現(xiàn)有企業(yè)的突破性創(chuàng)新動能研究

摘要：文章在分析突破性創(chuàng)新和組織動能概念的基礎(chǔ)上，指出現(xiàn)有企業(yè)突破性創(chuàng)新動能的產(chǎn)生與發(fā)展實質(zhì)上是克服企業(yè)慣性的過程，并從外在誘因與內(nèi)在戰(zhàn)略性驅(qū)動、產(chǎn)生模式以及強(qiáng)化機(jī)制三個層面分析了如何克服慣性、構(gòu)建并強(qiáng)化創(chuàng)新動能的問題。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)有企業(yè)；突破性創(chuàng)新動能；運行機(jī)理；組織慣性

現(xiàn)有企業(yè)， 尤其是歷史上取得過巨大成功的企業(yè)，總是試圖從歷史經(jīng)驗中找到成功的原因，并將其作為管理業(yè)務(wù)所應(yīng)遵循的基本理念和思維邏輯。而由于突破性技術(shù)開發(fā)過程中面臨著技術(shù)、市場、行業(yè)等方面的巨大不確定性，現(xiàn)有企業(yè)固有的管理模式恰巧給突破性技術(shù)開發(fā)造成管理及資源配置的障礙?，F(xiàn)有企業(yè)如何克服組織慣性，轉(zhuǎn)而承諾并激發(fā)其成員開展突破性創(chuàng)新的意愿和熱情，成為當(dāng)前迫切需要研究的課題。

一、 突破性創(chuàng)新動能的基本內(nèi)涵

突破性創(chuàng)新建立在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，脫離原有技術(shù)開發(fā)路徑進(jìn)行跳躍式、非連續(xù)地發(fā)展，其商業(yè)化成功可能創(chuàng)立一個新行業(yè)或者改造某個現(xiàn)有行業(yè)。突破性創(chuàng)新的例子很多，如生物治療學(xué)、數(shù)碼相機(jī)、傳真、電子銀行、高清晰度電視和互聯(lián)網(wǎng)等等。而組織動能是與組織慣性既相聯(lián)系又有區(qū)別的一個概念。學(xué)者們一般認(rèn)為，組織慣性是慣例性地重復(fù)過去行為模式或活動的趨勢，而組織動能是組織運動的能量，強(qiáng)調(diào)為實現(xiàn)特定目標(biāo)所付出的努力和所注入的能量。組織動能分為維持型動能和變革型動能。其中，維持型動能為實現(xiàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)沿著原有軌道運行，而變革型動能為尋求新的戰(zhàn)略目標(biāo)另辟蹊徑；維持型動能的產(chǎn)生和運行依賴于現(xiàn)有或修正的慣例，而變革型動能的產(chǎn)生和運行則需要開發(fā)新的慣例和行為模式?？梢?，組織慣性支持維持型動能的運行，維持型動能又強(qiáng)化了組織慣性；相反，組織慣性抑制了變革型動能的產(chǎn)生，變革型動能的產(chǎn)生需要克服和超越組織慣性。

結(jié)合突破性創(chuàng)新和組織動能的概念，我們可以歸納和分析突破性創(chuàng)新動能的基本內(nèi)涵：（1）對現(xiàn)有企業(yè)來說，突破性創(chuàng)新動能本質(zhì)上是變革型動能。這是因為，突破性創(chuàng)新活動是企業(yè)對全新外部環(huán)境的積極反應(yīng)，集中于對新技術(shù)、新能力或新市場機(jī)會的開發(fā)，相對于企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)來說，需要全新的行為模式。（2）組織內(nèi)突破性創(chuàng)新動能的注入面臨組織慣性的抵制。企業(yè)在初創(chuàng)階段，戰(zhàn)略與組織諸要素耦合性較低，組織的慣性力量也相對較?。坏请S著組織諸要素與起始環(huán)境間的適應(yīng)性增強(qiáng)，組織慣性將會增大。此時，突破性創(chuàng)新活動面臨兩方面的障礙：一是資源和注意力障礙。企業(yè)對現(xiàn)有戰(zhàn)略的高度承諾使得組織的資源配置程序及業(yè)務(wù)流程都是為現(xiàn)有業(yè)務(wù)及其創(chuàng)新設(shè)定的，組織要求并鼓勵員工專注于現(xiàn)有活動，而不是開發(fā)新技術(shù)和新創(chuàng)意。越是歷史上成功的組織，越面臨著激發(fā)員工關(guān)注新創(chuàng)意、新需要和新機(jī)會的困難；二是管理者認(rèn)知障礙。管理者從對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗中提煉了一套共享的業(yè)務(wù)理念和管理知識，即所謂的“主導(dǎo)邏輯”。這種主導(dǎo)邏輯容易使管理者帶著思維定式去看待事物，形成隧道視野，因而對環(huán)境變化不敏感，不能及時、正確地識別新技術(shù)機(jī)會?？梢?，現(xiàn)有企業(yè)突破性創(chuàng)新動能的產(chǎn)生和發(fā)展實質(zhì)上是超越和克服企業(yè)慣性的過程。

二、 突破性創(chuàng)新動能的運行機(jī)理

1． 構(gòu)建動能的外在誘因與內(nèi)在戰(zhàn)略性驅(qū)動。創(chuàng)新理論的“標(biāo)準(zhǔn)模型”認(rèn)為，新進(jìn)入企業(yè)是開發(fā)突破性技術(shù)的主要力量。但是，現(xiàn)實中越來越多的企業(yè)開始翻越“標(biāo)準(zhǔn)模型”的樊籬，積極參與突破性技術(shù)開發(fā)的競賽。例如，微軟公司將其研究開發(fā)預(yù)算的一大部分用于互聯(lián)網(wǎng)突破性技術(shù)的開發(fā)，極力規(guī)避遲到加入互聯(lián)網(wǎng)競賽的劣勢。這種參與熱情和強(qiáng)烈意愿主要是由以下方面決定。

（1）外在誘因：不斷加快的技術(shù)變革速度。當(dāng)今時代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、生物技術(shù)、先進(jìn)材料和納米技術(shù)等眾多領(lǐng)域處于研究發(fā)展的頂峰階段，重大成果層出不窮，一個領(lǐng)域的發(fā)展還會引起并促進(jìn)另一個領(lǐng)域的發(fā)展，如大型電腦促進(jìn)了組合化學(xué)和基因操縱技術(shù)， 以及全球化進(jìn)程的全面拓展，這些都使得技術(shù)進(jìn)步的總體速度加快。而由于突破性技術(shù)早期開發(fā)階段的巨大不確定性，現(xiàn)有企業(yè)有可能會被動地等待突破性創(chuàng)新的實現(xiàn)或是讓其他公司去冒新技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險，而后再進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行競爭。這種“快速追隨”戰(zhàn)略曾經(jīng)看似小心謹(jǐn)慎，而在當(dāng)今技術(shù)變革頻率不斷增大，“勝利者獲得一切”的市場情景下，卻成為更冒險的選擇。例如，在電子商務(wù)市場中，AOL和雅虎等這些早期主要成員獲得多數(shù)利益。

（2）內(nèi)在戰(zhàn)略性驅(qū)動：新能力的替代效應(yīng)。漸進(jìn)性創(chuàng)新，如從手工到機(jī)械排字建立在現(xiàn)有企業(yè)原有能力的基礎(chǔ)上，而突破性創(chuàng)新的成功意味著開發(fā)了應(yīng)對新市場或滿足原來未得以滿足的需求的新能力。而隨著新技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品功能的完善，創(chuàng)新產(chǎn)品開始蠶食舊市場，這種新能力會逐步破壞和取代原有能力。如西部聯(lián)盟公司的電報傳送能力逐漸被傳真、電子郵件和快遞服務(wù)所超越。而且，商業(yè)歷史一再表明，先前成功的現(xiàn)有企業(yè)往往由于沒有開發(fā)新能力而失去市場的主導(dǎo)地位。因此，盡管在早期發(fā)展階段，突破性技術(shù)開發(fā)路徑以及對現(xiàn)有企業(yè)能力價值的影響都是不可知的，但是由于存在強(qiáng)先動者優(yōu)勢和新能力的破壞與替代效應(yīng)，現(xiàn)有企業(yè)積極參與新技術(shù)開發(fā)成為必要的戰(zhàn)略選擇。

2． 動能產(chǎn)生的模式。所謂動能產(chǎn)生的模式是指突破性技術(shù)開發(fā)起始階段的動能來源。結(jié)合相關(guān)研究文獻(xiàn)及企業(yè)創(chuàng)新實踐，可以歸納出兩種主要的模式。

（1）自上而下的模式：企業(yè)高層的機(jī)會認(rèn)知。研究證明，在較穩(wěn)定的環(huán)境下，組織的行為決策主要依賴于過去的成功經(jīng)驗，而在不確定的環(huán)境下，社會信息是人們了解現(xiàn)象的重要線索，而高層對外部信息和事件的詮釋直接影響到組織成員開展相應(yīng)活動的意愿和熱情。由于突破性技術(shù)和市場具有內(nèi)在的高度不確定性，所以高層在對創(chuàng)新機(jī)會解釋的過程中形成的組織生存的新意義創(chuàng)造了創(chuàng)新活動的動量，表現(xiàn)為高層及其他組織成員愿意致力于這一創(chuàng)新的努力和承諾水平。NCR是機(jī)械式收銀機(jī)時代的主導(dǎo)企業(yè)，它成功適應(yīng)了突破性數(shù)字化收銀機(jī)的變革，并成為目前全球最大的自助服務(wù)廠商，其組織內(nèi)突破性創(chuàng)新動能的產(chǎn)生遵循的是自上而下的模式。高層對外部機(jī)會或威脅的有效解釋取決于高層的認(rèn)知能力，這關(guān)鍵看管理者對機(jī)會的認(rèn)知能力，即不只是運用老辦法認(rèn)識和解決新問題，而是在不斷變革自身知識結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，利用創(chuàng)造性思維發(fā)現(xiàn)并判斷環(huán)境的變化，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)有價值的創(chuàng)新機(jī)會。由于企業(yè)高層一般會受到經(jīng)營主導(dǎo)邏輯的限制，實踐中企業(yè)高層對機(jī)會的識別主要是通過引進(jìn)新的高層團(tuán)隊成員來實現(xiàn)的。

（2）自下而上的模式：探索性實踐。除了企業(yè)高層對某一戰(zhàn)略性行為的承諾外，只要變革性活動正在發(fā)生，也可能產(chǎn)生一種動量，使組織行為沿著另一條路徑發(fā)展。比如，對于克服寫作障礙的一般常識就是開始寫，即便沒有預(yù)先給定的主題，隨著寫作的進(jìn)行，主題會漸漸形成。在不受限于企業(yè)所擁有資源的條件下，“追尋”外部創(chuàng)新機(jī)會的探索性實踐， 相對于建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上的開發(fā)性實踐，就是一種變革性活動，而且由于它往往源自與外部新技術(shù)和新市場直接接觸的中低層管理者，并在組織正式戰(zhàn)略范圍之外，所以我們稱之為自下而上的模式。英特爾公司成功地在組織內(nèi)實現(xiàn)了突破性微處理器技術(shù)的商業(yè)化，其組織內(nèi)突破性創(chuàng)新動能的產(chǎn)生遵循的是自下而上的模式。

在探索性實踐中，創(chuàng)意支持者和資源支持者對創(chuàng)新動能的產(chǎn)生起著關(guān)鍵作用。由于通過嘗試、失敗和總結(jié)等試驗式學(xué)習(xí)獲得的新知識通常不會馬上被組織其他成員所了解，甚至?xí)斐沙蓡T間的不協(xié)調(diào)與沖突，所以創(chuàng)意支持者及時對新知識進(jìn)行鑒別和解釋，明確各種知識對于創(chuàng)新活動的意義就非常關(guān)鍵。同時，擁有資源整合所需社會網(wǎng)絡(luò)的資源支持者， 處于企業(yè)內(nèi)外社會網(wǎng)絡(luò)中的核心位置，是信息和資源的集散地，通過熟練的溝通技能向其他成員闡釋新知識對企業(yè)未來的重要性，這對通常處于資源緊張狀態(tài)的探索行為獲取必要的資源至關(guān)重要。

3． 動能的強(qiáng)化機(jī)制：高層悖論性認(rèn)知、探索性行為與結(jié)構(gòu)分化間的互動。在組織內(nèi)突破性創(chuàng)新動能初步建立的情況下，它能否進(jìn)一步加強(qiáng)或得以持續(xù)仍是關(guān)系突破性創(chuàng)新能否成功的關(guān)鍵問題。根據(jù)近來學(xué)者們提出的“認(rèn)知、行為和結(jié)構(gòu)相互作用”的關(guān)于組織演進(jìn)的分析范式，并結(jié)合突破性創(chuàng)新活動與現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動間的內(nèi)在沖突性，我們構(gòu)建了基于高層悖論性認(rèn)知、探索性行為與結(jié)構(gòu)分化三要素互動關(guān)系的動能強(qiáng)化的分析框架。

（1）高層悖論性認(rèn)知與探索性行為的互動關(guān)系。由先期高層機(jī)會認(rèn)知激發(fā)的組織內(nèi)創(chuàng)新動能可能會因為組織成員了解或意識到內(nèi)外部其他不利的事件而萎縮，并轉(zhuǎn)而投入到現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動中去。實際上，由于突破性創(chuàng)新過程的巨大不確定性和人們認(rèn)知能力的有限性，高層的機(jī)會認(rèn)知呈現(xiàn)不斷修正的過程，它往往與中低層管理者所執(zhí)行的探索性活動并行發(fā)展，探索活動為高層進(jìn)一步詮釋外部環(huán)境提供了知識支持。另外，組織內(nèi)相互沖突的突破性創(chuàng)新活動與現(xiàn)有業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動始終存在爭奪組織稀缺資源的內(nèi)在矛盾。在此情境下，高層需要同時運用“向后看”和“向前看”兩種思維模式，即悖論性認(rèn)知，處理好兩者之間的矛盾與平衡關(guān)系?！跋蚝罂础钡乃季S邏輯根據(jù)實時的行動和實踐，在總結(jié)反思的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整和改變已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)，進(jìn)而重新識別創(chuàng)新過程中的機(jī)會和威脅，適用于突破性創(chuàng)新活動；而 “向前看”的思維邏輯，在過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以固有的認(rèn)知模式進(jìn)行業(yè)務(wù)決策、規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，適用于現(xiàn)有業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動。通過分別運用不同的決策思維，一方面可以弱化對主導(dǎo)邏輯的認(rèn)知承諾，限制了主導(dǎo)邏輯對突破性創(chuàng)新活動的負(fù)面影響，另一方面使高層能夠給予探索性行為及其產(chǎn)生的新信息和新觀點應(yīng)有的關(guān)注，盡快地形成組織和戰(zhàn)略層面上的機(jī)會認(rèn)知， 以注入新的創(chuàng)新動能。

從探索性行為的角度看，先期創(chuàng)造的創(chuàng)新動量能否進(jìn)一步加強(qiáng)取決于兩個要素：其一，探索性活動的階段性成功。如果它取得了暫時的成果，探索過程中形成的新知識將會得到組織及其成員的更多關(guān)注，提高了新知識轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K創(chuàng)新方向的可能性。如果探索失敗，給個體和組織造成的損失會降低人們對新知識的關(guān)注度。其二，高層的機(jī)會認(rèn)知能力。探索性行為創(chuàng)造的突破性創(chuàng)新模式最終需要高層在戰(zhàn)略層面上得以確認(rèn)，以便組織承諾得以充分釋放。如果高層的機(jī)會認(rèn)知能力強(qiáng)，能夠及時甚至提前形成創(chuàng)新戰(zhàn)略決策，從而集中組織能力和資源搶占先動優(yōu)勢，賺取突破性創(chuàng)新的最大化收益；如果高層的機(jī)會認(rèn)知能力弱，將會延誤組織全面進(jìn)入市場的最佳時機(jī)，影響創(chuàng)新利益的占有份額。

（2）結(jié)構(gòu)分化與高層悖論性認(rèn)知和探索性行為的互動關(guān)系。在先期高層認(rèn)知和探索性活動已成功激發(fā)創(chuàng)新動能的情況下，突破性創(chuàng)新的探索性活動與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的開發(fā)性活動在戰(zhàn)略、組織、文化等方面的沖突將會限制創(chuàng)新動能的發(fā)展。如果兩種活動不加以分離，那么有序的運營環(huán)境，會抑制開發(fā)創(chuàng)新機(jī)會的能力，而注重試驗可能性的組織文化又不利于提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的效率。因此，需要為相互沖突的創(chuàng)新活動構(gòu)建各自適宜的組織環(huán)境，緩解在同一結(jié)構(gòu)內(nèi)的張力。對兩種活動在結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分化，本質(zhì)上是對創(chuàng)新活動的一種組織承諾，保證了探索性活動與開發(fā)性活動在各自適宜的環(huán)境中進(jìn)行，尤其是突破性創(chuàng)新單位的管理者可以專注于新業(yè)務(wù)的開發(fā)。因此，我們認(rèn)為，一方面，結(jié)構(gòu)分化為自上而下和自下而上的初始動能提供了進(jìn)一步發(fā)展的空間；另一方面，結(jié)構(gòu)分化的組織創(chuàng)新是高層在對先期探索性活動進(jìn)行初步認(rèn)知，并認(rèn)可其戰(zhàn)略價值的基礎(chǔ)上主觀設(shè)計的一種結(jié)構(gòu)安排。

三、 結(jié)束語

我們認(rèn)為，現(xiàn)有企業(yè)激發(fā)和加強(qiáng)其突破性創(chuàng)新動能的過程實質(zhì)上是超越組織慣性的過程。由于存在強(qiáng)先動者優(yōu)勢和新能力的破壞與替代效應(yīng)，現(xiàn)有企業(yè)參與突破性技術(shù)開發(fā)成為必要的戰(zhàn)略選擇。突破性技術(shù)開發(fā)的動能主要源自企業(yè)高層的機(jī)會認(rèn)知或組織內(nèi)探索性實踐；初步建立的創(chuàng)新動能能否進(jìn)一步加強(qiáng)或得以持續(xù)又取決于高層悖論性認(rèn)知、探索性行為與結(jié)構(gòu)分化三要素的相互作用關(guān)系。

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基金項目：天津市哲學(xué)社會科學(xué)研究規(guī)劃資助項目（TJGL07-066）及國家自然科學(xué)資金資助項目（70472049）。

作者簡介：張玉利，南開大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；陳立新，博士，天津工業(yè)大學(xué)工商學(xué)院講師。

收稿日期：2008-04-12。