點擊屬性：史玉柱東山再起以后怎樣？

在本土企業家中，屢敗屢戰者，非史玉柱莫屬；花樣百出者，乃史玉柱專利；自強不息者，史玉柱在商業底線與崇高追求間游走。他是賭徒，因為他瘋狂；他是“巨人”，慘淡經營的則是幾個小山包；他是圈錢高手，遂遭來“手段”在道德層面上的不斷拷問……

史玉柱，作為本土企業家的一個代表性人物，繼巨人公司、腦黃金、腦白金、銀行股和征途網絡之后，再一次東山再起以后，還將怎樣出牌？又將怎樣收場？終究走向哪里呢？

企業家的五個類型：破解史玉柱的職業屬性

生活中的每個人，都有個職業。如果沒有個固定的職業，人們會叫他不務正業。

企業家，是以經營企業為職業的專業化人才。在美國，他們是MBN。在中國，由于特殊的歷史作用，他們是江湖中草莽里亂世出英雄地崛起的一群。

企業家有5個類型，分別是安全型、專業型、管理型、創新型和自由型。在本土企業家中，“安全型”當屬柳傳志，這位總是想好了再干的“聯想”家，總是要在穩操勝券的前提下，才去做一個“創新型”。

與柳傳志不同，史玉柱的所作所為哪里有“安全型”的概念呢？在他近乎瘋狂的缺乏理性的令人看不懂的創業史上，激進、冒險、豪賭、火拼等詞匯就是他的代名詞。

1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實現利潤3500萬元。38層的巨人大廈設計方案出臺，后因頭腦發熱一改再改，從38層躥至70層，號稱當時中國第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。

1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。

2000年，史玉柱“從人間蒸發”兩年后，又在媒體露面。2001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海注冊成立。

2001年，史玉柱又做出了一個驚人的決定，把如日中天的腦白金賣給了老朋友段永基任董事長的中關村證券股份有限公司，拿到3.43億元現金。2003年，進一步賣掉了“腦白金”75%的營銷網絡，11.7億港幣落袋。不等錢在兜里揣熱，他又買下“華夏銀行”和“民生銀行”的一部分股份，掐指一算，市值已超過22億元。他由一名熱血實業家轉變成一名冷靜的投資者。

2004年，他在上海成立了征途網絡科技有限公司，把賭注下到了網絡游戲，再次顯示出獨到的商業眼光。2005年11月11日，成立一年的上海征途創造了一個奇跡，當年9月推出的《征途》游戲，同時在線人數超過68萬，超過了盛大的《傳奇》創造的67萬的最高記錄。史玉柱公布，《征途》月盈利達到850萬美元，在國內游戲公司當中，僅次于網易。作為網游領域的后來者，征途網絡已經成為讓盛大、網易等不容小覷的競爭對手。

折騰，近20年里反復“換手”， 史玉柱不像是一個冷靜的理性的企業家，更像是股市里怕沖套的小股民。

嘗鮮，不斷奮斗，就是圖個新鮮鬧個好玩拼死也要弄個刺激，史玉柱的人格因子里缺乏企業家安身立命的能力，更多的則是一種“長不大”的憂慮。

拼搏，艱苦創業，但總是不能鞏固陣地，然后擴大戰果，就像老百姓的一句俗語的形容：“熊瞎子掰包米，掰一穗丟一穗”。

王石，也愛登山，但人家堅守了一個“萬科”，然后將登山作為樂趣甚至帶來廣告收益；但史玉柱的登山，則是日暮圖窮后的險些喪命；段永平，也做投資，但他的“小霸王”還是如日中天，不像史玉柱每一次都是險象環生，每一分鐘都不安生；張瑞敏，也強調“多元化”，海爾的產品已經實現了整體家電體系，而史玉柱就像棋盤上的馬，在不斷的“跳槽”里看不出有什么章程即規律性。

比起中外企業家來，史玉柱絕對是個另類。他總是在劃一條不規矩的“線”，而不是扎扎實實的砸一個“點”，就像可口可樂始終做飲料，戴爾堅持直銷，星巴克的咖啡、麥當勞的漢堡和奔馳汽車。

一語道破，史玉柱是創新型企業家歸屬。這類企業家天生就不是人家那種“在1平方米的地方打井，直到出水、出油、出金子”的價值觀。他們是妄想狂，有臆想癥，滿腦子出奇不意，擅長霧里看花，專事以四兩撥千金的棉里藏針。

在中國市場經濟的初級階段，類似史玉柱的人太多，因為我們的市場、產品、營銷、服務等等真的是太需要“創新”也終于出了許許多多和五花八門的“準創新”。

缺乏“安全”，不善“管理”，不懂“專業”，單憑著一個“創新”，甚至是靠劍走偏鋒的令人眼花繚亂的“自由”， 史玉柱離真正企業家的要求尚遠，而更像是一個靠中國傳統文化的“權謀”為價值觀的綠林起義英雄。

美國有名的創業大王雷·克利斯認為，成功的創業者，最重要的是要笨、要狂、要天真、要懶散。“要笨到不在乎會得到什么結果，要狂到肯把自己的一切全投入工作中，要天真到不想一個人獨享成果，所以一開始便想和人分享，要懶散到必須有一大堆人替你工作。你只要坐下來，好好想你正在做些什么，以及你打算怎么做。”

這里有個問題必須澄清，“創業者”是“企業家”嗎？

如果這個問題不弄清，讓那些本屬于“創新型”的“創業者”去繼續做“管理型”的“企業家”，會發生什么危機？

也許是史玉柱已經深諳了自己的屬性，因此總是不停創業而非堅定地守業。也許是還有很多人不懂這其中的道理，自己創業，然后自己經營，但最終因為自己屬創新型而非管理型，最后土崩瓦解。

創業者而非企業家：發現史玉柱的成功密碼

從產品到廣告，從企業到管理，從市場到營銷，史玉柱打的是一通醉拳。看他在跌跌撞撞中所做的“企業”，人們其實并不陌生。

大呼隆，大躍進，是農業社會主義的特征。它是在一種近乎“粗放”的經營中，以熱烈而不是熱忱、盲動而不是行動、虛幻而不是務實的態度來成就和發展事業，實際上是“皇帝輪流坐，今天到我家”、“打得贏就打，打不贏就走”的主觀盲動主義和流寇主義的粗糙的現代版。

農民的起義，我們不陌生。一個在封建社會里延宕了2000多年的國家，農民的起義，雖然“沉重地打擊了封建階級的統治”，但是最終還是由“新生代”的孫中山“趕跑了皇帝”。

起義搞得久了搞得熟了，就很容易得手就不容易罷手，即使是像做廣告這樣的很“現代”的事兒，也搞得像起義似的，讓人忍俊不禁之余，陡增了許多的擔憂。從腦黃金到腦白金再到征途網絡，史玉柱其實玩的是“換湯不換藥”的把戲。它的結果，可能是血本無歸，也可能是元氣大傷，看不到屢戰屢勝的主兒，甚至很少能“收得全尸”。“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。

農業社會主義理念，土里刨食兒的習慣，揭竿而起的天真與率直，使我們的智慧在弱化，理性被蒙蔽，視野更狹窄，便從“上功伐謀”而起，止于“最次攻城”了。

搞起義和做企業，是兩回事，起碼是兩個時代里的兩回事。即使是你偏要將它們攪在一起，切記：第一要有實力，第二要工于精細，第三要見好就收，第四要具有連續作戰的能力。

然而，就在這一波又一波的起義聲浪里，史玉柱卻總能轉危為安，總能牛刀小試，總能絕地反擊，為什么？

1980年，史玉柱以全縣總分第一，數學119分(差1分滿分)的成績考進了浙江大學數學系。在數學家理想破滅后，畢業后的史玉柱被分配至安徽省統計局。誰都沒有想到，這段看似平淡無奇的調查工作經歷，對史玉柱后來的成功起到了極其關鍵的作用。

有一個優點，是對躁動的、張揚的和不安份的史玉柱一個最有利的補充，那就是——調查研究。做腦白金時，他親自調研了300名顧客，成為他成功的一個密碼，更成為他的一個好習慣。

史玉柱每次談到巨人的復蘇，都會提到“江陰調查”。在他看來，江陰調查是巨人危機后的一個分水嶺，他從那個時候起對巨人的東山再起有了信心。那時，他常常戴著一副墨鏡走街串巷地調查：如果有一種藥，可以改善你的睡眠，可以通便，價格如何如何，你愿不愿意使用它？走訪百余人后，他以腦白金技術員的身份，在一個街道搞了個座談會，發現產品反饋效果特別好。史玉柱說：“有人甚至說，老人斑都褪了。”“有這么好的口碑，我就能預測到全國的市場。”

在很多人看來，史玉柱是個有獨到商業眼光的奇才。殊不知，獨到眼光的背后，是他大量艱苦的基礎性調查。而深入消費者當中進行一線調查，聆聽最真切的市場聲音，已成為史玉柱實施新的商業戰略之前必做的功課。

試想，像史玉柱這樣的創新型企業家，如果沒有一種可以讓他靜下來，停下來，耐下心來全力以赴的事情去做，然后獲得自己可以奔跑、可以沖刺和可以拿金牌的“基礎”（起點），那一百個巨人和一萬個史玉柱都會報銷了，根本走不到今天。。

市場調查，如同演員體驗生活，就像作家回歸原點，還似領導深入群眾，創業者和企業家，如果你想成功并將成功進行到底，非要親手掌握來自市場和顧客的第一手信息不可！

那些將企業做到如日中天之后，為什么最后會黔驢技窮？

踩著企業升級的梯子往上爬，卻總是回不到基層，不再將自己的根子扎在前線，在身居高位后在高處不勝寒中自己抽掉了梯子，找不到了——來時路：在踩不準點兒、邁不開步兒和打不開篇兒里，不順、不妙和不來電，最后心灰意冷，不了了之。

而那些如日中天的成功者，卻總是能夠親自出馬——將自己硬擰回到第一線去。

當年，腦白金的成功來自艱苦的周密的和科學的市場調查。而在進軍網絡游戲已經“很晚”了的情況下，史玉柱仍然能后來居上，其秘密還是他發現了顧客需求。

發現顧客，找出目標顧客，確認忠誠顧客的真正需求，是成功營銷的關鍵。只有找出真正的顧客，才能培養顧客的忠誠，才能最終鎖定顧客，實施顧客滿意戰略，企業的經營目標才能實現——顧客目標與企業目標的一致，再也沒有什么比這個更令人心動的了。

盡管人們已經認識到，傳統的4P理論已經落后，4C的重點就是“顧客”，但是，在營銷實踐中，經營者與顧客之間總會有一些真空和死角。要完成“誰是顧客”的價值判斷，還真的需要下一番工夫才行。

麥當勞“套牢”了全世界的小孩子。而迪斯尼則在娛樂了孩子們后轉向了同樣需要娛樂的大人們。可口可樂將嘶嘶作響的飲料與青春活力一起端給了熱烈的少男少女。星巴克則將咖啡深加工為情感化商品使那些喜歡高雅格調的網絡白領們趨之若鶩。

誰是顧客？誰是第一顧客？方便面的真正顧客不是家長，而是他們的兒女; 玫瑰的真正顧客是女人，不是送花給她們的男人。第一顧客消費商品，但第二顧客卻是“決定購買”的關鍵人物，經營者們面對的，就是一個復雜的“變數顧客”，如果棋錯一著，則滿盤皆輸。

對于這些“功課”，目前存在的問題有：第一，創業者即企業家一旦功成名就，就將它派給了下屬，而自己則遠離了基層，也就遠離了真實；第二，那些拿著工資的“雇傭勞動者”怎么能像老板親歷親為地一絲不茍地進行艱苦細致的調研呢？第三，即使是那些專業的調查公司，能在將調查匯報賣給企業的同時，也能讓企業家的頭腦里產生若干的靈感的火花嗎？

這，就是史玉柱因為做過統計員而養成的上好習慣，也是我們許多老板走下坡路的緣由。

獵人史玉柱：是淘金高手還是資本家？

以“腦黃金”白手起家，靠“腦白金”實現中興，再到“黃金搭擋”問鼎市場，史玉柱成為淘“金”高手。這個看上去斯文略帶些靦腆的風云人物，這位在骨子里崇拜毛澤東的一代商界精英，既帶有美國早期開發中西部牛仔的執著與強勁，又帶有新經濟時代叱咤風云的機敏與聰慧——看史玉柱淘金，既是一張歷史的斷片，又是一塊時尚的化石，還是對所有中國商人響亮的一摑。

呼哨一響，黃金萬兩。這在20世紀末的中國，并不是一件稀罕事。在長期的閉關鎖國與突如其來的市場機會的雙重作用下，造就了多少英雄豪杰？于是，膽識、魄力與機智（乖巧），這些成功商人必備的要素，成為市場草創初期成功者的特征。而做一個真正的商人所必須的沉著、冷靜和謙遜，則被忽視了。于是，只有一半臉兒的史玉柱們因為缺了臉兒的另一半，就流于了“片面”——必然要找到自己的另一半，終于走向自己的反面。

不成熟的產品，不成熟的市場，不成熟的企業，卻意外地意想不到獲得了大豐收。這就像農民種地，趕上天不下雨，天不刮風，天上有太陽，鬧了個好收成，也就多收了三五斗。而和農民的簡單再生產不同，史玉柱要擴大再生產，而能夠為其提供支撐的，卻是含金量并不高的產品，靠一種“靠天吃飯”的生產方式，賠光家當和家底的風險時刻存在。而最危急的是，他史玉柱并沒有意識到這種風險的實在，或者說他意識到其風險后，反倒急于用淘來的金子生錢從而使自己免于危險。總之，在一切都是未料、未定和未知的狀況下，史玉柱上了梁山，然后走了麥城，不得不重新回爐重新淬火，開始了極為漫長的煉獄。

考查當初史玉柱的作為，頗像當年的秦始皇，統一六國后便撫慰諸侯，封疆拓土，大治天下，豈不知一切都在草創，革命尚未成功，終因“用力過猛”，導致一朝瓦解，頃刻覆亡。類似這種農耕時代農民暴動式的“企業原創”，是長期農業文明和計劃體制“雙螺旋結構”形成的遺傳密碼，是眾多企業走向失敗的淵藪。

這是市場經濟的鐵律——因為主體（企業）的地位是平等的，在市場上分割金錢的機率也是相當的。總能勝出者，要有過人的本領，這個本領就是我們這個新經濟時代里倡導的創新精神，而創新的本質是企業家人格的升華。這種升華，其實是對農業文明、工業文明的超越。一句話，靠占山為王式的農民起義，憑流水線不停地工業制造，早已是昨日黃花，無可奈何了。

對所有成功的企業家進行觀察，他們有一個共同的地方，那就是執著——他們總是在曾經成功的領域里反復耕耘，全因為他一開始在定位時的“感覺”，還因為他后來確實在那上面“贏”過。就像小孩子的成長，當他在某一方面受到老師家長的肯定，他便“來神兒”地在那個方面產生榮耀，并形成興趣最后走向成功。也像農民種地，在一塊地上種熟了種慣了就因為“很順”而死守他的一畝三分地兒。

重出江湖的史玉柱，比起他的同道們略勝一籌，因為他終于完成了東山再起的使命。因為，現代意義上的企業家，要的就是這種拿得起放得下的胸懷，難得的就是這種從頭再來的勇氣，可貴的就是這種大起大落大手筆大制作的作為。

然而，當史玉柱翻手為云，覆手為雨地在業內攪起“金旋風”的時候，當保健品市場終于因為史玉柱的“復活”而給業內帶來一抹亮色的時候，“淘金者” 史玉柱DNA里尚存的農業社會主義下的流寇取向，愈來愈成為其抹不掉的胎跡。

“人不能同時踏入同一條河流”，這是西方哲學的經典命題。史玉柱違背辯證法，在“黃”“白”之間“流竄”，看上去很有些現代感——就像韓國人賣“大宇”，就像愛立信“剝離手機”。資本流動與循環是現代企業存活的依據，“有所為有所不為”成為如今最具價值的世界觀，但史玉柱的硬傷更在于“流寇”這個詞上。

從腦黃金到腦白金再到黃金搭檔——洋人“玩過”的產品，低成本開發與研制，高價位（心理價位）的政策，才有大劑量的廣告支出，才有大市場上的大型購買熱潮……舍不出狼套不著孩子的乖巧，出水才看兩腿泥的莽撞，潑皮牛二的劣根兒和混世魔頭的囂張——國內（包括國外）保健品市場多年來難以改變的現狀……不信，大家再打開電視，看看那叫賣的土、洋垃圾及其叫賣方法，不是“今朝有酒今朝醉”一樣的“宿命”嗎？不是“打一槍換一個地方”的“靈通”嗎？

以保健吊人胃口，以廣告轟炸引人耳目，以似是而非的療效（心理感應）形成賣點，再以所謂更新換代的產品輪番“流行”，業內領袖史玉柱的神秘感，就在這一點就破的“貓膩兒”里。而當他把這一套又拿到網絡經營上，不能不引起我們的另一重憂慮：一句話，史玉柱要想繼續“淘金”，可不可以換個思路？能不能夠獨辟蹊徑？該不該進行真正的創新？

而說到“金子”，無非是一種貴金屬，是可以充當一般等價物的商品。而公道自在人心，最寶貴的財富，卻是存乎于精神領域。我們之所以在史玉柱身上寄予希望，是因為他曾經對于消費者有過誠信的承諾，是因為他具有跌倒了再爬起來的韌勁兒，還因為，中國的保健品市場真的需要一場暴風雨似的洗禮……