國航重組三板斧

中國民航業重組之后，曾經演繹傳奇的民航業驕子東方航空，如今褪去顏色、瀕臨危局;中國國航成功地解決了重組后的整合問題，蒸蒸日上，成為三大民航集團中經營效益最好的明星企業，如今試圖并購東航集團。國航重組的致勝秘笈是什么呢？

諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒說:“幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”并購在公司發展過程中的重要性可見一斑。

但是，麥肯錫的調查統計表明，只有33%的并購是成功的;貝恩的研究顯示，只有24%的企業通過并購創造了新價值;在中國，有關機構研究發現，企業并購的成功率僅為30%左右。

中國民航業重組之后，曾經演繹的傳奇的民航業驕子東方航空，如今褪去顏色、瀕臨危局;與之形成鮮明對照的是，中國國航成功地解決了重組后的整合問題，蒸蒸日上，成為三大民航集團中經營效益最好的明星企業，如今試圖并購東航集團。國航重組的致勝秘笈是什么呢？

構筑核心競爭力:戰略整合

并購后管理整合目的是要取得戰略上的協同效應，發揮并購企業間的互補優勢，實現“1+1＞2”的整合效果，企業內部環境與外部環境相匹配，集中企業優勢資源拓展市場，通過核心競爭力與被并購企業整合實現更大的價值。

擁有不同核心競爭力的并購各方，通過戰略整合可以增強企業實力。并購之后，搞好戰略整合并制定相應的計劃，對公司作方向性調整，確定公司未來的發展定位。通過戰略整合，將優勢資源進行整合，確定企業未來的支柱產業和經營方向，以提高企業整體的核心競爭力和贏利能力。

國航過去定位于“國際性公司”，承擔著國際航線的客貨運輸任務。然而，自1990年以來，國航的歐美航線長期虧損，僅2001年飛往歐美和澳洲的9個國家和地區的航線虧損額就高達11.94億元。與此同時，國航在國內市場的占有率也從1990年的37.6%下降到不足15%。

李家祥開始用排兵布陣的方式思考:國航的網絡雖已連接了全球36個國家和地區，國內腹地反而空虛，這是不是我們犯下的致命錯誤？換句話說，國際航線虧損，到底是外國航空公司難斗，還是國航自身的航線網絡不夠健全？

彼時，李家祥意識到，如果沒有一定的國內市場份額和國內航線網絡做支撐，就不可能通過建立航空樞紐的方式，由國內航線向國際航線輸送旅客，國航要成為“國際性公司”也就成為一句空談。這樣，在重組的大背景下，國航堅持“內外并舉”的思路，大力推進以北京為國際樞紐，以上海為國際門戶，以成都為區域樞紐的戰略，形成了連接國內干線、支線和國際航線的全球航空運輸網絡。

新國航正是在此框架下，整合航線，集中打造主線優勢;建設樞紐，構筑核心競爭力。在首都機場樞紐，國航具有天時、地利、人和的優勢。國航之所以能夠在與國內同行基本相近的環境下取得較好的業績，最主要的原因是實施以北京為樞紐的航線網絡戰略，采取集中管理的運營模式，快速鞏固主線戰場優勢，打好以北京為樞紐的保衛戰。

在國航的網絡發展戰略背景下，追求的最高經營目標不是某一條航線或某個區域的盈利，而是整個網絡收益的持久最大化，這就必須要求對運力、座位、價格等主要資源要素實施高度統一的科學調控，預防或減少任何形式的局部利益行為。

從這個大思路出發，國航在組織轉型中組建了網絡收益部，分階段、多形式將運力和座控收歸總部統一管控。從全局考慮，公司將收入結算、對外合作等原隸屬于公司直接管理的獨立功能模塊全部注入到新組建的商委，從而大大提高了國航商務資源的集約化程度，有利于在市場競爭中形成整體聯動。

國航的組織轉型是一場涉及組織架構、生產流程、薪酬制度的一場管理變革。它的主要內容為:一是以市場為導向，以客戶為中心，構建公司新的經營管理和運行體系。二是完成分公司轉型。分公司逐步由利潤中心轉為成本中心，按照系統管理的原則承擔部分地區職能管理和全部生產保障職能，由總部根據市場布局調配生產力布局，實現公司可用生產資源的優化配置和整體利益的最大化。

在鞏固樞紐戰場的同時，在主要航線上再集中優勢，從而在競爭中實現“以己之長，攻人所短”。國航在國內客流量大、盈利能力強的熱門航線上，就遵循了這一原則，采用密集航班的方式，確保市場占有率。國航每天在京滬間運轉16個航班，不到一小時就有一班，這使得即使競爭對手申請到新航班，也難成氣候。形象點說，這就像一群雞圍著一個盤子在吃食，其他的雞就算在外面繞多少圈，也擠不進來。而擁有了熱門航線的密集航班，當全行業運力增長出現放空時，國航所受的影響也是最小的。

在做好最主要戰場的同時，國航順勢整合主業，進一步加強核心競爭力。在國航內部，李家祥提出“要做主流旅客認可、中國最具價值、中國盈利能力最強、具有世界競爭力的航空公司”四大愿景。

新國航提出做主流旅客認可的公司定位，著眼于公務、商務旅客——他們的消費忠誠度高，對于機票價格的敏感性較低，而且從市場分布的結構上看，也適應國航以樞紐城市、干線航班為主的營運架構。他們是國航最重要的客戶，因此國航針對其需求，先后投入近7億元改善客艙設備，拉開在這一領域與競爭對手的差距。國航目前公、商務旅客已占旅客總量的70%以上，常旅客總數達600萬人，位居國內航空公司之首。

2002年民航業大重組時，中國三大航空公司基本處于同一個檔次。僅三年之后，國航已經高出南航和東航一個檔次。近兩年，在國內市場，國航在重點城市和高質量航線上實力最強;在國際市場，國航的市場份額和客座率都是國內同行業中最高的。

優化核心競爭力:資源整合

通過協調、整合各種資源之間的關系才能確保核心競爭力整合的成功。只有依靠資源之間的關系紐帶，才能保持核心競爭力的持久性和穩定性。企業在并購過程中獲得了具有互補性的資源，而蘊涵在資源內部的能力是延伸和拓展核心競爭力的要件。資源的整合就是利用并購各方的資源優勢，重新優化組合資源，建立良好的資源關系。因此在資源整合過程中，不僅要整合各類資源，同時還要整合資源之間的關系。

在整合過程中要按照是否有利于構筑核心競爭力來優化資源。對于有利于構筑核心競爭力的戰略性資源進行優化重組，發揮資源的最大效用，建立良好的資源關系，延伸并拓展公司核心競爭力;對于非戰略性資源進行適當的剝離，進行拆分出售或者委托資產管理公司包裝出售，回收其最大價值。

新國航的整合正是發揮了要素資源優勢的互補效應。國航、中航、西南航三家聯合可謂民航業重組的最佳組合。

國航具有一定的品牌和規模優勢，但由于歷史原因，資本結構不夠合理，資本負債率較高，國內航線偏少，經濟效益不盡如人意。

中航在港澳臺地區形成了一定的影響力，融資能力強，管理效率高，但由于其特殊定位，也存在著航空專業人員缺乏、實體性生產經營規模欠缺等薄弱環節。

西南航成立后發展迅速，有較豐富的國內航線資源和有效的質量管理體系，但由于各種復雜的因素，尤其是青藏高原航線的特殊性，導致其經營成本居高不下、資本負債率高、效益狀況不好的實際困難。

新國航組建后，保留中國國際航空公司的名稱，對聯合的三方進行主輔業分離。航空運輸主業及其關聯資產全部劃入中國國際航空公司，統一使用中國國際航空公司的標志，完成運輸主體的一體化。輔業另行重組，由集團公司統一管理。

合并后，新國航飛機總數達到118架，國內國際航線395條，機隊規模比原國航擴充了65.3%，人員和航線資源則增加了一倍左右。

在市場分布上，新國航的國際航線占有率最高。在國內，新國航成功地進軍了西南和華東市場，對國內市場的控制能力大大增強。在機隊結構上，機型相對比較統一，而經過整合后，在機務維修、技術力量培訓、減少航材儲備、提高飛機利用率等方面，國航都發揮出綜合性效應。國航與西南航、中浙航的所用機型基本相同，均為波音和空客系列，整合后僅波音737和空客319兩個機型，全年航材的共享就可減少費用300多萬美元。同時，通過統籌資源配置，新國航的經營成本和財務費用也進一步降低。

2004年春，在新國航整合速度快得令人炫目的同時，國航也在積極醞釀，希望再開辟出優勢戰場。最終以5.6億元的代價，將國內四大地方航空公司之一的山東航空公司收歸旗下。這被譽為“民航重組后業內最大動作”，業界人士也再度為之側目。雙方合作后，每年可以直接從市場方面互益超過1億元，而由于實現資源共享，山航每年可降低成本1000多萬元。在現實的經濟效益背后，更為重要的是國航將進一步提升所擁有的資源優勢和行業地位，提高其核心競爭力。

保持核心競爭力:人力整合

企業并購在很大程度上就是企業控制權的重組，作為企業實際控制者的總經理等高管，在企業并購過程中起著決定性的作用。李家祥作為國航兼并重組后的領導核心人物，大刀闊斧地對重組后的企業管理層進行有效整合，從而為緊接著的一系列其他整合打好基礎。

國航在干部任免上的做法是，由正副手一起聽取組織、勞資部門對干部的考核情況和調配方案，形成基本意向再充分征詢班子成員意見，修正方案后再上會審議，審議后再在群眾中公示，且實行試用制，最終按試用情況決定是否正式任用。通過這樣的集體決策、民主決策、程序決策，人事聘用取得了良好效果。

任人唯賢，“賢”應該有一個標準。國航干部競聘采用公開、公正、公論的“三公”原則，一改過去干部任用由少數人在少數人中選人的神秘化做法，給員工以平等競爭的機會，為企業吹入了一股清新之風。

如果把企業比做一個人，那么班子是頭腦，骨干是骨骼，員工就是一個個細胞。細胞雖微，但若不正常、不健康、不活躍，也會影響整個肌體。員工素質不高、隊伍不過硬，再好的經營戰略和工作思路也不可能得到有效的貫徹落實，企業核心競爭力就會大打折扣。

新國航著眼于全員素質的提高，抓好公司的全員培訓，抓住品格、業務、作風建設這三方面，使公司的每個細胞都充滿活力。在人事聘免問題上，新國航以公開求公正，以程序求規范。用人光有好的想法不行，還要有相應的制度和規則做保障，變“人治”為“法治”。

新國航通過管理者隊伍整合、戰略整合、資源整合、人力資源整合，充分利用并購重組帶來的機會，培育強大的核心競爭力，內外并舉，優化資源，真正實現并購的目標。

“三招做活一盤棋”。時至今日，國航在運營效率、成本控制、航線網絡和資金實力等方面具有絕對的優勢，成為當之無愧的行業龍頭。國航將利用其上海基地，開拓其在國內經營最為薄弱的華東市場、華東與華南之間的市場。

不論未來國航是重組東航還是上航，這都將提高其在上海航空市場的占有率，而其成功的整合經驗，會為其未來的整合帶來諸多優勢。