某些民營企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任。企業(yè)運營主要通過血緣或友情紐帶維系，建立在此基礎(chǔ)上的人際交往具有強烈而全面的信任關(guān)系，這種人際關(guān)系可以增強成員間的協(xié)作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本， 以相對低的監(jiān)督成本獲得了相對高的代理能力，這種帶有濃厚的家族或泛家族色彩的經(jīng)營模式具有較強的凝聚力與較高的靈活性。另外，受中國傳統(tǒng)文化的影響，家族利益常被人們放在首要的位置，受家族倫理道德的約束，成員一般會放棄個人利益最大化而選擇家族利益最大化，因此，家族在中國傳統(tǒng)文化背景下便成為效用最大化的組織，這種約束作用又使“溫臺模式”下實行家族經(jīng)營的企業(yè)組織構(gòu)架穩(wěn)定，抵御風險能力增強。“溫臺模式”下實行家族經(jīng)營的民營企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)階段具有無可比擬的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)人員的增加、銷售量的增長，使企業(yè)的規(guī)模迅速擴大，原有的家族式經(jīng)營逐漸暴露出質(zhì)量波動大、生產(chǎn)研發(fā)能力落后于市場要求、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺、管理混亂等問題，其最主要的表現(xiàn)是，企業(yè)的收入在缺乏人力資源支持下增長。這種發(fā)展模式是危險的，但這種發(fā)展在公司快速成長的慣性作用下會持續(xù)一段時間， 然后會逐漸減速，最終會停滯，甚至破產(chǎn)，這也是我國許多民營企業(yè)不能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的主要原因。

2． 人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固，導(dǎo)致員工得不到人文關(guān)懷，員工流失率居高不下。在“溫臺模式”下的某些民營企業(yè)，多數(shù)實行家族化經(jīng)營，外來人才、公司員工往往處于中低職務(wù)，無權(quán)參與企業(yè)的管理，并且在家族企業(yè)中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任務(wù)、崗位分工不明確，都導(dǎo)致企業(yè)人才的外流。其中，導(dǎo)致員工流失最重要的一點是這些企業(yè)一直認為人力是成本而不是資源，企業(yè)主總是以支付盡量少的員工薪酬，獲得盡量多的勞動力，并設(shè)法使勞動力資源效用最大化，工作上表現(xiàn)出對員工進行純粹的利用，于是，多數(shù)中小型民營企業(yè)普遍存在工作時間超長或勞動強度超大的問題。長期的超負荷工作，一方面，員工身體難以承受，容易出現(xiàn)工傷、質(zhì)量波動、設(shè)備損壞等生產(chǎn)事故；另一方面，員工沒時間學(xué)習、娛樂，企業(yè)幾乎占用了員工的全部時間，而忽視員工的個人需求，員工得不到尊重與關(guān)懷，對企業(yè)的歸屬感、認同感不高，致使員工一有機會便選擇離開。員工流失率的居高不下，企業(yè)一方面要組織人力資源管理者招聘、錄用新員工；一方面要組織培訓(xùn)師，對新入職的員工進行質(zhì)量管理體系、安全教育、崗位技能、企業(yè)經(jīng)營理念與管理制度等方面的崗前培訓(xùn)，而大量新員工的存在，必然會使質(zhì)量波動、消耗增加，也會增加生產(chǎn)事故的機遇率，表面的人力資源低成本掩蓋了人力資源的高成本。

3． 在人力資源管理上，決策的隨意性較大，制度缺少企業(yè)文化與經(jīng)營理念支持，且規(guī)范性與可操作性不強。某些民營企業(yè)由于實行家族化或泛家族化經(jīng)營，其經(jīng)營管理機制具有很大的自主性和靈活性，一方面，有對市場信號反映靈敏、決策快、易于控制等優(yōu)點，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和辭職/辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范，往往憑管理者的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。對家族成員因人設(shè)崗，不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規(guī)，處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。

也有一部分民營企業(yè)，認識到?jīng)Q策的隨意性與主觀性風險較大，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，便通過企業(yè)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人或聘請管理咨詢公司建立規(guī)范的人力資源管理制度，這些企業(yè)的人力資源管理規(guī)范，多數(shù)是參照一些跨國公司或股份公司的人力資源管理制度， 根據(jù)企業(yè)自身情況，略作一些修改的“拿來主義”。在這種規(guī)范化過程中，“溫臺模式” 下的多數(shù)民營企業(yè)沒有考慮到自身與被效仿公司之間在企業(yè)規(guī)模、管理水平、員工素質(zhì)、社會文化背景等方面的差異，企業(yè)的人力資源管理制度深層缺乏理念支持，操作層缺少可供執(zhí)行的標準化操作規(guī)程（SOP）和專業(yè)的人力資源工作者。在這種情況下，其人力資源管理工作，可能由于企業(yè)主的一言一行而有大的改變，也可能因為具體負責人力資源管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者的個體差異而有所不同。其結(jié)果人力資源制度只是擺擺樣子，在企業(yè)經(jīng)營管理中沒有真正起到服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人發(fā)展的作用。

4． 在人力資源部門角色上，企業(yè)主與人力資源管理者存在較大分歧。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，在企業(yè)管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們熟悉，但是，許多民營企業(yè)主對人力資源管理工作有許多誤解，把人力資源管理和傳統(tǒng)意義的人事管理混為一談，把人力資源管理看作是較為傳統(tǒng)、保守、被動的人事工作，僅限于對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，忽視人力資源管理的主動性、策略性和前瞻性，導(dǎo)致人力資源管理者工作中缺乏主動性；也有一部分民營企業(yè)主對人力資源工作期望過高，認為人力資源部門除承擔企業(yè)人力資源開發(fā)與規(guī)劃的工作之外， 還應(yīng)該能塑造企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，打造優(yōu)秀團隊，使人力資源成為企業(yè)的核心競爭力，最終導(dǎo)致企業(yè)的人力資源工作者因達不到企業(yè)預(yù)期目標而受挫。“溫臺模式”下的中小型民營企業(yè)主之所以會有這樣的認識，其根本原因，一是企業(yè)的高層管理者經(jīng)營管理理念滯后， 跟不上企業(yè)與時代發(fā)展的要求，二是企業(yè)高層管理者缺乏大人力資源觀念，沒有認識到企業(yè)的高層管理者與一線經(jīng)理都是人力資源工作者，都對下屬的成長、發(fā)展具有不可推卸的責任。

5． 在人才認知上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才，重視人才引進，輕視人才培養(yǎng)。“溫臺模式”下的民營企業(yè)，多數(shù)是白手起家發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場對企業(yè)發(fā)展在技術(shù)與管理上的牽引， 這些企業(yè)主會逐漸認識到知識與技術(shù)的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，但由于市場對企業(yè)的要求首先反映在技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)領(lǐng)先上，沒有先進的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，進而影響企業(yè)主的經(jīng)濟效益；另一方面，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢，這樣，企業(yè)主就容易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場，從而獲得利潤。所以，在人才結(jié)構(gòu)上，某些民營企業(yè)主常是過分注重技術(shù)領(lǐng)域， 而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，管理學(xué)上的木桶理論得到體現(xiàn)，技術(shù)上的領(lǐng)先并不能彌補企業(yè)管理、營銷、生產(chǎn)的缺陷，最終使企業(yè)陷入困境。

另外，“溫臺模式”下的民營企業(yè)多有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)上，不愿意自己投資培養(yǎng)人才，不愿意承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻角，由于外來人員的價值觀念、背景與經(jīng)歷的差異，在企業(yè)中很難對企業(yè)的經(jīng)營理念與價值文化產(chǎn)生共鳴，員工隊伍穩(wěn)定性不夠，這一方面促進了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶徑。

二、 民營企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新對策

1． 引進現(xiàn)代企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實現(xiàn)人力資源管理觀念上的突破。

（1）在人才引進與人才培養(yǎng)上，企業(yè)招募有經(jīng)驗的員工，可以解企業(yè)用人之急，有經(jīng)驗的員工易于達到崗位入職要求，相對于培養(yǎng)新人，企業(yè)要耗費相當長的時間與代價，所以，一般情況下，某些民營企業(yè)不愿意培養(yǎng)自己的員工，而到同行業(yè)企業(yè)或競爭對手中挖墻角，以為這樣便能在市場競爭中占據(jù)有利地位，掌握主動。但企業(yè)自己培養(yǎng)出的人才，一方面，其在企業(yè)中工作的時間長，熟悉企業(yè)的環(huán)境與優(yōu)劣勢，易于開展工作，并能夠較好的溶入企業(yè)團隊；另一方面，由于企業(yè)對其有培養(yǎng)之恩，其對企業(yè)的忠誠度與歸屬感較高，更有可能長期為企業(yè)服務(wù)。所以，民營企業(yè)應(yīng)該放棄人力資源開發(fā)上的短視目光，大力培養(yǎng)自己的人才。

（2）在人才高消費與人盡其才上，民營企業(yè)不應(yīng)一味追求“高學(xué)歷、大背景”，動輒要求學(xué)士、碩士，要不就要求在跨國公司或大型股份制企業(yè)有若干年工作經(jīng)驗，實際上，在企業(yè)的人力資源配置上，最優(yōu)秀的并不一定是最好的，只有合適的，才是最好的。民營企業(yè)在用人上，應(yīng)該實事求是，根據(jù)自身的規(guī)模與企業(yè)發(fā)展水平來確定人員招募標準，一定要摒棄用人才裝點門面的想法，那樣，會讓人才“大馬拉小車”，企業(yè)在發(fā)展上會有更大的風險，最終也留不住人才。

（3）在物質(zhì)激勵與精神激勵上，某些民營企業(yè)主傳統(tǒng)上認為企業(yè)與員工之間是純粹雇傭與被雇傭關(guān)系，員工是打工仔，實際上，企業(yè)應(yīng)該把員工視為是企業(yè)的合作伙伴，在滿足員工薪資、福利等物質(zhì)需要的同時，要注重員工安全的需要與自我實現(xiàn)的需要，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展，通過推行多維激勵機制，促使員工與企業(yè)共同發(fā)展，使員工在心理上與企業(yè)結(jié)成一種無形的契約，這樣，企業(yè)團隊會逐漸趨于穩(wěn)定與強大，員工也會為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻，因為他們知道企業(yè)能滿足他們從生理需求到自我實現(xiàn)需求的不同層次愿望。

2． 全面提升管理水平， 打造從理念——制度——標準化操作規(guī)程（SOP）等完整的人力資源管理體系。民營企業(yè)建立人力資源管理制度，應(yīng)該把人力資源制度納入整個企業(yè)的管理制度中進行建設(shè)，不要盲目照抄照搬一些跨國公司的人力資源管理模式，因為溫、臺地區(qū)的民營企業(yè)多數(shù)還不具備實行平衡計分卡、關(guān)鍵績效指數(shù)（KPI）等考核方法的規(guī)模，而且民營企業(yè)在高速發(fā)展的成長期，多數(shù)還未形成自己的經(jīng)營理念與企業(yè)文化，先進的人力資源管理制度沒有成長的土壤，所以，某些民營企業(yè)必須健全企業(yè)的各種管理制度與決策制度，以支持企業(yè)人力資源管理工作。另外，民營企業(yè)，也應(yīng)避免人力資源管理者的變動對人力資源工作的影響，這就要求企業(yè)的人力資源工作要建立包括人力資源規(guī)劃、招聘、錄用、培訓(xùn)、考評、晉升、辭職、辭退等完整的標準化操作規(guī)程（SOP），以保證企業(yè)人力資源工作的連續(xù)性與穩(wěn)定性，從而有效地開發(fā)企業(yè)人力資源，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。

3． 在民營企業(yè)導(dǎo)入人力資源管理制度時，要界定好人力資源管理工作的范疇與職責。民營企業(yè)在人力資源的工作范疇界定上，企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)認識到，人力資源管理工作不僅包括了考勤、獎懲、工資分配、行政事務(wù)處理等純管理約束性的工作， 也涵蓋了企業(yè)人力資源的中長期規(guī)劃、企業(yè)人員的培養(yǎng)與開發(fā)，企業(yè)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃等動態(tài)管理，企業(yè)應(yīng)將人力資源工作的重點轉(zhuǎn)到開發(fā)和培養(yǎng)方面來。

另一方面，企業(yè)也應(yīng)該明白人力資源管理部門不是萬能的，盲目擴大人力資源工作的職責范圍，不僅會干擾人力資源部門開展本職工作， 也會影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，最終達不到管理的目標，例如：有的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者本身對下屬就不夠信任， 卻要求人力資源部門要加強員工、企業(yè)間的相互信任， 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者工作時個人主義作風嚴重，卻要人力資源部門打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是領(lǐng)導(dǎo)層將本身職責強加于人力資源部門的表現(xiàn)，這在民營企業(yè)的經(jīng)營管理中較為普遍。

企業(yè)的人力資源部門要真正起到作用，就必須要準確界定其工作的范圍與職責。

4． 在人才認知與人才結(jié)構(gòu)上，保證職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)創(chuàng)新者及其他員工的合理配置，使人力資源的整體效益最大化。企業(yè)人力資源管理工作的效能的發(fā)揮，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，以實現(xiàn)人才的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互補，才能發(fā)揮整體協(xié)作優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)，從而提高人力資源的整體配置效率。

技術(shù)創(chuàng)新者是企業(yè)發(fā)展最為重要的人力資源，技術(shù)進步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)， 沒有先進的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經(jīng)濟效益。但技術(shù)卻不能彌補管理上的落后，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，單靠技術(shù)領(lǐng)先或某一方面的優(yōu)勢是不可能實現(xiàn)的， 現(xiàn)階段，企業(yè)間的競爭是從技術(shù)、管理、營銷、信息到人才的全方位競爭，“溫臺模式”下發(fā)展起來的某些民營企業(yè)要想突破發(fā)展上的瓶徑，把企業(yè)做大做強，必須要注重高素質(zhì)、復(fù)合型的高級職業(yè)經(jīng)理人的引進與培養(yǎng)，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，以實現(xiàn)經(jīng)營管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，使企業(yè)的人、財、物能優(yōu)化配置，產(chǎn)、供、銷能緊密銜接，技術(shù)、資源、信息能充分利用，從而使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。

三、 結(jié)語

民營企業(yè)作為一個獨特的企業(yè)群體，在經(jīng)歷了若干年發(fā)展之后，現(xiàn)已進入向高層次發(fā)展階段。如何能在新階段的發(fā)展中克服自身的缺陷，發(fā)揮自己的長處，從而躋身規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)之林，是民企業(yè)家不得不思考的重要問題。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源管理和開發(fā)工作，使這一工作的專業(yè)化程度日益增強，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，我國的民營企業(yè)在普及人力資源管理理念和知識的同時，必須突破家族化管理模式局限，盡快建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源隊伍。民營企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化，不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念的創(chuàng)新。

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作者簡介：徐充，經(jīng)濟學(xué)博士，吉林大學(xué)中國國有經(jīng)濟研究中心教授、博士生導(dǎo)師。

收稿日期：2008-04-12。