國際工程業務外包淺析

一、前言

業務外包的英文為Out Sourcing，也有人將之譯為外部委托，或者資源外包。盡管業務外包這種經營形式至今仍沒有一個統一明確的定義，但其本質是把自已做不了、做不好或別人做得了、做得更好的事交由別人去做。準確一點講，業務外包是一種管理策略，它是某一公司或企業，通過與外部其他企業簽訂契約，將一些傳統上由公司內部人員負責的業務或機能外包給專業、高效的服務提供商的經營形式。業務外包被認為是一種企業引進和利用外部技術與人才，幫助企業管理最終用戶環境的有效手段。

二、國際工程業務外包產生的背景及特點

隨著我國政治與經濟影響力不斷擴大，以及國家對亞太和非盟等經援力度的不斷增加，越來越多的中國企業想利用這一契機走出國門，承接國際工程承包業務。但由于國際工程的特性以及企業自身資源不足等原因，一些企業在做大做強國際板塊方面受到不同程度的影響。如何充分利用企業品牌、技術、管理經驗等優勢，積極整合國內國外有效社會資源便成為企業發展亟待解決的問題；另外一些技術性較強，在某一專業和領域具有優勢資源，但由于自身的整體綜合實力不強，不具備對外經營權的企業也急需走出國門不斷承攬國際業務。于是國際工程業務外包項目運作模式即在此背景下應運而生，它合理的解決了上述問題，實現了企業間的優勢互補，資源整合，并將通過誠信合作、最終實現互利共贏。

國際工程業務外包主要特點是偏向于企業非主營或非優勢業務。新經濟時代，市場瞬息萬變，行業競爭日趨激烈，企業生存的基本準則就是做好主營業務，塑造企業品牌力量，擴大區域影響力。同時逐漸涉及其它領域，并最終贏得整個市場。但對一個成熟市場，其業務往往是多樣化和大宗化，對企業的綜合管理能力和資源配置能力都有較高的要求，為了集中優勢資源和專注某一專門業務，許多企業對主營業務都是親力而為，而把非主營或非優勢業務外包出去。

三、國際工程業務外包的優勢

國際工程業務外包在近幾年發展迅猛，尤其在亞洲市場和非洲市場具有很大的潛力。其具有四大顯著優勢：

其一是業務外包能夠使企業專注核心業務。企業實施業務外包，可以將非核心業務轉移出去，借助外部資源的優勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把主要精力放在企業的核心業務上。根據自身特點，專門從事某一領域，某一專門業務，從而形成自己的核心競爭力。

其二是業務外包使企業提高資源利用率。實施業務外包，企業將集中資源到核心業務上，而外包專業公司擁有比本企業更有效、更經濟地完成某項業務的技術和知識。業務外包最大限度地發揮了企業有限資源的作用，加速了企業對外部環境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業的競爭優勢，提高了企業的競爭水平。

其三是業務外包打破企業資源配置不足產生的瓶頸效應。隨著國際工程承包市場的不斷活躍。企業有更多的機會參與到國際市場競爭中，但由于資源配置的原因導致企業做大做強受到影響。而國際工程承包業務對企業的管理能力和資源配置能力要求較高，加之國際工程的大型化、唯一化和復雜化的特點，企業稍有不慎就造成虧損，并使多年的發展成果毀于一旦。而業務外包正好解決企業這一難題，使各企業優勢互補，最終實現雙贏，為企業的進一步發展提供有利的平臺。

其四是業務外包有助于企業做大做強國際板塊。在全球經濟一體化和國際化激烈競爭環境下，企業必須加快實施國際化戰略，做大規模，降低成本，將國際市場開發的優異成果快速轉化為企業的營業收入和豐厚的經濟效益，將企業經濟發展方式由主要依靠國內市場拉動向依靠國內、國際市場協同拉動轉變，以逐步實現國際業務主導地位、發揮主導作用，只有通過國際工程業務外包。才能做大做強國際板塊。

四、集團公司國際工程業務外包的必要性

近年來，業務外包已逐漸成為當今企業經營的新潮流，國際業務外包也已成為國際上跨國公司迅速擴張的重要手段。截至到2008年5月底。集團公司國際工程合同儲備額已經達到360億元人民幣，而且還會大幅增加。國資委2003年開始運作的197家企業已經重組到現在的150家，未來還要縮減到80－100家，這意味著有一半的企業將在新一輪的國有企業戰略重組中被淘汰掉。隨著國有企業的改革和重組，集團公司的經營和發展即將面臨新形勢、新機遇、新挑戰。葛洲壩集團要想在激烈的市場中立足，要想立于中央企業的百強之林，要做大做強國際板塊，完全依靠自有資源是遠遠不夠的。在內部資源有限的情況下，集團公司必須更加突出核心業務，專注主業，將部分國際工程業務委托給比自己更具成本優勢和專業知識的企業，才有可能取得更大的競爭優勢，這不僅是企業發展的需要，也是國際趨勢。為此，我們需要充分利用集團公司的品牌優勢、技術優勢、管理優勢和人脈優勢，積極整合國際國內資源，按照“誠信合作、以我為主、市場運作、實現共贏”的原則，選用有實力、信譽好的國內外設計、項目管理、制造的施工企業，將諸如房建、市政、公路、機場、輸變電和火電等一些非集團核心業務以及一些資源比較缺乏的領域的國際工程業務進行外包，以揚己所長，避己之短，提高集團市場競爭力，實現跨越式發展。

五、葛洲壩集團國際公司國際工程業務外包的創新與實踐

自葛洲壩集團國際公司2006年初正式成立以來，公司上下通過解放思想、轉變觀念、積極創新，潛心研究國際工程項目管理的主要問題、方法和措施，在組織上、機制上、管理上和方法上進行了大量的卓有成效的探索。2007年公司工作會明確提出，要實現集團公司的戰略意圖，做大做強國際板塊，公司要在充分利用集團公司有限的國際資源基礎上，有效地整合國際國內資源，走管理型道路，此舉為國際工程業務外包指明了方向。在此指導下，2007年，公司加強了與社會各界的聯系與溝通，積極尋求合作伙伴，先后與60余家單位進行了接洽，初步建立了公司的合作單位資源庫。截至2007年底，公司在冊的國內施工分包單位已有30余家，業務范圍涵蓋了房建、路橋、市政、港口、輸變電和火電等專業，為業務外包工作的實施奠定了堅實的基礎。2008年公司工作會再次強調。必須持續改進、不斷完善業務外包工作的思路、方法和措施，大力推進實施外包管理型的項目管理模式，積極、穩妥地大力推進國際工程業務外包進程，將其作為做大做強國際板塊的重要支撐點。積極走出去，與社會各界力量主動接觸，洽談戰略合作，充分整合社會資源，實現互利雙贏，進一步做大做強國際板塊。在推進國際業務外包過程中，公司沒有因循守舊，墨守陳規，而是大膽創新和積極探索業務外包的思路和方法，并按照“誠信合作、以我為主、市場運作、實現共贏”的原則和理念，強調不能以包代管，突出公司在外包業務中的主導地位，保證公司的控制力和約束力，在外包業務的技術管理、質量管理、商務管理、財務管理和結算支付等方面，保證擁有絕對的控制權；并要求外包企業必須對自己在實施項目中造成的違約責任和損失進行擔保；同時，公司也堅持誠信合作。杜絕以他人的虧損來換取自己利益的短期行為。

目前，業務外包已在集團公司部分國際工程項目上得以積極實踐和推廣實施，并已取得了初步成效。同時，通過國際工程業務外包，使公司管理產生了新機、為公司發展帶來了動力。

隨著集團公司國際工程項目實施規模的迅速擴大和國際業務的積極拓展，外包管理型模式在目前乃至今后相當長一段時間仍將成為國際工程項目的管理重點，因此需要進一步規范業務外包管理型項目的運作與實施，重點研究和加強公司對外包管理型項目的監控與管理，進一步探索適合集團公司國際工程特色的業務外包的模式，以確保項目順利履約和企業經營效益。

六、國際工程業務外包潛在的風險

任何一種新的管理模式在具備其優越性的同時，也存在一定的風險。由于在國際工程業務外包的過程中，企業將自己對業務的控制轉移給第三方外包業務提供者，而導致企業的管理者對業務不可能再實施完全的、細致的控制，新的風險便由此產生：

一是合同履約風險。國際工程主合同中，一般要求承包商對合同的再次分包額不得超過某個限額(一般為30％)，但采取業務外包的管理模式在一定程度上違背了主合同意志。因此，項目的成功與否在很大程度上依賴外包業務提供者的履約能力，一旦出現任何履約不利的情況，總包商將必然遭受相應的損失。為此，企業可以要求外包業務提供者必須對自己在實施項目中可能造成的違約責任和損失進行經濟擔保，以最大程度地規避和防范此類風險。

二是市場與經營風險。在推進國際工程業務外包過程中企業必須清醒地認識到，企業在將其他企業帶入某一區域的同時，該區域將增加一名競爭對手。而且他們通過項目的具體操作掌握準確的市場信息和運作法則，即使企業通過合同限定在一定期限保護自己的市場，但從長遠看企業的市場還是會受到不同程度影響。

在項目的履約過程中。外包業務提供者的設備進口、物資采購、勞務合同等經濟活動都是以總承包商的名義進行，容易引起一些經濟上的糾紛，需要制定嚴密的措施來防范，同時也可以采用風險抵押金、擔保等方式來加以控制。

第三是聲譽和品牌風險。企業賴以生存的就是品牌和聲譽，對于一個不負責任的外包業務提供者，不按照合同要求履行合同義務，在某區域造成較壞的影響，其結果必然使總承包商的聲譽和品牌受到一定的影響，更有甚者就是失去市場和蒙受經濟損失。

當然，風險和利益并存，只要企業措施得當、管理到位，那么國際工程外包業務可以做到風險可控、利潤可觀。

七、關于國際工程業務外包的幾點建議

一是立足實際。慎選外包項目。首先要衡量國際工程業務外包對企業是否有意義，在分析是否需要將企業國際工程的部分業務進行外包的階段，對本企業現有的國際工程業務做好基準調查以判定它們在多大程度上符合行業標準和實際需求。

二是誠信合作，慎選合作伙伴。當企業準備開始將自己的國際工程業務或特定項目的一部分業務進行外包時，一定要與外包業務提供者坦誠相見并開展討論，選擇有意愿走出去、有資質、有實力、信譽好的合作伙伴，以規避合同履約風險。

三是堅持原則，注重合同談判。牢記合同談判的三個關鍵要素：一開始就為合同終止做好計劃：堅守互惠互利，合作共贏；談判時基于成本，最終決定時則著眼于質量和人。

四是掌握主動，保持合作關系。實施國際業務外包，切忌以包代管，一定要突出總包商在外包業務中的主導地位，保證總包商的控制力和約束力。在項目管理的關鍵環節，必須掌握主動，擁有絕對的控制權，必須始終為項目進程監管、項目合同履約及總體方向負全責。同時要讓外包業務提供者對外包項目或服務愉快接受并坦誠相待，并在項目實施期間一直與外包業務提供者保持良好的溝通，促進雙方之間的友好合作和項目履約。

八、結語

國際工程業務外包是新近興起的一個行業，它解放了企業的財務資本。使之用于可取得最大利潤回報的活動，使企業一些新的經營業務得以充分實現，給企業帶來了新的活力。把核心業務與非核心業務分離開來，將非核心業務包出去，有所做，有所不做，對企業而言，前景光明，大有可為。

責任編輯 袁國民