中國企業跨國并購中的全球化薪酬戰略研究

摘要：跨國并購后，如何設計一套全球化的薪酬計劃以在全球范圍內支持公司的經營運作，已經成為跨國公司管理中注視的焦點。理想中的全球化薪酬戰略應該具備戰略匹配、富有吸引力和競爭力、易于人員調配和戰略彈性等特點。而與發達國家的薪酬體系相比，中國的薪酬體系存在著勞動力成本低、薪酬制度與企業戰略脫節、薪酬調查狹窄、平均主義傾向較為嚴重、缺乏科學的職位評價體系、支付不透明及激勵機制缺乏彈性等特點。因此，在實施并購后企業可以通過審慎調查、組建薪酬委員會、明確設計宗旨、制定匹配的薪酬戰略、并通過實踐、宣傳、監控和評價等步驟逐步構建全球化的薪酬系統。

關鍵詞：跨國并購；全球化；薪酬戰略；中國企業

在過去30年中， 世界范圍內的跨國經營企業數量呈指數級增長， 而在近十多年中對外投資的大部分是通過跨國并購而不是新建投資實現的。中國企業的跨國并購活動始于20世紀80年代中期，迄今已有二十多年的歷史。其間，跨國并購從無到有、從小到大，并購活動日益升級，無論是從規模、分布或者是主體上來說，都比過去有著顯著的增加。如海爾、聯想、美的、TCL、寶鋼、中國銀行等，已成為具有相當規模的經濟實體，他們在發展中國家和歐美等發達國家擁有一定規模的資產。

跨國并購后企業內部的人力資源管理十分重要，由于跨國企業內部員工的日益多元化，這種國際化人力資源管理的難度和復雜性將遠遠高于在一國的人力資源管理。其中，沒有哪一個問題能象工資待遇問題這樣引起高層管理人員的注意（Cascio，1986）。因此，如何設計一套全球化的薪酬計劃以在全球范圍內支持公司的經營運作，已經成為跨國公司管理中一個關注的焦點。例如，自從2004年年末的聯想并購美國IBM的PC分部一案之后，它的薪酬制度一直以來都引起了人們極大的關注。而事實上，隨著近年來中國企業海外并購的步伐不斷加快，這些企業都將面臨著同樣的一個問題，即設計出兼顧本土和國際行情的全球薪酬戰略。

一、 全球化薪酬戰略的涵義及特征

1． 全球化薪酬戰略的含義。跨國管理中的薪酬體系是一個非常復雜的系統，它面向著三類不同的員工群體從而需要滿足其各自的要求：母國人員、東道國人員和其他國人員。僅就一個地區的一個子公司而言，設計一套具有競爭力的薪酬體系相對比較容易，但是，在一個地區行之有效的薪酬計劃并不一定會在其他所有地區都能適用，因為不同的地區文化和經濟標準具有一定得差別。跨國企業創建的戰略性薪酬體系應該能夠不僅能夠與公司的全球戰略相契合，同時還具備適應地區差異的彈性，以此來兼顧效率與公平。事實上，這種“全球化思考，本地化執行”的思維方式對于跨國公司管理的各個方面來說都是十分必要的。

薪酬系統的全球化主要體現在其戰略層面，例如激勵導向的全球一致性，即在有限的成本范圍內，吸引到合適員工的原則；或者外部競爭性或內部公平性導向的全球一致性；再如薪酬組合的全球一致性，即工資等級是一樣的，如總部15級，全球也是15級?？偛繂T工在派遣人員到發達、次發達、不發達國家時，工資落在哪個級別，不論該員工在哪個國家，均是一樣的。

2． 全球化薪酬戰略的特征。理想的全球化薪酬戰略應該具備以下特征：（1）戰略匹配。戰略匹配全球化薪酬戰略的核心。全球薪酬政策要與跨國公司的總體戰略、機構以及企業的需求一致，通過提高員工滿意度，最終成為企業實現全球戰略目標的有力杠桿。（2）具有吸引力和競爭力。全球薪酬政策必須能把人才吸引到跨國公司最需要的地方并能留住他們。因此，該政策必須有競爭性，不僅與其主要競爭者的薪酬制度相比有較強的競爭力，而且要認識到如派駐國外的激勵、稅收平等以及合理費用的報銷等因素的作用。（3）易于人員調配。全球薪酬系統中各個子公司的薪酬制度之間有一個穩定的關系，從而該政策要有利于公司以最經濟的方式調動駐外人員，使得跨國企業人員能十分便利地在母公司與子公司之間或者子公司與子公司之間進行調動。（4）具有戰略彈性。彈性的全球薪酬戰略能夠在相對的穩定性中具有一定的靈活性，同時，能夠考慮到各地區員工的具體的需求。許多學者都認為全球化的薪酬有必要具備戰略彈性（Milkovich Bloom，1998；Roth and O'Donnell，1996；Gomez—Mejia Wiseman，1997）。全球薪酬的戰略彈性是指這一系統對于把競爭環境變化的反應和適應能力。戰略匹配和戰略彈性是相輔相成的：匹配是一個時間點上的一致性，而彈性一段時間內的一致性。在一個動態的不可預期的環境下，全球薪酬戰略需要整合兼具戰略匹配和戰略彈性。

二、 中國企業的薪酬體系在跨國并購中面臨的挑戰

經濟全球化的深入使得中國的薪酬體系與發達國家之間的差距正在不斷縮小。但是總的來說，與發達國家的薪酬體系相比，中國的薪酬體系存在著以下這些特點：

1． 中國的勞動力成本低。一方面，因為中國的勞動力市場上供遠遠大于求；另一方面，中國目前的經濟水平與美國、日本和歐洲等發達國家存在著一定的差距，從而中國國內的薪酬水平與發達國家的薪酬水平相比較，差異比較明顯。

2． 薪酬制度與企業戰略脫節。中國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業的經營戰略脫鉤。例如有些企業提出企業的戰略目標在于股東的長期利益，但經營中卻著重于獎勵短期業績，導致薪酬制度與經營戰略的錯位。

3． 薪酬調查狹窄。發達國家企業非常關注薪酬的外部競爭性，他們注重經常的薪酬調研，特別是對于自己重要競爭對手的薪酬信息，然后進行整合分析，據此來調整自己的薪酬戰略。而中國企業在這方面做的卻不夠，目前很多企業在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定不夠科學。

4． 平均主義傾向較為嚴重。由于深受過去計劃經濟體制中平均主義的影響，中國企業制定的薪酬體系往往注重“公平”，薪酬結構線比較平緩，薪酬與績效有較大的脫節甚至完全脫節，這種看似“公平”卻是事實上的不公平，使得骨干員工的積極性受到很大的挫傷，從而出現格雷欣的“劣幣驅逐良幣”法則在企業員工中發生作用，骨干員工流失，而那些搭便車的員工卻留了下來。

5． 缺乏科學的職位評價體系。發達國家企業注重職位級別， 即因工作崗位的職責和相應的任職要求來評定，固定薪酬與職級掛鉤，薪酬增長的多少與其職級高低和績效好壞掛鉤；而中國企業，尤其是國有企業注重行政級別，薪酬待遇跟職稱掛鉤，資歷越老則薪酬越高。還有些企業在實際操作中，管理者主管設定職級職位或者將同等級同類別的職業進行歸檔并簡單排序，這些都是不科學的職位評價，無法實現內部公平。

6． 薪酬支付不透明。例如有些企業采取“紅包”秘密付酬方式，進而衍生成“模糊薪酬制”，這種支付方式只會引起員工的好奇心，導致員工之間的相互猜測和懷疑，并把這種負面的情緒帶到工作當中， 薪酬的激勵作用就會弱化。

7． 激勵機制和福利計劃缺乏彈性。例如中國有很多企業以獎金作為激勵短期結果的手段事先確定下來，而忽略員工的努力過程和方面的投入以及潛在的產出。員工為了當期的利益，就有可能做出不惜損害企業長期利益的短期行為。也有的企業把獎金變動的固定的附加工資，從而使得一成不變的獎金缺乏競爭性和公平性，無法起到激勵的作用。而在福利計劃上亦是如此，大一統式的福利計劃忽略的員工因人而異的需求，造成既增加了企業的成本又無法帶來員工的滿意。

上述種種問題是很多中國企業在構建全球化薪資戰略的過程所面臨的問題和挑戰。在此過程中，我們對于發達國家任何先進的管理理念和方法都不能照搬，而是應該結合自己的實際情況來借鑒。

三、 中國企業在跨國并購中實施全球化薪酬的步驟和策略

中國企業在跨國并購中實施全球化薪酬的步驟可以遵循以下幾步來進行：

1． 開展全球薪酬審慎調查。由于跨國公司所面對的薪酬環境是多元化的，因此，為了在全球范圍內對薪酬進行成功的管理，必須開展全球薪酬審慎調查。全球薪酬審慎調查主要包括影響全球薪酬戰略的諸多因素：（1）文化背景。愛迪格·謝恩將其定義為群體在適應外界和統一內部成員的過程中形成的逐漸不為成員察覺的隱含性假設?；舴蛩沟俚拢℉ofstede，1982）則認為：“文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的群體所共有的心理程序”。不同文化背景的員工會表現出不同的行為傾向。例如不同文化背景的人對福利的偏好是不同的，例如中國和日本的員工就更偏好就業保障、而歐美的員工則更喜歡年休假等福利。（2）相關法律法規。各個國家政府在員工管理和薪酬激勵方面的法律環境非常不同，主要體現在與公平就業機會相關的法律規定、與最低工資制相關的法律條款、與員工福利保障相關的法律條款上。法律具有其天然的強制性和普遍性。中國企業在走出去的旅程中，也必須以遵守當地法律為基本前提。從人力資源管理的角度看，全面了解當地國的法律環境， 是進行企業正常業務運營的基本前提。 （3）經濟水平。不同的地區的經濟發展水平以及由此決定的消費水平是不同的，這直接導致不同地區間的薪酬差異。例如，在同一個跨國公司內，不同地區的員工尤其是經理人員之間經常會出現“同工不同酬”的現象。因此，在設計全球化的薪酬戰略時，必須要去了解各地經濟水平的差異以及相應的基準職位的薪酬信息，從而使得設計出的薪酬方案能夠兼顧競爭力和節約。（4）稅收政策。不同國家的個人所得稅的征收范圍和征收水平是完全不同的。對員工來說他們關注的是扣除稅收之后實際可消費的薪酬數額，因此一個有競爭力的薪酬計劃應該考慮到稅收的有效性，在合法的前提下利用稅收政策最大程度地為員工增加實際所得，是企業和員工的共同期望。因此，中國企業在管理和操作海外國家本地員工的薪酬制度時，在設計薪酬時就必須考慮各國的稅收政策和制度以及有關薪酬的其他法律要求， 這樣一方面可以保證薪酬計劃的合法性，另一方面可以通過合適的薪酬結構設計提高員工的可支配收入。（5）工會角色。在不同的國家，工會的定位和影響力差別很大，在很多歐美日韓等發達國家，工會擁有相當強勢的力量，對于當地薪酬福利等問題具有很大的影響力。例如在歐洲，法律上就規定了工會組織能夠決定企業支付的最低工資水平以及福利制度。而美國的NLRB則規定企業必須通過集體談判而不能任意制定有關工作、工作時間、養老金和員工福利、休假、利潤分享計劃等與薪酬相關的各項標準。因此，中國企業在進行全球薪酬戰略之前，應該對所在國的工會組織，以及它對員工薪酬和其它方面的影響進行系統和全面的掌握。

2． 組建全球薪酬委員會。薪酬委員會成員包括公司的董事、高級管理層和工會代表。薪酬委員會將配合母國和東道國的HR人員進行全球薪酬戰略的建立、執行和控制。

3． 明確全球化薪酬戰略設計宗旨：全球化思考，本土化執行。薪酬戰略源于企業的核心價值觀和經營戰略目標。全球薪酬體系的建立不應該僅僅是一項技術工作，它首先應該是一種戰略思考。因此，在設計薪酬體系時，公司首先必須弄清楚其戰略目標和宗旨，而不應該局限于解決當前的薪酬問題和HR部門的專業工作。否則即使當前的問題得到了暫時的解決，薪酬制度也建立起來了，但是新的問題一旦出現，薪酬制度還是會無法適應，甚至有可能阻礙企業的發展。

4． 制定與全球戰略匹配的全球薪酬戰略。全球化的薪酬戰略是指在社會期望與相關法律法規等強制約束下，跨國公司所制定的確保薪酬計劃的設計、實施和調控直接與組織的績效目標相關的決策。這些決策通常指向與為了實現經營戰略而采取的企業層面上的管理活動。概括來說，全球化的薪酬戰略包括四個維度：（1）薪酬水平。這一維度即跨國企業為保持外部競爭性而相對于競爭對手或市場一般水平而進行的薪酬水準定位。這一方面可以根據企業的實際情況，采用領先、追隨或者低于市場水平的定位等。（2）薪酬決定標準及工資等級劃分。這一維度主要是確定以何種標準對員工的薪酬進行等級劃分，決定是按照崗位還是技能，績效還是資歷，公司績效還是部門績效以及定性還是定量衡量績效等問題。此外，這一維度還將規定員工薪酬升級的標準，把握不同等級之間的差距，控制企業內部薪酬分布的公平性。（3）薪酬組合形式。這一維度將決定薪酬以怎樣的具體形式發放，例如固定收入與變動收入之間的比例，短期與長期激勵的組合，以及經濟薪酬與非經濟薪酬之間的替代性等等。（4）薪酬制度的管理。即薪酬制度的制定和調整中的行為方式和決策標準，主要包括以下內容：薪酬制度的制定過程是集權還是分權，員工是高參與還是低參與，內部公平還是外部公平，窄帶薪酬還是寬帶薪酬，公開支付還是秘密支付，制度本身偏彈性還是偏剛性等內容。

上述決策的核心就是使跨國企業的全球薪酬系統有助于全球戰略目標的實現， 具備外部競爭性和內部公平性，合理認可員工的貢獻以及提高薪酬管理過程的有效性。

5． 將全球化薪酬戰略轉化為薪酬實踐。將制定出的全球化薪酬戰略運用到母國以及各個東道國的實踐中。在此過程中，公司可以為每一個分支機構任命一位來自母國的人力資源咨詢專家，他將主要負責結果的傳遞，同時協調各分支機構的公司經營、為分支機構的日常經營提供解決問題的建議。這種方式將有利于母國公司與子公司之間的信息溝通和計劃的一致性。

6． 對于薪酬政策的宣傳。在跨國公司按照兼顧本土員工和國外員工的需求設計并實施全球化的薪酬戰略時，最容易出現問題的地方仍然是在于員工的不認同、不理解、不支持。在全球化薪酬戰略實施的過程中，可能會有相當部分的員工往往會片面看待企業薪酬管理中的一些方式和現象，對于不同地區或者不同崗位之間的差異存在不理解，從而造成不滿。如果這樣，那對企業來說不但損失了大額的開發費用而且無法從中受益。

因此，在設計全球化的總體薪酬計劃之前必須做好員工的溝通工作，尤其是與外派人員的溝通，因為他們是受國際化薪酬計劃影響最直接的人，他們對該計劃的態度直接影響到他們是否愿意接受外派任務以及計劃實施的難度。通過有效地溝通確保企業內部每個分支機構的每個雇員都了解在其它國家或地區工作的成本、機會和挑戰，此外確保每個雇員都理解獲得當地知識、實行競爭性的薪酬計劃的必要性。只有這樣，員工才能真正理解企業全球化薪酬管理的思想， 理解在不同國家和地區工作的差別，也只有這樣，才能獲得員工的支持，為有效執行跨國企業薪酬管理打下良好的基礎，從而更加有效地實現薪酬管理的激勵價值。

7． 對于全球化薪酬戰略的匹配性進行監控和評價。薪酬系統的設計與實施并不是一勞永逸的事情?？鐕髽I必須不斷對其與戰略之間的匹配性進行監控和適時調整、更新，從而使得全球化的薪酬戰略能夠適應不斷變化的經營環境和企業戰略。

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作者簡介：趙曙明，南京大學商學院院長、教授、博士生導師；張捷，南京大學商學院博士生，南京航空航天大學經濟管理學院工商管理系副主任、講師。

收稿日期：2008-05-07。