家族企業“傳內不傳外”芻議

摘要：家族企業傳承問題是家族企業能否持續健康發展的關鍵。理論界傾向于認為家族企業控制權的社會化是一種必然趨勢，文章則通過實證和理論分析，證明了家族企業傳內不傳外的合理性。

關鍵詞：家族企業；傳承；傳內不傳外

世界上至少有65%~80%是家族企業（蓋爾西克，1998），家族企業的普遍存在與理論研究的漠視在20世紀90年代中期現代管理學之父德魯克《大變革時代的管理》一書問世而得以根本改觀。從上世紀末開始，家族企業越來越受到理論界的重視。在有關家族企業的議題中，繼任問題無疑是最為重要的問題之一。據James J．Chrisman，Jess H．Chua 和 Pramodita Sharma（2003）對1996年~2003年之190篇比較有影響的論文統計分析的結果，有22%將繼任問題作為首要研究課題，其他研究文獻中也有8%將繼任問題作為其次的研究課題。而Dyer Jr.和Sanchez對1988年~1997年十年間美國《家族企業評論》雜志所發表的文章進行統計分析的結果顯示有大約20%的文章是關于家族企業傳承的。實際上，最早對家族企業研究的學者之一唐納利（1964）就是從繼任問題展開的。

在我國，“傳內不傳外”一向是被視作封建、保守的東西，但在現代家族企業中卻仍然極為普遍，家族企業并沒有按“現代企業制度的構想”高度社會化，無論在東方還是西方實際調查的結果，家族企業控制權都更傾向于“傳內不傳外”。就中國而言，從較大的范圍考察，《中國私營企業發展報告（2002）》顯示， 希望接班人是自己子女的占55.2%，不希望自己子女接班的只占13.9%，即使子女沒有能力或子女不愿意繼任，選擇從社會上招聘職業經理人的家族企業也只占家族企業總數的36.2%（張厚義等，2002）。另據，《中國企業家》（2003）抽樣調查，大陸企業（絕大多數是家族企業）挑選繼任者的方式為內部培養88%，子承父業6%，從外部聘請職業經理人4%，其它 2%。就某一地區而言，同樣差異懸殊。即使是同一地區，不同的調查往往得出不同結論。比如，民營經濟最為發達，家族企業盛行的浙江，據韓朝華、陳凌和應麗芬（2005）對17家私有企業調查的結果顯示，88.2%的企業希望子女在企業中發展，76.5%的企業子女愿意在企業發展；溫州當地媒體對30名溫州商人作了調查，發現只有20%的溫州企業家決定退休后由子女掌管企業，近60%的企業家表示沒把子女列為接班對象，其余的則表示對這件事還未作考慮（溫州財經網，2005）；根據浙江省個體勞動者協會、浙江省民營企業協會的調查，只有14.5%的受訪者明確希望退休后由子女掌管企業，有38%的企業主愿意聘請職業經理人打理，另有近一半的人表示“還沒想好”（包發根，2006）；朱素英（2006）于2005年8月～11月對浙江杭州、蕭山、寧波、溫州等9個區市的128家已經發生繼任的家族企業的問卷調查結果顯示，62.4%的家族企業選擇家族內部繼任的方式。

上述結果差異很大，這除了樣本數量、地域差異外，筆者認為最主要的有以下幾方面原因。首先，就研究方法而言，一般以問卷調查或訪談為主，得到的結果主觀性強。其次，家族企業是一尚存爭議的企業形態，在現實中家族企業難免受到非議， 家族企業經營者未嘗不知道這一點，因此答案有“避諱”傾向就很正常。再次，核心權力傳承對企業、家族影響大，若過早宣布結果意味著其他家族成員、共同創業者、內部培養與外聘精英已經沒有機會，導致其可能對家族企業失去信心；與此相對的是，接班者本人壓力加大，接班人犯錯后往往讓家族騎虎難下，因此父輩難免有意使答案模糊化。最后，家族企業內涵極為復雜，缺乏統一界定，各種樣本必然存在差異。因此上述結果整體而言得出的子承父業比例是保守的，實際上我國已經完成傳承的家族企業90%以上是子承父業（戴志強，2005）。

如果說依據中國傳統的家族文化，以及目前尚處于社會主義市場經濟初級階段還能夠利用文化決定論和經濟發展階段論，對中國“傳內不傳外”的現象做出解釋的話，西方國家傳內不傳外的現象無疑應該引起重視。1988年，美國《商業周刊》刊載題為“新的世襲關系：為什么家族企業再度抬頭”的文章，《家族企業評論》的編輯林恩．拉柯甚至認為此時將控制權交給下一代的家族企業比美國歷史上任何時期都要多，蘭斯伯格歷六年對美國家族控股公司的研究表明“到目前為止，由子女掌權的狀況無論在大公司還是小公司都在普遍增長”（龔維敬，1990）。當代這一情況仍然有繼續的趨勢， 據調查美國家族企業 CEO中家族成員占絕大多數，1997年為87.6%，2002年為86.4%（蘇啟林，2005），既然CEO多為家族成員，意味著多數企業在掌門人的代際傳遞方面是在家族內部，尤其子承父業。來自于后代的繼承觀同樣不容忽視，2004年初，摩根銀行對47家家族公司的后代進行了調查（張幼啟，2005），其中，希望祖業歸他們所有和管理的僅占52%；26%只希望做擁有者，不愿當管理者；7%希望家族和公司完全脫離；15%表示不知道怎么辦。后代接班的愿望顯然被低估了，因為他們同樣避諱“家族企業”，以及怕暴露“奪權、奪產野心”有關，尤其值得注意的是每個家族公司的后代一般不會才一人，因此摩根銀行所調查的47家家族后代中僅占52%的希望祖業歸他們所有和管理，就基本意味著每一個家族企業后代中都有人有掌權、控產欲望。

一般認為家族企業的發展趨勢是社會化，就經營權來講，主要是交給外人，因為家族成員的能力相對于外人而言往往相對不足。但看了劍橋學派創始人馬歇爾《經濟學原理》，不免對家族成員能力相對不足的問題產生了懷疑。馬歇爾有一段精彩的描述：“已經在商業上有成就的人的兒子，開頭就具有很大超出別人的利益，這是顯而易見的。他從青年時代起就有獲得知識和發展才能的特殊便利，而這種知識和才能都是他父親的企業的經營管理上所需要的：他安心地而且差不多是不知不覺的獲悉他父親的行業以及與只有買賣關系的行業內的人物和情況；他日漸知道他父親所思索的各種問題和憂慮的相對重要性與真正意義：他獲得了這個行業的制造方法和機械的專門知識。他所學習的東西，有些只適用于他父親的行業；但大部分對于與這個行業稍有聯系的行業，都是有用的；同時，由于與任何一個行業掌握大計方針的人的接觸，所養成的判斷力與智謀、進取心和謹慎、毅力和謙虛等一般才能，對于使他適合經營差不多其他任何行業，都會大有用處。而且成功的商人之子，除了在天性和教育上似乎不喜歡和不適合經營企業的人之外，在開頭就具有差不多比其他任何人為多的物質資本：他們繼承父業的話，他們就具有穩固的營業關系的有利地位”。通過馬歇爾的描述，不難看出，家族企業創業者后代在獲取經營家族企業的能力上可以說具有天時、地利、人和的優勢，因此從根本上講家族成員的能力一般并不會弱于非家族成員。雖然馬歇爾也指出成功家族企業的后代教育往往是企業家的“仆人”替代“家長”完成的，因而無法“復制”其前輩企業家品質與能力，故而影響企業發展，但是“仆人”的培養恰恰有助于家族企業主后代放眼看世界，實現家族內外素質的“雜交”。而多數學者在論及家族企業大批封閉性時，往往過于強調人力資源的封閉性，實際上人力資源的實質是人的能力與價值，而實現知識雜交的“家族后代”，本身就是打破家族人力資源封閉性的有效途徑之一，利用“仆人”教育子女，實際上是實現了人力資源的社會化，提高了家族人力資源素質，保證了家族成員繼任的效率，實際上當代的MBA、EMBA等就是“社會化的仆人”。而眾所周知的原因，投資者與職業經理人之間的委托代理成本確實極其高昂的，而傳內不傳外的子承父業被公認的優勢是沒有代理成本，更注意企業長期的戰略性問題。

馬歇爾也注意到子孫對社會或學術名望同對企業的成功經營至少是同等的渴望，但是，無論是東方還是西方，都不乏大家族企業主后代在家族需要時放棄自己最初的選擇，而扛起家族企業大旗。在這方面世界著名的湯普森金融咨詢公司的調查分析結果就是一個佐證，“我愛我家”的信念是家族企業成功的最主要因素，也是使家族企業表現好于非家族企業的關鍵原因，這種信念體現在家族企業發展的方方面面，這當然既包括父母希望將企業交給子女繼承，子女也有繼承家業的愿望。至于說后代沒興趣或者說沃爾瑪董事會成員約翰．沃頓（所有者家族成員）說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產”。不過，這可能與前輩所創造企業的規模、影響力有關系，企業越成功，其對家族成員潛在吸引力越大， 或者說企業影響越大，家族成員接班的收益越多，故而更愿意接班。

馬歇爾還認為，兒子即使成功接班，并且有了穩定的營業關系和對企業發展來說更為重要的許多對營業極為關系且勝任的下屬，只需勤勉和謹慎，并利用企業的傳統，企業就可以長久維持下去。但在一代人之后，由于舊傳統失靈，以及勝任的下屬不能在堅持下去，企業瓦解就是必然。除非有新人合伙且經營管理工作也交給新人，也就是說企業在進入第三代以后，要么瓦解，要么資本和管理同時社會化。由于所有權與經營權得到稀釋，這也可能會從觀念上造成富不過三代的錯覺，也許多數人潛意識中已經以所有權和控制權的一家獨大為“富”的標準了，而且選擇“富”的基點往往是企業發展高峰，但企業和家族都有生命周期，都有低潮和高潮。值得注意的事，現代家族企業在私有產權保護體系逐漸健全的背景下，能比馬歇爾時代更能利用社會貨幣資本和人力資本，這些資本的多數控制權在家族的控制之中，而且正是有了這些資本的支持，家族對企業的控制才能保持相對安全。

馬歇爾還指出，多數情況下家族后代會直接引入外部資本，變現所有權，甚至放棄控制權，結果“他們的資本的實際支配權，主要是落入新人之手”。在現實中卻是少數，不過這符合現代企業制度的觀點。按照馬歇爾的言下之意，如果他是成功的家族企業主，他會千方百計的保持自己企業在所有權和控制權上的封閉性，按現在的主流觀點來說，他就是一個不知道現代企業制度的企業家。當然，就總體而言，家族企業富過三代并非中國“特色”。在美國，家族企業在第二代能夠存在的只有30%；到第三代還存在的只有12%；到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。在葡萄牙、西班牙、德國等也有類似富不過三代的語言描述。但在企業發展史上卻不乏成功傳承多代的企業，2006年美國家族企業雜志發布的世界最古老的100家家族企業中最多的已經傳承40多代，最年輕（225年）的也在四代以上，尤為值得關注的是這些企業都基本上發生在工業革命之前，而企業的真正產生則是在工業革命之后，隨工業革命以后企業的大量產生，二戰以后相對和平的國際大環境，可以想象，隨著時間推移長壽的企業會越來越多。

在這種情況下，傳內不傳外自然成了家族企業的理性選擇。這也有助于理解世界家族企業的普遍性，正是因為普遍傳內不傳外，以及早期的企業和初創企業幾乎是家族企業，結果時至今日，家族企業不僅在中小企業普遍存在，即使在上市公司， 世界500強企業中也占有相當高的比例。傳內不傳外似乎還經得起企業績效這一硬指標的檢驗，在歐美企業歷史悠久，多數家族企業是傳內的結果，美國家族企業的股票投資回報率為15.6%，而非家族企業的股票投資回報率則只有11.2%；在資產回報率、年度收入增幅兩項重要指標當中，家族企業分別達到了5.4%和23.4%，非家族企業則為4.1%和10.8%。歐洲的情況也類似，家族企業的發展指數要遠高于非家族企業。以德國企業為例，家族企業在過去10年里增長了206%，而非家族企業只上升了47%。

參考文獻：

1．（美）彼得·德魯克．大變革時代的管理．上海：上海譯文出版社，1999．

2．（英）馬歇爾．經濟學原理（上冊）．北京：商務印書館，2005．

3．（美）克林·蓋爾西克等．家族企業的繁衍．北京：經濟日報出版社，1998．

4．陳凌，應麗芬．代際傳承：家族企業繼任管理和創新．管理世界，2003，（6）．

5．戴志強．民企“子承父業”的繼任模式．中國中小企業，2005，（11）．

基金項目：本文得到國家社科基金“論家族制度與家族企業的互動關系”（06CJL016）和中國博士后科學基金（20060400129）資助。

作者簡介：楊在軍， 河北經貿大學工商管理學院副教授，中國社會科學院經濟研究所所博士后。

收稿日期：2008-04-12。