日美企業(yè)薪酬制度的發(fā)展及對我國的啟示

摘要：文章概括和總結(jié)了美、日兩國企業(yè)薪酬制度的發(fā)展歷程和成功做法，并在此基礎(chǔ)上，指出了我國企業(yè)在薪酬制度改革中應(yīng)注意的問題和努力方向。

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬制度；發(fā)展歷程；啟示

在知識經(jīng)濟(jì)時代， 薪酬制度作為人力資源管理的核心內(nèi)容，已成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力和主要激勵機(jī)制。隨著薪酬實踐的不斷發(fā)展和薪酬理論研究的不斷深入，相應(yīng)地，薪酬問題的解決方案也在不斷地變化著。縱觀當(dāng)今世界的兩大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國--美國和日本，雖然分別采取了不同的薪酬制度經(jīng)營企業(yè)，但是均獲得了較好的效果。本文旨在通過梳理美日兩國企業(yè)薪酬制度的發(fā)展脈絡(luò)， 提煉和分析發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代薪酬制度的新特點，為我國企業(yè)薪酬制度的改革提供有益的借鑒。

一、 美國企業(yè)薪酬制度的發(fā)展歷程

個人主義是美國文化的核心，美國人以追求自我利益為目標(biāo)，與此相適應(yīng)，美國的企業(yè)在人力資源管理方面也更尊重個人的獨立性，美國70%的大公司都依據(jù)員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等來支付薪酬，并以此作為評價和提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。從20世紀(jì)初開始，美國企業(yè)的薪酬制度經(jīng)歷了一系列的演變。

1． 傳統(tǒng)的企業(yè)員工薪酬構(gòu)成。美國企業(yè)員工的薪酬由三個部分組成：基本工資、刺激性工資和福利金。其中，基本工資是按照工作職位，根據(jù)崗位測評和市場因素確定的相對穩(wěn)定的薪酬，是對一定工作職位所規(guī)定的工資等級和標(biāo)準(zhǔn)，一般以小時工資制（針對藍(lán)領(lǐng)職員）或月薪（針對白領(lǐng)職員）的形式出現(xiàn)。職工受雇于某一職位并正常上班，就能獲得基本工資。

刺激性工資是以高于規(guī)定水平生產(chǎn)率作為基礎(chǔ)，與員工個人的業(yè)績緊密聯(lián)系的薪酬形式。如果說基本工資的主要目的是把合格的人員吸引并留在企業(yè)內(nèi)，那么刺激性工資的主要目的則是用增加工資的辦法來刺激職工的積極性，鼓勵他們把工作做得更好。美國企業(yè)中實行的刺激性薪酬制度種類很多，如計件工資、計時獎勵。一般來說，競爭激烈、員工個人業(yè)績?nèi)菀琢炕男袠I(yè)和崗位，刺激性工資的作用較大，如服裝業(yè)、銷售業(yè)等。

福利金實質(zhì)上是一種以職工集體為對象的補(bǔ)充性的薪酬。美國企業(yè)員工福利主要由兩部分構(gòu)成：一部分是政府通過立法，要求企業(yè)必須提供的法定福利；另一部分是企業(yè)自己在沒有政府立法的前提下主動提供的企業(yè)福利。這種薪酬激勵方式不僅能穩(wěn)定人心，留住人才，而且促進(jìn)了員工工作積極性的大幅度提高。從1929年~1990年，美國企業(yè)的員工福利占勞動總成本的比重由3%上升到38%。可見，這種薪酬方式在有效激勵員工方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。

2． 薪酬制度的創(chuàng)新——長期激勵薪酬。20世紀(jì)80年代以來，由于經(jīng)濟(jì)衰退，美國許多企業(yè)為了降低人力成本費用和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，采取了一些具有長期激勵效果的薪酬形式，如按知識付酬計劃、職工股份所有制計劃、利潤分享計劃、生產(chǎn)率利益分享制等。

（1）按知識付酬計劃。所謂按知識付酬計劃，指的是按員工掌握的知識或技術(shù)的程度付酬。根據(jù)這種計劃，員工從領(lǐng)取基本薪酬開始，隨著不斷掌握新的技術(shù)，薪酬等級也不斷地提高。這種制度實質(zhì)上是把薪酬與員工的技能和知識掛鉤，薪酬高低取決于員工的知識和技能。對雇主來說，這意味著用工有更大的靈活性，還可以減少人員編制和人員流動，減少曠工和提高勞動生產(chǎn)率。對員工來說，這種制度有一定的激勵作用，使員工的素質(zhì)不斷提高，使他們感到只要努力，就可以不斷獲得更高報酬，并不斷改善自己的處境，同時還可以改善勞資關(guān)系。

（2）職工股份所有制計劃。所謂職工股份所有制計劃，就是指企業(yè)預(yù)墊一筆資金，或者征得企業(yè)職工的同意削減一部分薪酬和附加福利， 使企業(yè)職工購買企業(yè)的股份，職工可從中分紅。20世紀(jì)80年代以來，美國大約有一百多家企業(yè)為了改變經(jīng)營不善的狀況實行了職工股份所有制形式。如瀕臨倒閉的威爾頓軋鋼公司，于1984年由該公司職工通過實行職工股份所有制計劃買下了這家公司以后，使這家公司扭虧為盈。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，職工股份所有制能為建立一種生產(chǎn)率更高的合作經(jīng)濟(jì)提供更大的收入來源，是美國企業(yè)應(yīng)該選擇的積極方向，通過職工參與管理的方式使每個職工產(chǎn)生擁有企業(yè)一部分的主人翁意識，從而更加關(guān)心企業(yè)的命運。目前，美國職工股份制企業(yè)已發(fā)展到2萬家左右。

（3）利潤分享計劃和生產(chǎn)率利益分享制。目前，美國約有十多萬家企業(yè)實行利潤分享計劃。具體做法是：企業(yè)把利潤的一部分作為獎金和股份分給雇員。利潤分享計劃分為現(xiàn)金分享計劃和遞延計劃。前者是立即用現(xiàn)金分配利潤，可把工作實績與報酬直接掛鉤。后者是將雇員的利潤計入雇員的帳戶，延遲到雇員退休時支付。生產(chǎn)率利潤分享制實際上是一種職工參與制度。企業(yè)的職工，從總經(jīng)理到一般工人都能從生產(chǎn)率的提高中得到好處。因此，從生產(chǎn)率提高分得利潤也就取決于企業(yè)整個群體的績效。其缺點是，由于職工的報酬是按群體的績效評估的，從而忽視了個人的績效。

3． 薪酬發(fā)展的新趨勢——整體型薪酬。20世紀(jì)90年代以來，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的要求，企業(yè)傳統(tǒng)的管理不斷受到?jīng)_擊，組織扁平化、柔性管理、團(tuán)隊管理、跨文化管理等成為企業(yè)關(guān)注的焦點。基于這些情況，近些年美國企業(yè)薪酬管理發(fā)生了一系列變化，可變薪酬、自助式福利、發(fā)展機(jī)遇和心理收入等字眼隨處可見。薪酬的內(nèi)涵已經(jīng)從直接貨幣報酬擴(kuò)展到間接貨幣報酬、非貨幣報酬方面。這些不同的薪酬形式構(gòu)成了一種新的薪酬理念和管理框架，即整體型薪酬體系。

（1）彈性工資體系。這種薪酬體系是根據(jù)員工所掌握的技能付給酬勞，而不是根據(jù)他們在特定時間所從事的工作而付給酬勞。一些學(xué)者研究表明，采用這種以“投入”（包括知識、技能和能力）為衡量依據(jù)的薪酬制度，是為了企業(yè)創(chuàng)新的需要而設(shè)置的，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。實施以技能為基礎(chǔ)薪酬體系的公司講究提供特殊的高等級的培訓(xùn)，廣泛地使雇員參與管理，促使員工做到信息共享。

除此之外，一些企業(yè)對原來以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系進(jìn)行漸進(jìn)式變革，形成寬波段薪酬體系。其主要特征是：加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距；工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級中差距比較大；職務(wù)和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平上升，工資隨之上升。這樣，一些下屬也可能和主管享受一樣的工資待遇，而且雇員薪酬浮動幅度加大，具體工資收入根據(jù)雇員的業(yè)績情況彈性處理。

（2）可變薪酬體系。對于可變薪酬的界定，目前仍有不同的說法。比較有影響的若干定義有：①可變薪酬指的是企業(yè)支付給員工的任何直接貨幣薪酬的形式，但這部分的薪酬并不轉(zhuǎn)化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；②它是一種替代性薪酬體系，該體系與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合，并支持員工參與管理，其現(xiàn)金的支付是以預(yù)先確定的個人衡量標(biāo)準(zhǔn)，或者所在的團(tuán)隊和組織的業(yè)績來決定的；③可變薪酬是固定薪金之外的報酬部分，它隨個人、團(tuán)隊、組織的業(yè)績變化而變化。總而言之，可變薪酬是在原來相對固定的基本薪酬基礎(chǔ)上，根據(jù)個人或團(tuán)隊業(yè)績來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補(bǔ)充形式。這種薪酬體系強(qiáng)調(diào)的是薪酬與業(yè)績的聯(lián)系，更重要的是與當(dāng)今推崇的團(tuán)隊精神相適應(yīng)。

（3）非貨幣性薪酬體系。一些薪酬專家對沒有起激勵作用的占薪酬收入30%還要多的福利項目進(jìn)行發(fā)展，衍生出非貨幣薪酬形式，“通過現(xiàn)金等價物與實物獎勵，幫助建立一種企業(yè)與雇員之間的伙伴關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與各位員工收入直接掛鉤”。基于員工需求的多樣性和動態(tài)性，企業(yè)為員工提供更多的選擇機(jī)會，來滿足多方面的需要。為此，一些企業(yè)開發(fā)出社會性獎勵、學(xué)習(xí)與發(fā)展、實物獎勵、旅行獎勵、象征性獎勵、休假時間、彈性工作制等項目，滿足員工社交、榮譽(yù)、發(fā)展、生活便利等方面的需求。

雖然，采用整體型薪酬體系的不同企業(yè)在結(jié)構(gòu)和具體形式上存在差異，但基本思想是一致的。據(jù)統(tǒng)計，美國《財富》雜志上的500家大型企業(yè)中有50%的企業(yè)已經(jīng)對部分員工實行了技能工資體系管理，更有70%的公司采用了與業(yè)績相聯(lián)系的薪酬方案。

二、 日本企業(yè)薪酬制度的發(fā)展歷程

日本公司制企業(yè)在傳統(tǒng)上具有重視“效率、平等和協(xié)調(diào)性”的思維方式，體現(xiàn)在管理方面即很少強(qiáng)調(diào)個人的價值，而更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的協(xié)調(diào)性和團(tuán)體的價值。因而，在薪酬確定和分配方面實行的是團(tuán)隊激勵機(jī)制，個人收入差距比較小。和歐美各國相比，日本企業(yè)的薪酬制度是獨具一格的。概括起來，日本企業(yè)的薪酬制度經(jīng)歷了幾次轉(zhuǎn)變。

1． 傳統(tǒng)的年功序列制與彈性工資制相結(jié)合的薪酬制度。日本企業(yè)推行“以人為中心”的管理模式，其薪酬制度是建立在特殊的勞動人事制度基礎(chǔ)之上的，這種制度就是終身雇傭制和年功序列制。年功序列制認(rèn)為，業(yè)務(wù)能力和技術(shù)熟練程度的提高與本人年齡的增長成正比，工齡越長貢獻(xiàn)也越大，因此工資應(yīng)逐年增加。可見年功序列制有兩大特點：一是重視資歷，以職工年齡、在本企業(yè)的工齡和學(xué)歷等作為決定基本工資的主要因素。二是生活保障的色彩濃厚，從薪酬構(gòu)成的比重看，保障職工及其家屬生活的需要的部分約占65%，激勵職工發(fā)揮積極性的能力工資約占25%，其余10%是地區(qū)補(bǔ)貼。當(dāng)然，企業(yè)職工的提薪、晉升除了與資歷條件密切相關(guān)外，還與該職工的工作成績、工作態(tài)度、工作能力和適應(yīng)性有關(guān)。

為了調(diào)動全體員工的積極性， 日本企業(yè)也采取了一些有效的獎金制度， 它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)年獲得利潤狀況來決定的，屬于員工彈性工資。一般說來，大企業(yè)獎金較多，中小企業(yè)獎金較少。同時，日本企業(yè)也十分重視逐步提高員工的福利待遇。世界著名的本田汽車股份有限公司，為了調(diào)動員工積極性，用部分利潤修建福利設(shè)施，豐富他們的業(yè)余生活，受到廣大員工的歡迎，使勞資雙方的關(guān)系日益融洽。除上述措施外，日本企業(yè)還很重視職工的思想工作，他們極善于將物質(zhì)獎勵和精神獎勵有機(jī)地結(jié)合起來，以達(dá)到調(diào)動公司員工的積極性，充分發(fā)揮他們的聰明才智的目的。

總之，年功序列制是日本在特殊條件下形成的，是東方傳統(tǒng)觀念與當(dāng)時日本的現(xiàn)實情況巧妙結(jié)合的產(chǎn)物。它與彈性工資的結(jié)合使員工個人與企業(yè)的利益一致化，使員工隊伍對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，從而對企業(yè)忠誠服務(wù)并關(guān)心企業(yè)的興衰，塑造了日本獨特的企業(yè)文化。

2．新生事物——職務(wù)職能薪酬制。從20世紀(jì)70年代中期開始，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入成熟時期，增長速度顯著減慢，企業(yè)間競爭加劇。同時世界科技發(fā)展日新月異，以微電子技術(shù)、生物工程和新型材料為先導(dǎo)的新技術(shù)沖擊日本，再加上日本國內(nèi)高消費、高學(xué)歷、高齡化等變化，年功序列薪酬制遇到新的挑戰(zhàn)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，日本一些企業(yè)逐步廢除了以年功序列為主的薪酬制度， 而采用11100%的反之，工作能力弱、工作成績差的職工薪酬就低[10]。100%能薪酬制。在職務(wù)職能薪酬制中，職務(wù)薪酬主要是根據(jù)應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)作努力、應(yīng)負(fù)責(zé)任和作業(yè)條件等因素，對職務(wù)的困難程度和重要性進(jìn)行評價，決定職務(wù)薪酬；職能薪酬主要是按完成職務(wù)的能力（指包括顯在能力和潛在能力的綜合能力）決定的。員工的薪酬完全根據(jù)個人的工作能力和完成工作的情況確定。實際工作能力強(qiáng)、工作成績好、對企業(yè)貢獻(xiàn)大的職工薪酬高；反之，工作能力弱、工作成績差的職工薪酬就低。

可見，職務(wù)職能薪酬制是日本企業(yè)以追求“最大限度的經(jīng)營合理化”為目標(biāo)，積極借鑒歐美國家薪酬制度中的合理因素，對傳統(tǒng)的薪酬制度進(jìn)行有效的改革與完善后形成的。

3． 最新發(fā)展——成果主義薪酬制度。成果主義薪酬制度是以工作的成果為基準(zhǔn)來決定工資的一種制度。成果主義工資中由職務(wù)工資和業(yè)績工資等組成。按照每個人職務(wù)的重要性以及其工作成果為依據(jù)來決定工資。這里所謂的成果是指經(jīng)營決策層的理念和經(jīng)營戰(zhàn)略的具體形式化，是在企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)生的新的價值，并不僅僅指成果。

成果主義薪酬體系是由效益、人才、重視、資格制度、評價制度、培訓(xùn)制度、工資制度等七個要素構(gòu)成。其中，效益是指成果主義所追求的企業(yè)的發(fā)展與利潤的提高。人才是指企業(yè)尋求的能夠完成和實現(xiàn)成果目標(biāo)的員工。重視是指著眼于人才現(xiàn)在的價值。資格制度是企業(yè)期待員工所擁有的能力，這種能力是用業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)來分析的。評價制度是企業(yè)檢查和評估員工任務(wù)完成狀況的尺度。培訓(xùn)制度是促使每位員工為達(dá)到企業(yè)所需求的標(biāo)準(zhǔn)自我提高的一個過程。工資制度是成果主義薪酬制度的核心，一般實行的是年薪制。這七個要素統(tǒng)籌兼顧，綜合運用。

成果主義薪酬制度是在1995年， 以日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會發(fā)表的《新時代的日本經(jīng)營》為契機(jī)開始普及的，現(xiàn)在仍然是初級階段。在從職務(wù)職能薪酬向成果主義薪酬的過渡階段，有些企業(yè)完全拋棄了年齡、年限、學(xué)歷等年齡工資的要素，基本工資、職責(zé)工資、完成任務(wù)獎、升級、加薪等核定是通過對業(yè)績的考評來進(jìn)行的；還有一些企業(yè)采用的是完成任務(wù)獎與年齡工資因素并存的工資體系，企業(yè)之間各有不同。

三、 美日企業(yè)薪酬制度對我國的啟示

如上所述，美國和日本企業(yè)在薪酬制度上都積累了許多成功的經(jīng)驗，并形成了各自的特點和優(yōu)勢。當(dāng)然，隨著美、日企業(yè)在國際市場上的競爭日趨激烈，他們二者都發(fā)現(xiàn)了各自薪酬制度的不足，均試圖通過借鑒對方的長處來彌補(bǔ)自己的短處，因此，二者的發(fā)展在一定程度上又體現(xiàn)了一種相互融合的趨勢。“他山之石，可以攻玉”，美日兩國在薪酬制度方面的經(jīng)驗和做法對我國企業(yè)薪酬制度的建設(shè)具有十分重要的借鑒與啟示作用。

1． 應(yīng)強(qiáng)化績效、能力、技能與薪酬的聯(lián)系。薪酬管理作為激勵機(jī)制的一個主要內(nèi)容，要發(fā)揮其改善企業(yè)績效的功能，必須將員工的薪酬與員工的業(yè)績相結(jié)合。在中國大多數(shù)企業(yè)中，薪酬的組成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮動薪酬也固定化；而建立在員工業(yè)績基礎(chǔ)上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小。因此，應(yīng)該適當(dāng)增大總體薪酬中可變薪酬的比例，在績效與薪酬之間建立直接聯(lián)系，這樣就有助于強(qiáng)化員工個人、團(tuán)體乃至企業(yè)全體員工的優(yōu)秀績效，促進(jìn)企業(yè)績效目標(biāo)的順利實現(xiàn)，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的。

2． 要重視薪酬制度的長期激勵效應(yīng)。重新定位和規(guī)劃職工持股計劃，讓員工真正地參與，使員工成為事業(yè)的合伙人，分享企業(yè)利潤，共擔(dān)企業(yè)風(fēng)險。同時將經(jīng)營管理者持股從企業(yè)內(nèi)部職工持股中獨立出來，擴(kuò)大其持有本企業(yè)股份的比例，并實行經(jīng)營管理者年薪制和股票期權(quán)制這兩種風(fēng)險化的薪酬模式，鼓勵和約束經(jīng)營管理者為公司和股東的長期利益而努力。另外，對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的員工還可實行購買股權(quán)、風(fēng)險補(bǔ)償基金等獎勵，從而形成一套比較完善的、系統(tǒng)的具有長遠(yuǎn)激勵作用的激勵模式。

3． 力爭實現(xiàn)薪酬管理的人性化。要在薪酬管理工作中體現(xiàn)人本思想，把對員工的物質(zhì)和精神關(guān)懷、員工的個性發(fā)展和潛能釋放以及價值實現(xiàn)，置于薪酬管理的中心地位。一方面，在薪酬管理的工作中要關(guān)注員工的個性化需求，力求能夠最大程度地提高員工的薪酬滿意度。另一方面，要充分做好薪酬制度的宣傳和溝通工作。企業(yè)可以通過不定期的會議、訪談、調(diào)查等手段，鼓勵員工直接向最高管理者反映情況來實現(xiàn)薪酬溝通。管理者只有充分了解員工的真實想法，才能有效地滿足員工的多樣需求，并以此提高員工的工作積極性、激發(fā)員工的工作熱情。

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基金項目：教育部博士點基金項目（20040217003）；黑龍江省科技攻關(guān)項目（GZ06D203）；黑龍江省政府博士后基金資助項目（LRB03080）。

作者簡介：孫冰，哈爾濱工程大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。

收稿日期：2008-04-18。