高職院校人力資源“職位族”管理體系的思考

摘要：從職位入手，對高職院校人事管理機制中存在的問題進行了分析，提出了以“職位族”為操作平臺的人力資源管理體系，根據職位的性質和要求，將職位進行分族、分類管理，以推動高職院校人員招聘選拔、薪資分配、人才培養等工作的有效展開。

關鍵詞：高職院校；人事管理；職位族；職位層級

高職院校作為高等教育的重要組成部分，近年來得到了迅速發展。根據國務院《關于大力發展職業教育的決定》，到2010年，我國高等職業教育規模將進一步擴大，招生規模將達到高等教育招生規模的一半以上，“十一五”期間，將為社會輸送1100多萬名高職院校畢業生。高職院校的根本目標是培養高技能人才，培養與社會需求相符合的技能型人才。要使高職院校畢業生能夠滿足社會各行業的需求，就必須提升高職院校人力資源管理水平，推動高質量的師資隊伍建設，保障教學水平滿足并適應人才培養的需要。然而，由于各種原因，現有的高職院校人事管理機制存在諸多問題，影響并制約了這一目標的實現。因此，高職院校應結合自身實際情況，積極嘗試改變原有靜態的、平面化的傳統人事管理機制，弱化身份管理，強化職位管理，促進人才資源的合理配置。同時，還要以此思路為出發點，建立動態的、立體的，以“職位族”為平臺的高職院校人力資源管理體系，推動高校員工整體素質不斷提升和高質量師資隊伍建設工作的順利進行。

存在的主要問題及原因分析

分配評價體系不合理，缺乏激勵性高職院校現有的人事管理制度注重的是身份管理，而非職位管理，其行政管理人員崗位津貼標準及教師的課時津貼主要按照行政職務和職稱進行劃分。這種根據職務、職稱等潛在勞動形態制定的分配制度存在一定的弊端。在以腦力勞動為主要勞動形式的高職院校，職務、職稱、技能等級只體現了勞動者所負工作責任的大小、勞動質量的高低和可能付出的勞動量的多少。這種勞動是一種潛在的勞動，是一種可能而非現實。由于勞動者主觀上存在差異，這種潛在形態的勞動能力不一定表現為實際的勞動付出。如果單純以職務、職稱作為決定薪資分配的依據，就可能造成薪資待遇與實際工作業績脫節，無法形成良性的激勵機制，無法充分調動大多數青年教師的積極性。

工作效率低，責任意識差教育部在《關于當前深化高等學校人事分配制度改革的若干意見》中，對高校黨政管理機構和人員編制等方面都有明確規定，但由于高校在用人制度和分配制度設計上主要以職務、職稱為價值導向，而非以職位貢獻作為價值導向，容易形成因人設崗，而非因崗選人的局面，反映在部門職能上，則會出現某些部門工作量繁重，另外一些部門工作量嚴重不足、人浮于事的現象；反映在人員職責上，則會出現由于沒有規范的《職位說明書》，而使部門內各崗位職責界定不清或界定不科學，造成教職工崗位意識淡薄、推諉扯皮的現象。

制約人才培養發展機制的良性循環高職院校中，職稱上的“終身制”和以職務、職稱、工齡作為評定工資、課時津貼分配依據的價值導向，淡化了“職位”的職責要求和崗位對組織的實際貢獻，使教職工過分關注個人的職務、職稱提升，而不是在組織中如何履行自身的職責，增強自己的業務知識和教學水平，提高工作效率。這種只重視教職工的身份象征，忽視其工作過程及產出的人事管理機制將會影響中青年教師和管理人員的工作積極性，制約高職院校員工整體素質的不斷提升，阻礙高職院校人才培養機制的良性循環。

構建“職位族”管理體系的工作思路

（一）“職位族”管理

職位族就是具有相同工作性質及相似素質要求的一類職位的通稱。相對于傳統的以單個人為管理對象，單純以職務、職稱為管理手段的人事管理而言，職位族管理是以職位為管理重點，根據職位的性質和要求，對職位進行分族、分類、分層管理，建立以“職位族”為操作平臺的人力資源管理體系，并在這個平臺上搭建基于不同職位族的招聘選拔、員工考核、薪資分配和人才培養等管理體系。

（二）建立“職位族”管理體系的工作思路

根據高職院校的辦學指導思想和發展定位，劃分“職位族”“職位族”的劃分是通過對高校自身辦學定位和未來發展方向的分析，明確關鍵的業務流程及其產生的職位所需要的工作要求和素質要求，根據各個職能領域對學院發展的支持力度和貢獻程度，對高職院校現有職位進行分類。一般情況下，可劃分為教學專業族、教務管理族、學生管理族、領導管理族、職能支持族、后勤服務族六類。

梳理現有職位，規范職位設計，確定相應職位族類根據職位族管理思路，結合學院發展定位，明晰各職能部門在組織中的職責，并據此對各部門的職位進行規范化設計，制定出各部門各職位的“職位說明書”，按照職位工作性質的不同，將梳理后的各職位歸入相應的職位族。以職能支持族為例，職能支持族是運用專業知識與技能，從財務管理、人事管理、行政管理及安全保衛等方面整合內外部資源，為學院教學、科研工作的正常運行提供支持的職位。

制定各職位族素質要求，劃分不同職位層級一般情況下，可將教職工的教育背景與專業經歷、承擔工作的復雜性與難度、職位責任的性質作為各職位族的通用要素，以社會用人需求和專業設置培養要求共同確定的教職工專業知識與技能作為教學專業族中各職位的專業要素，以此明確高校對各職位的價值判斷和貢獻的認可程度，同時，考慮到教職工個體素質上的差異和同一職位所承擔的不同責任，根據職位任職素質的不同要求，將不同職位族中的職位劃分為不同的職位層級，并分別制定出相應職位層級的職位描述。

依據職位層級標準，確定各職位的人員和數量各職位族框架搭好之后，如何將現有教職工歸入相應的職位和層級，實現員工素質與職位的有效結合呢？我們認為，可采用組織考評或公開競聘的方法。經過競聘或考評，確定教職工在不同職位族中的職位層級，由教職工與所在部門簽訂《職位說明書》，以此引導教職工明確本部門的職能和本職位的職責。

“職位族”管理對建立高職院校

人力資源管理體系的推動作用

對教職工進行分族分類管理，有利于高職院校建立規范的招聘選拔體系職位族的劃分，明確了各部門的職責，使各職位有了明確的素質要求和職位層級編制，做到因崗選人，而非因人設崗。對各職位進行分類管理，能夠使人事部門清楚地掌握教職工的素質狀況和在編數量，使其在制定招聘計劃和對內進行人員選拔時具有明確的依據和標準，從而有效開展招聘選拔工作，保證人才的合理配置和流動。

“職位族”管理有利于高職院校建立與員工考核相關聯的薪資分配機制以往只是單純依據員工的職務、職稱及工齡等靜態因素確定教職工的薪資水平，職位族管理體系則關注教職工的職位，其薪資標準和崗位津貼的確定依據是員工任職素質和職位責任的大小，以及工作的難易和復雜程度等動態要素，對員工的考核也是在此基礎上，根據教職工的工作業績和對組織的最終貢獻確定。這種管理體系的適用標準具有一致性和穩定性，強化了員工對職位的認識，打破了舊的注重工齡、職稱的薪資體系，通過職位有效地建立起員工薪資與考核之間的關聯機制，增強分配機制的激勵功能。

“職位族”管理有利于人才培養體系的建立職位族的劃分使得各職位族共性的任職資格和各職位層級的素質要求有了明確的界定。一方面，員工可以對照標準發現自身的差距，意識到加強業務學習和提高專業技能的重要性和緊迫性，不斷充實自己，以滿足個人未來發展的需要；另一方面，人事部門可根據組織要求和職位需要，有針對性地開展教職工培訓工作，逐步建立起適應高職院校發展的人才培養體系，不斷提升教職工的整體素質。

“職位族”管理有利于“雙師型”教師隊伍的管理“雙師型”教師存在于不同職位族的相應層級中，通過“職位族”管理可將職位、職稱、職業資格等因素有機結合起來，全面考察、評估“雙師型”教師的業務素質和專業技能，以此作為“雙師型”教師薪資等級的確定標準，同時，“雙師型”教師一旦落聘或調離相應的職位層級，其“雙師型”資格即自動取消。這種方法能夠建立起“雙師型”教師隊伍的激勵和流動機制，避免“雙師型”教師資格認定的終身制。

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作者簡介：

張春生（1969—），男，河北保定人，河北軟件職業技術學院講師。