大國崛起呼喚母子公司管控

◆編者按:胡錦濤總書記在黨的十七大報告中強調，要加強集團企業的控制力。這在國家層面昭示了母子公司管控這個主題的重大現實意義。母子公司管控宏觀上是大國崛起、民族復興經濟基礎的重要保障，在思想和方法層面上與國家管控有著密切的關系;微觀上關系到集團型企業（含子公司、分公司）及企業聯盟的戰略規劃和管控、管控模式設計、優化及復制、職能管控、業務管控、管控權責界面劃分、管控動態運作等相關內容，是當前及未來相當長一段時期內，對于中國企業、中國經濟非常重要的核心課題之一，政經各界異常關注。從本期起，本刊與華彩咨詢合作開設母子公司管控專欄，系統介紹母子公司管控相關思想、理論、方法、工具和典型案例，希望給讀者以參考和啟示。

從2006年底街頭巷尾熱議大國崛起開始，隨著2008奧運會的召開及2010上海世博會的舉行，大國崛起成為一個“持續高燒”的主題。中華民族的復興、中國的和平崛起，一定是以中國企業的成長、壯大，高效率地集團化運營和國際化運營為基礎，而這種高效的集團化、國際化運營必然是以企業的母子公司管控和中國的國家管控為支撐。因此，大國的崛起有兩大基礎，經濟管理領域的大型企業集團的母子公司管控和政經結合國家管控，兩者互為表里，相互支撐。否則，我們將很難在“世界是平的”，卻并不“和諧”的、深度全球化的環境中實現可持續發展。

國家管控的實質是在全球化的今天，在國家層面，以國家戰略為基礎，以利益為紐帶，結合軍事為基礎的綜合國力，通過結盟、聯合、分化、斗爭、戰爭等多種手段，來實現國家利益、民族利益在世界范圍的伸張，保證國內經濟的擴張和民族文化的傳播，進而實現國家崛起、民族復興，甚至是國家霸權。

從思想層面上看，國家管控和企業的母子公司管控一脈相承，國家管控的思想、模式、方法和工具都可以為企業的母子公司的探索提供參考和借鑒。因此，我們這里重點探討基于企業管理的母子公司管控，并在思想的層面進行企業和國家管控的延伸及整合的探討。

從更微觀的角度上看，母子公司管控對于中國大型國有企業改革、民營企業運營模式升級、上市公司治理能力、風險和內控管理體系的優化和中國企業的國際化有著重大的基礎性意義。

大型國有企業改革必須依靠母子公司管控

國務院國資委在過去的五年中，對于中央直屬國有企業的改革中所采取的諸多舉措——比如建立和完善公司治理結構、中央企業集團戰略規劃、中央企業加強集團控制力建設、強化中央企業績效管理等等，都是強化對于中央企業的管控，強化中央企業對子集團、孫公司的管控的基礎性舉措，是體現國資委大型國企改革改革思路的核心政策之一。

黨的十七大報告進一步明確指出，大型國有企業要繼續強化控制力。因此，如何繼續豐富和完善目前大型國有企業的母子公司管控體系，強化中央企業集團控制力的建設、董事會試點改革、集團子集團孫公司戰略規劃和管理、風險管理體系建設等工作，從而保障掌握國民經濟命脈、穩定國民經濟基石、提高國有經濟活力，提升國有經濟運行效率等戰略目標的實現是未來一段時間央企工作的重點。

母子公司管控是民營企業集團多元化、集團化運營的基本保障

中國民營企業的發展已直接面臨集團化管控的關鍵突破，目前已經涌現了一大批規模超百億的超大型企業集團:復星集團、沙鋼集團、廣廈控股、萬科集團是其中的典型代表。而疏于管控，管理粗放的典型代表如科龍集團等則不可避免被時代所拋棄。

未來，中國民營企業發展的必由之路——集團資本運作、投資組合與產業組合管理、產業整合與產業運營、多層次集團架構搭建、國際化業務拓展等戰略性舉措都必須以母子公司管控體系的建立作為根本保障。

上市公司管理水平的提升、風險和內控體系的完善有賴于母子公司管控

中國資本市場經過2006、2007年一系列大刀闊斧的改革和快速發展，已經步入了一個新的發展平臺，融資能力，監管能力均得到了顯著提升。但從另一個角度看，對于上市公司的監管、教育和服務的工作量更大，難度也更大。因此，基于母子公司管控，根據相關證券法案，不斷強化和完善上市公司的管理水平、內控體系和風險管理體系建設和管理能力，不斷提高上市公司的素質和盈利能力是中國上市公司發展、資本市場發展，甚至是整個經濟發展所面臨的核心課題之一。

中國企業的國際化必須先建立母子公司管控體系

“世界是平的”，國際化是任何致力于發展的，具有雄心的中國企業的必然選擇。但國際化既是機遇更可能是陷阱。國際化不可避免的帶來更大的管理維度和管理難度，管理模式的復制也面臨更多的挑戰和不確定性。因此，可以說，基于國際化的管控體系的搭建和逐步完善是國際化拓展成敗的關鍵。聯想、TCL、海爾、華為等都在這個方面做出了有益的探索。

一言以蔽之， 不論是從中華民族重新崛起的宏觀角度，還是在更為微觀的企業運營和發展維度層面，母子公司管控都具有不可替代的價值和意義。

中國企業母子公司管控面臨的十大問題

母子公司管控如此重要，那么中國企業的母子公司管控能力和現狀究竟如何？是否盡如人意？多年的管理咨詢經驗告訴我們，不盡然。一方面，雖然不少企業集團在母子公司管控、集團運營上做出了很多有益的探索，有的還此在集團化發展的道路上取得了令人矚目的成就，但從整體而言，中國企業的母子公司管控能力并不理想，還存在不少問題，可以改進提升之處較多;另一方面，企業的發展環境、企業的發展現狀都日新月異，處于高速變化之中，因此， 新的母子公司管控問題必然會不斷涌現。根據多年的咨詢服務經驗，華彩咨詢總結出中國企業所面臨的母子公司管控的十大問題，企業和管理者可引以為鑒。

一、無集團戰略，淪為出資人和服務者

很多集團企業沒有集團整體戰略，其中不少企業還認為沒有制定集團戰略的必要，認為只要把集團各產業戰略做好即可。這顯然是一種極為錯誤和危險的認識。問題的核心在于，如果集團企業沒有整體戰略，只有產業戰略，各自為戰，那么集團作為一個單純成本中心存在的價值何在呢？集團戰略的本質是通過集團產業組合、整合、協同效應的實現，創造遠遠超越單體企業、單個產業的利潤。

因此，華彩認為:首先，集團公司的戰略高于子集團戰略的加總。集團是一個戰略意識的主體。所謂戰略意識主體就是集團型公司本身就是一個大腦，它不是一個協調。就管理而言，全世界的管理者都沒有創造巨大的價值。惟有一種特殊的管理者創造了價值，那就是設計企業體系的人;其次，集團戰略是一個廣義上的戰略，需要考慮多個經濟體之間的運作。即不光會考慮現有產業組合和未來產業組合，以及現有產業組合如何向未來產業組合、轉接、轉折、變化，更會考慮多個經濟體之間如何運作、如何發生有效的內部交易、如何發生協同效應等，這是集團戰略里面很重要的一個構成;最后，集團戰略是實現集團綜合效應的前提。

集團公司的發展是不斷對集團經營哲學的一個探索過程。資源資本主義、管理資本主義、金融資本主義是一個主脈里面的三個不同階段下的主流產物。但是在主流之下還會有很多新的思路需要探討。

二、缺乏多層次治理管控，控制力先天缺失

集團公司母子公司管控的一個基礎性問題是多層次治理管控缺位，表現如下:首先，很多母公司把自己打造成了純出資人，認為母公司就是出資這個產業，然后不管了，給你們經理班子定一個目標、定一個激勵方案，其他由子公司自主經營。這是一個必然的失誤，原因在于:如果不具備巴菲特在投資領域的天賦、眼光和能力，單純作為出資人就不是理性的選擇。

其次，就是我們現在很多人把治理看成了好人游戲，覺得只要把子公司的三會玩轉了、只要有非常好的議事規則和決策程序，我們就是對的，甚至認為只要一個人忠誠于黨的事業、品行可靠就可以把他派下去到子公司去當董事、專職董事——好人政治、好人游戲。 覺得這套東西在發達國家已經很成熟了， 就是個議會政治，就是套程序而已。這是對董事會最大的誤解。董事會實際上必須在信息不確定不對稱的情況下決策，因此對董事的能力有著極高的要求。

所有的研究證明，母公司對子公司的治理可能是:第一，因為信息不對稱，到不了位;第二，出資人不到位，代理就會出現代理成本，所以治理有問題;第三，最可怕的是治理只會做一些宏觀決策，而運作的時候需要做很多中微觀決策，而中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，在這樣一個背景下，很多集團企業的多層次治理都流于表面，導致整個管控基礎松散，先天缺失。

三、組織整合失當，結構失敗，無可挽救

組織管理的失當簡單而言就是組織整合結構和控制力的失敗。組織整合失當包括組織功能設計失當、組織架構安排失當、人員配置失當和跨層級管理失當。就全球來看，組織管理表現為兩類特征，要么母公司越管越強，要么是越管越弱，無外乎就這兩種格局，很難達到一種平衡。這是什么原因引起的呢？企業在運行過程中，實際的管理界面，實際的控制力很多情況下是根據企業內部的既有結構，關鍵崗位的人員配置，關鍵人員之間的關系來決定的事實，并非根據公司發展需要而設計確定的方案。因此，只有相應的組織整合與結構必然導致先天性失敗。同時，在角力的過程中，在不斷轉換的過程中，集團公司里面會有大量的內部損耗，無論集團有多厲害，一定有多層次的內部損耗。

四、總部設計錯誤，空心化，文職化，無宏觀調控和價值創造能力

總部設計的失當指總部的空殼化、文職化、行政化。即總部本身喪失價值創造能力，既不能整合內部資源，實現高效協同，對子公司業務帶來新的價值，也逐步喪失對子公司的管控能力。在一個國內領先的壽險公司中，集團總部的戰略部門聚集了一批博士和博士后，但對于子公司的相關戰略規劃和計劃基本不能起到起碼的咨詢、建議和質詢的作用，流于文職化。長此以往，總部對于子公司戰略規劃的管理權也將逐步喪失。

因此，我們認為總部除了是一個責任中心以外，還必須成為一個價值創造、制度輸出和宏觀調控的中心。總部的運作會呈現一個特征就是集中創新、分散復制。而通過復制還解決了一個問題，就是學習曲線的整體降低。業務雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團總部用較小的監督成本和較小的驅動成本就可以促使它們創造非常大的贏利。這是總部運作的一個關鍵。

五、子公司內部人控制，法律架構妨礙管控

內部人控制問題會帶來管控失效、整體運作模式失效，還勢必會導致所謂的價值流失。此外還帶來一系列運作上的問題:目標體系無法協同，長期績效無法衡量，管理體系無法構建，關鍵決策無法溝通，重大協同無法發生和重大變革沒有動力等等。

而且，更為荒唐的是，所謂法律架構對我們管理架構的妨礙歷史悠久。子公司認為自己就是獨立的法人主體，母公司不能干預。這是一個錯誤的認識——法律架構是法律架構，管理架構是管理架構，兩者應該區別開來。事實上母公司可以對子公司干預到無限性，一個是母公司可以掌握資產經營權，資產管理部要做得深的話，真的可以做到細微末節，用資產的名義可以管到。另一個是如果控制做得深的話，母公司可以通過管理制度 、管理流程深入到非常微觀的環節里。而且，這些管理與基礎的法律架構之間并沒有實質的沖突。

六、缺乏一套可復制的管理模式

很多集團在發展過程中，規模不斷擴大，涉足行業、區域也不斷增加，因此，管理上呈現了不可逆轉的復雜趨勢。這種背景下，如果沒有一套可復制的管理模式作為管理基礎，企業必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團化優勢也會被無情侵蝕。管控模式一方面要指導我們的實踐，二要可以復制，這是管控模式的一個基本特質。

模式復制是集團型公司發展的驅動力，管控模式的作用就是服務于集團型的擴張，推動了集團的集中創新與分散復制，還有將服務標準化。管控模式的復制也是將一個公司從經營型總部拉伸到模式輸出型總部的唯一道路。管控模式的五個層次依次是:管住，制度化，形成集團利潤，擴張管控，最后就是有效地支撐我們形成管控競爭力。

七、財務漏洞大，集團價值流失嚴重

財務管控漏洞首先體現在缺乏財務戰略。財務戰略思考三件事: 一是如何去融資， 二是如何投資， 三是如何利用一個財務體系把所投資的公司管好。其次，集團企業在財務管控中還經常出現預算管理體系無力、資金管理失當、資產管理失當、財務分析和調節能力喪失、審計稽核能力差、稅收統籌無方等問題，這些問題都會給集團的運營帶來巨大損失。這七個方面的財務漏洞分別從不同的方向揭示了為什么我們的集團公司會出現管不好的問題，但問題的關鍵已經不是簡單的財務管理，核心是財務戰略問題。

強化財務管控本質是通過財務管理的手法對子公司的財務功能進行制約，通過管理制度輸出的手法對子公司財務的運作進行有效地邊界控制，最后母公司通過籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財務功能上移達到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的財務管控才有可能對集團模式的復制進行一個有效的支撐。要想進一步提高集團決策的精準程度，也必須從財務管控著手。現在集團的財務管控粗粗算來有十一個重大漏洞。

財務管理職能的建設對集團管控能力的支持包括多元但協同的業務發展，市場和業務的有效監控，穩定高效的資產及投資回報，新產品、新業務的發展以及核心競爭力的強化。

八、業績管理弱，虛胖和累贅

業績管理弱有其深刻的內外部動因和內部理念上的認識，首先是業績目標的制訂有問題，其次是核心競爭力的發展方式不正確，再者就是在多元化的發展方向上無指導，然后是無行業研究和競爭研究能力，最后，還有一些理念上的問題。

業績管理弱通常會導致三方面的問題:第一，邊際效益的人為遞減。業績管理弱會導致第二、第三增長級的培育不利。最后，業績管理弱破壞了一種可能性，那就是多種商業模式共存共榮。業績管理弱在多元化企業里面尤其非常明顯，在專業化公司里也會存在。

改善業績管理弱的可能的解決之道就是構筑多層次的集團型績效管理體系。在總部層面上構筑總部基于集團戰略的績效管理，在子公司層面構筑針對子公司產業整合或者子公司這個產業板塊的戰略績效管理，在孫公司層面也是如此。

九、風險管控差，爭跑小概率路線

隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險也將必然變大，因此，對于集團公司而言，風險管理有著更為重要的價值和意義。今天很多集團企業的風險管控問題主要來源于對風險管控體系缺乏深刻認識，其次是沒有認識到風險管理體系必須基于母子公司管控，然后是風險管控組織設置不當。造成了企業無管控基礎，無法支撐決策與授權體系和無法高效高速運轉。

要把風險管理做好一個企業里面，要形成幾個最起碼的認識。第一，要對風險形成認知和研究;第二，是要有一個合適的風險管理組織;第三點是要確認如何建立一個風險管理體系。

此外我們在設計整個企業的風險管理里面也要注意要有效地形成風險經營能力、有效地形成整個企業對風險研究的一種意識風險。更大范圍里面可以分為帶有商機的風險和純粹經營里面可能有破壞性的風險。

十、企業文化散，缺魂離心虛無力

任何一個企業集團，由于業務廣泛，內部組織結構復雜，容易出現企業文化與分支機構亞文化之間的沖突。如果企業沒有一個強有力的文化凝聚，那么它一定會持續地變得離心，所有子公司都會有去中心化的傾向，導致了企業集團的文化散亂、背離、互相沖突，不能引導大家進行一致的奮斗。企業文化散亂的企業集團運行效率必然受到很大肘，集團的優勢難以體現。

因此，一般來說大型企業集團需要重新來設計它的文化體系，根據公司戰略發展需要擬定、并定向積累管理型企業文化，還需要把文化的管理納入到績效考核體系里來，而且要持續地進行文化再造。