關于流程銀行建設若干問題的探討

摘要：流程銀行是當前國際先進銀行普遍采用的經營管理模式。我國的部分商業銀行雖然在流程銀行建設方面進行了一些有益的探索和嘗試，但是，由于缺乏對銀行資源進行基于流程的全方位深度整合，離真正的流程銀行模式仍有較大的差距。流程銀行的構建，必須以銀行的長期發展戰略為出發點，以流程的價值增值(使客戶滿意)為目標，不斷增強風險管理與內控能力，全面提升運營效率。

關鍵詞：商業銀行；流程銀行；流程再造

中圖分類號：F830.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544(2008)06-0027-02

2005年10月，中國銀監會主席劉明康在“上海銀行業首屆合規年會”上提出了“流程銀行”的概念，他認為中資銀行存在著諸如合規失效、有章不循、操作不規范、內部相互協調困難和相互制衡機制難以奏效等弊端，其原因在于我國商業銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”。從理論層面而言，流程銀行理論最早可追溯到邁克爾·哈默的企業流程再造理論和保羅·阿倫的銀行流程再造理論。從實踐層面而言，銀行流程再造開始于20世紀80年代的美國，20世紀90年代中期，歐洲主要銀行基本上也都進行了流程再造。如今，流程銀行成為國際商業銀行普遍采用的經營管理模式。

一、流程銀行的主要特征

流程銀行是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此而形成的以流程為核心的全新的銀行模式。它堅持以客戶為中心，以市場為導向，強調內部主要業務條線的系統營銷、管理和核算。參照國際先進銀行模式，流程銀行具有如下特征：

1.堅持以客戶為中心的原則。流程銀行堅持以客戶為中心，這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指銀行內部的“客戶”。銀行客戶部門的工作質量由銀行的客戶來評價，而銀行支持保障部門的工作質量也應該由其客戶——前臺客戶部門來評價。只有建立“一線為客戶服務，二線為一線服務”的經營理念和相應的業務流程，才能從根本上提高商業銀行的客戶服務水平和市場競爭能力。

2.部門職責服從業務流程。流程銀行強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。對于流程銀行，應遵循先流程后部門的原則，即先設計好銀行的各項業務流程，再根據流程的需要設置相應的職能部門，或將目前的部門進行歸并和整合，堅決取消對流程運行不利的機構。

3.流程和戰略有效對應。流程具有跨越多部門運行的特性，是組織核心競爭力的體現，與銀行的戰略目標有著密切的關系。因此，無論是基于戰略的流程設計，還是基于流程的戰略目標分解和實施，都將有效地支持流程銀行中流程與戰略的有效對應。

4.前中后臺分離。相對部門銀行，流程銀行分工明確，實行前、中、后臺分離，并呈現“前臺前移、中臺上收、后臺集中”的特點。其中，業務營銷和市場拓展部門為前臺，業務監督與咨詢等直接支持部門為中臺，數據處理及后勤支持部門為后臺。這種運作模式更加貼近市場，不但可以最大限度地提高運作效率和資源的利用率，而且有利于風險的監督和控制。

5.機構扁平化。在流程銀行中，由于要預先確立銀行的業務流程和報告路線，然后根據流程的要求進行相應的業務模塊劃分、人員配置和職能設定，因而理順了流程之間的關系，減少了不必要的環節，機構設置必然呈現扁平化的特點。

6.以業務條線垂直運作和管理為主。國際上流程先進的商業銀行，大多采用了以業務條線垂直運作和管理為主的模式，即總分行之間實行上下垂直的一體化運行和管理，業務條線具有相對獨立的事權、人權和財權。這樣，通過各條線的細分，法人的戰略意圖就能夠較好地得以貫徹，且有利于合理配置資源、提高經營效率和加強風險管理。

7.充分應用IT技術。以計算機技術、通信技術和互聯網技術為核心的信息技術，已經深刻改變著銀行業的經營環境。流程銀行浩繁的業務工作，必須依托強大的IT信息技術平臺的支持來完成，諸如貸后監控、客戶關系管理等也需要功能齊全的數據倉庫支持。因此，沒有功能完善而強大的IT系統的支持，就不可能有流程銀行的運作模式。

二、我國在流程銀行建設中存在的主要問題

目前，我國的部分商業銀行雖然在流程銀行建設方面進行了一些有益的探索和嘗試，但是，由于缺乏對銀行資源進行基于流程的全方位深度整合，離真正的流程銀行模式仍有較大的差距，其問題主要表現為：

1.傳統的經營管理理念尚未徹底扭轉。在我國許多商業銀行中，落后的傳統管理理念根基很深，遠未徹底改變，如部門之間畫地為牢、攬權推責的現象仍然在一定范圍內存在；“官本位”思想難以根除，導致正常的業務流在同級之間銜接困難；有些分行行長習慣于獨攬各項資源大權，強調權力集中才能推動業務發展。這些陳舊的管理理念顯然有悖于流程銀行建設的要求。

2.沒有真正建立起以市場為導向、以客戶為中心的業務流程體系。在我國許多商業銀行的業務流程體系中，存在種種弊端：一是業務管理環節過多，流程周期太長。例如，一筆貸款業務的處理要經過至少8個甚至十幾個環節。二是細分客戶能力較弱，缺乏差別化和多樣化的服務流程，對重點客戶、優良客戶和一般客戶遵循相同的業務操作流程，往往產生劣質客戶驅逐優良客戶的現象。三是各業務流程彼此不協調，甚至存在矛盾。由于商業銀行的服務流程往往由各業務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和溝通，因此會不可避免地出現重復和沖突。

3.缺乏統一的客戶信息數據庫。有些商業銀行雖然有自己的信息渠道和信息處理流程，但各流程之間的信息資料不能實現共享。如，前臺業務部門有業務信息系統，中后臺風險部門有管理信息系統，會計部門有會計信息系統，但許多數據在各系統重復錄入，更重要的是各口徑的數據不一致，往往會帶來管理上的混亂。銀行不僅要對單項流程進行合理的整合，更應該加強流程網絡的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少磨擦和阻力，降低系統內耗。

4.對風險反應遲緩。受技術條件等的制約，銀行與客戶具有主觀上的信息不對稱，而商業銀行由于沒有建立一套科學的客戶風險評價系統，潛在和顯性風險反應就會被延遲和耽擱。此外，風險管理流程與業務流程往往不是同步設計，而是從外部或事后的角度，針對已經設計好的業務流程再設計風險管理流程。所以，盡管各家銀行在風險管理方面采取了很多措施，但經營風險仍在不斷累積與放大。

三、流程銀行的構建路徑

商業銀行向流程銀行轉變，應當成為推動我國銀行業向更深層次改革的一個突破口。流程銀行的構建，必須以銀行的長期發展戰略為出發點，以流程的價值增值(使客戶滿意)為目標，不斷增強風險管理與內控能力，全面提升運營效率。

1.要樹立以客戶為中心的經營理念。商業銀行實現流程銀行的變革，必須牢固樹立以“客戶為中心”的理念，轉變長期計劃經濟體制下滋生的陳舊觀念，摒棄官僚主義、本位主義、形式主義、教條主義等不適應市場經濟規律的消極現象，從與客戶最貼近、最敏感的環節切入，真正做到了解客戶的需要和偏好，研制出讓客戶滿意的產品和服務。只有以客戶為中心再造業務流程，進而以業務流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，才能最終在市場末端和決策高端架設起為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的業務和服務流程。

2.要培植適合流程銀行要求的企業文化。企業文化是支撐企業健康運轉和持續發展的不可忽視的內在力量，培植相適應的企業文化是構建流程銀行必不可少的重要支持條件。要自上而下地培植和逐步建立以下三個方面的新型企業文化：(1)責任文化。要建立對股東負責、對企業長遠可持續發展負責的責任文化，使之成為指導所有員工、特別是各級管理人員經營活動的行為準則。(2)協作文化。流程銀行在打破傳統的職能模式后，廣泛采用“工作組”和“團隊”的形式，這就需要每個員工將個人的工作努力有效融入集體之中，積極培育和充分發揮良好的協作精神。(3)合規文化。流程銀行是基于規則運行的銀行，創新也有要一定的邊界。為保障流程的順利運行，流程的劃分和界定，流程之間的協調，都需要有詳細的操作規程和要求。

3.要進行適合流程銀行要求的業務流程再造。首先，要從價值鏈分析人手，突出核心業務流程，如銀行的融資能力、產品創新能力、銷售能力以及獨樹一幟的服務手段等。同時，把一些低附加值、不再能體現領先優勢的業務流程，如非金融業務、后勤、員工培訓等業務流程進行外包，從而避免在精力和財力上的分散。其次，要創建差異化、個性化的流程。在對業務流程進行再造時，必須區分不同的客戶群體，實現業務處理的靈活性，彰顯新金融時代精細生產、適時制造和柔性服務的風格。再次，要加強界定單項流程間的邏輯關系，簡化業務流程。如，將串行流程改造成并行流程，將分開、重復的多道工序進行合并，將分產品的業務流程改為一攬子業務流程。

4.要建立適應流程銀行要求的組織體系。業務流程是內核，組織體系是載體。組織體系為業務流程服務，但組織體系一經定型則又決定業務流程。因此，從某種程度上講，有什么樣的組織體系就會有什么樣的業務流程。為了能夠有效提高市場反應速度，靈活應對市場變化，商業銀行應當實行以專業化分工、扁平化機構和垂直型管理為主的矩陣式組織體系，并注重資源共享和協同合作。在前臺部門，可以逐步實施戰略業務單元制或事業部制管理，統一核算利潤和進行資源配置。在信貸審查、內部審計、風險管理、信息技術等中后臺部門，要精簡管理層級，壓縮中間環節，提高決策信息流轉速度，實現監督和管理實時化。在后臺部門，商業銀行要建立和完善內部審核程序，設置多道“防火墻”，使各類業務活動處于嚴格的受控狀態，并使集中風險防范措施更加完善。

5.要建立適合流程銀行要求的信息系統。信息化是實現流程銀行改造的重要推動力。建設流程銀行，必須充分利用信息系統的強大功能，構建大集中模式的數據處理體系以及以此為基礎的管理信息系統，為流程創新、業務創新、產品和服務創新提供可靠的技術支持。當前，一是要建立統一的客戶數據庫，實現客戶管理系統的標準化，并使其具有良好的可擴展性。二是要對客戶信息集成并進行數據挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，對于不同價值和風險的客戶實行等級管理。各級分支機構可根據具體情況設置專門機構或配備專門人才從事客戶信息調研、分析工作。三是要分析研究市場結構，分析客戶層次，從市場和客戶角度進行金融產品的研究開發，制定推出新的業務品種和服務。

6.建立完善的風險防控體系。我國的商業銀行應積極借鑒國際先進銀行的風險管理模式和技術，按照《巴塞爾新資本協議》的要求，加快推進全面風險管理體系建設，建立統一化、專業化的信用、市場、操作風險管理模式、機制和流程。在市場風險方面，應強調使用敏感度分析、風險價值VAR、壓力測試和情境分析等風險分析和控制手段來對潛在風險進行管理，合理設定并動態調整風險承受限額。在信用風險管理方面，需要合理設定授信額度，嚴格按照授信限額的管理要求進行交易，跟蹤所負責區域內交易對象的信用情況，利用VAR等風險測量手段定量化監控風險頭寸。在操作風險方面，需要利用先進的信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，將風險點的管理明晰化、控制的手段程序化。

7.要建立適合流程銀行要求的人才隊伍。流程銀行以垂直運作和管理為主，強調集約化、一體化經營，同時風險也趨于集中，這對管理及業務人員都提出了更高的要求。一方面，對于決策管理層自身，必須提高決策和經營管理水平，提高對全局的把握和掌控能力。另一方面，必須以專業人才為中心，科學授權，推行獨立自主的團隊工作；要以頻繁的培訓來促進全體員工的知識更新，打造適應“流程銀行”的責任心強、知識面廣、業務技能水平高的優秀人才。

8.激勵與監控措施到位。流程銀行非常注重員工工作的積極性、主動性和創造性的發揮，對工作中表現出來的優秀品質必須有制度化的激勵，對制約甚至破壞流程正常運轉的行為要給予制度上的嚴厲懲處。針對考核及獎懲的綜合性、全方位性，平衡計分卡的績效管理方法將在建設流程銀行中發揮重大作用。另外，任何機制或模式都需要有效到位的監督機制，在“流程銀行”中，要有一大批類似于企業的“質檢員”、“審核員”、“監督員”來進行全方位的合規性監控，將員工的創造性、主動性限制在必要的范圍內，并以嚴格遵循基本的業務規范為前提。

責任編輯、校對：郄彥平