并購(gòu)后渠道整合的ＢＳＣ框架探索

摘要：渠道資產(chǎn)作為并購(gòu)后整合中的重要資產(chǎn)對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)整合的成功具有重要作用。文章借鑒平衡記分卡理念，分別從銷售管理框架、水平績(jī)效框架、戰(zhàn)略適合框架和消費(fèi)者選擇框架構(gòu)建了并購(gòu)后的渠道整合BSC框架，并對(duì)并購(gòu)后渠道整合中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和并購(gòu)后渠道整合的BSC過程進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)；渠道整合；平衡記分卡；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

一、 戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)工具——BSC

平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是由美國(guó)著名的管理大師羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從公司戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)相結(jié)合的角度， 提出了平衡計(jì)分卡概念的基本框架。哈佛商業(yè)評(píng)論稱平衡計(jì)分卡為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。最初的平衡計(jì)分卡是為了彌補(bǔ)企業(yè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)指標(biāo)的短期性、滯后性問題。后來諾頓和卡普蘭進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)：除了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以外，BSC更重要的意義在于企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)和支持。到2001年《The Strategy Focused Organization》一書的發(fā)表，標(biāo)志著BSC理論進(jìn)入成熟期。平衡計(jì)分卡透過可計(jì)量的指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的重要實(shí)施工具。

平衡記分卡（Balanced Score Card）是一種戰(zhàn)略實(shí)施、規(guī)劃和執(zhí)行工具， 作為企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)的重要工具，其測(cè)評(píng)指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，它增加了顧客、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)通過因果關(guān)系連接形成戰(zhàn)略地圖。平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：（1）財(cái)務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。（2）客戶視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。（3）內(nèi)部運(yùn)作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。（4）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)視角：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣候。

價(jià)值的創(chuàng)造是多方面的，但任何一方面的失衡都將會(huì)減少價(jià)值的創(chuàng)造甚至帶來災(zāi)難性的毀滅。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)多方面的平衡，平衡計(jì)分卡之所以叫“平衡”，是因?yàn)樗鼜囊陨纤膫€(gè)維度來幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，借以確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。這些平衡關(guān)系涵蓋了企業(yè)運(yùn)行過程中所涉及到人、財(cái)、物三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了三者之間有效配置的客觀規(guī)律性。其“平衡”體現(xiàn)在平衡計(jì)分卡兼顧了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、 企業(yè)內(nèi)部影響因素與外部競(jìng)爭(zhēng)性因素、企業(yè)內(nèi)部與外部各利益相者之間的平衡。為企業(yè)高層管理人員提供了一個(gè)全面的框架，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。

二、 并購(gòu)后渠道整合BSC框架構(gòu)建

建立并購(gòu)后渠道整合BSC的關(guān)鍵問題是，怎樣最好地結(jié)合這四個(gè)不同的框架，以達(dá)到最佳的方案。框架中識(shí)別出的任何偏向都需要糾正，每個(gè)框架的結(jié)果或“分?jǐn)?shù)”都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，以消除可能由于框架使用的多少不同而產(chǎn)生的偏向本文認(rèn)為在并購(gòu)后品牌整合渠道選擇模式中要嘗試綜合多重觀點(diǎn)。筆者借鑒Robert W. Palmatier 等基于平衡計(jì)分卡（Kaplan Norton，1996）視角下的渠道整合思路進(jìn)行探討，分別從銷售隊(duì)伍、財(cái)務(wù)績(jī)效、業(yè)務(wù)目標(biāo)、消費(fèi)者不同緯度進(jìn)行分析以構(gòu)建并購(gòu)后渠道整合的BSC分析框架，幫助促進(jìn)并購(gòu)后組織學(xué)習(xí)，將并購(gòu)中的一些獨(dú)特問題的負(fù)面影響最小化。并購(gòu)后渠道整合平衡計(jì)分卡框架間圖1，各緯度分別介紹如下：

1． 銷售渠道選擇框架。銷售渠道選擇最常見的方法來源于銷售管理者的觀點(diǎn)（Mehta et al，2000）。對(duì)銷售管理的判斷可能含有直覺的因素， 但卻可以融入正式的評(píng)估范圍，它可以分成5個(gè)對(duì)銷售渠道至關(guān)重要的范疇：組織結(jié)構(gòu)，設(shè)備和體系；銷售覆蓋面；銷售和營(yíng)銷能力；產(chǎn)品（服務(wù)）協(xié)同作用；積極性或意見共享。組織結(jié)構(gòu)，設(shè)備和體系的范疇評(píng)估如下因素：所有權(quán)的穩(wěn)定性，操作的效率，設(shè)備的適應(yīng)性，信息科技能力，在未來對(duì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的全面投資，所有的這些使渠道成員得以有效地運(yùn)作。銷售覆蓋面范疇評(píng)估為渠道層次的商業(yè)提供內(nèi)部和外部的銷售資源，以及對(duì)地理位置、市場(chǎng)和消費(fèi)者的適應(yīng)性，以確保接近目標(biāo)決策者。銷售和營(yíng)銷能力范疇討論的是銷售和營(yíng)銷人員成功售出供應(yīng)商產(chǎn)品所需的特定的能力，教育和經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品（服務(wù)） 協(xié)同作用將銷售渠道與直接的銷售組織區(qū)分開來，因?yàn)榍篮匣锶速I賣其它供應(yīng)商的產(chǎn)品，這在一定程度上決定了銷售渠道和銷售人員在哪些方面付出時(shí)間和精力，并取得具有建設(shè)性的與渠道成員的產(chǎn)品供應(yīng)相關(guān)的重疊。最后，積極性或意見共享領(lǐng)域評(píng)估供應(yīng)商從渠道合伙人那里得到或期望得到對(duì)時(shí)間和努力的共享。意見共享受很多因素的影響，包括對(duì)于渠道合伙人來說，供應(yīng)商的商業(yè)的重要性（排列重要性，Line Ranking），與特定供應(yīng)商交往的難易程度，銷售人員的目標(biāo)以及薪酬結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商和渠道組織的具有代表性的文化。

2． 歷史績(jī)效框架。在并購(gòu)后選擇銷售渠道時(shí)，都應(yīng)對(duì)每個(gè)渠道成員的歷史績(jī)效和以往的有效性進(jìn)行評(píng)估。歷史績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)包括銷售增長(zhǎng)，新的用戶增長(zhǎng)，交叉銷售的有效性，市場(chǎng)份額以及供應(yīng)商與渠道合伙人的效益率。如果一個(gè)寶貴的銷售渠道資源得到充分的挖掘，歷史績(jī)效框架會(huì)對(duì)銷售渠道的有效性及其代理人進(jìn)行直接衡量，渠道過去的價(jià)值就成為組織的資源。

此緯度一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)就是，以成果績(jī)效為基礎(chǔ)的評(píng)估可以解決只通過重要的成果來衡量銷售渠道行為的困難。然而，雖然歷史績(jī)效沒有因?yàn)橹饔^評(píng)估而存在偏向，但它沒有輕易地在銷售機(jī)構(gòu)之間對(duì)不同的產(chǎn)品進(jìn)行比較，因?yàn)橛绊憵v史績(jī)效不只是渠道績(jī)效，還有許多因素，如市場(chǎng)增長(zhǎng)率，相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)位置，優(yōu)先的供應(yīng)商根據(jù)需要進(jìn)行的投資（如廣告等）。除此困難之外，歷史績(jī)效還取決于許多在渠道成員控制之外的特殊的因素（比如，評(píng)估的時(shí)間安排， 用戶的購(gòu)買地點(diǎn)以及工廠的關(guān)閉等等）。在許多例子中，這些因素會(huì)掩蓋渠道成員潛在的“真正”貢獻(xiàn)，這就使得它依賴于不是最佳效果的歷史績(jī)效。如果將特殊的因素或局外人排除，此框架將失去它主要的優(yōu)點(diǎn)，客觀偏向，評(píng)估結(jié)果就會(huì)受到非常大的影響。因此，歷史績(jī)效數(shù)據(jù)可有助于評(píng)估銷售渠道的有效性是否為寶貴的資源，但由于受到外界因素影響它卻不能提供十分精確的答案。

3． 戰(zhàn)略適應(yīng)性框架。戰(zhàn)略適應(yīng)性框架已用于選擇銷售渠道和并購(gòu)候選單位。管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)形象，以根據(jù)特定的商業(yè)目標(biāo)描述其“理想的”候選單位的特點(diǎn)或特性。渠道合伙人和理想的渠道合伙人形象之間的結(jié)盟或適應(yīng)性可有助于做出選擇。公司由于特有屬性的不同而存在差異，因此，它需要不同的資源挖掘機(jī)會(huì)或平息威脅。銷售渠道合伙人與公司的特殊屬性和戰(zhàn)略優(yōu)先選擇的結(jié)合可以組成一種既罕見又不能完善地模仿的資源。

此緯度迫使管理團(tuán)隊(duì)去識(shí)別和合成渠道合伙人渴望得到的關(guān)鍵屬性，這意味著討論可以在一個(gè)戰(zhàn)略性的環(huán)境下進(jìn)行，而不是使組織互相抗性的對(duì)話（如合并者與被合并者）。此外，此方法可以避免其它框架共有的缺點(diǎn)，因?yàn)樗钟械挠^點(diǎn)（理想的形象）關(guān)系到所有的渠道成員，而不是試圖消除或改正任何不同點(diǎn)。理想的銷售渠屬性與銷售管理框架的5個(gè)范疇相同（組織結(jié)構(gòu)，設(shè)備和體系；銷售覆蓋面；銷售和營(yíng)銷能力；產(chǎn)品（服務(wù)）協(xié)同作用；積極性或意見共享）。例如，每位銷售員的平均銷售額可以代替銷售覆蓋面，平均的經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗蘅梢燥@示銷售和營(yíng)銷能力。因此，這些數(shù)據(jù)可與理想的形象比較，以識(shí)別出最合適的候選單位。然而，因此未來渠道績(jī)效的決定因素難以識(shí)別，一些特性（如設(shè)備和系統(tǒng)）的替代物也有限，影響商業(yè)成果的常常是擁有充足數(shù)據(jù)的特性而不是被列為最重要的特性。

4． 消費(fèi)者選擇框架。任何銷售渠道決策的關(guān)鍵部分是消費(fèi)者，它們的觀點(diǎn)以及對(duì)渠道合伙人的忠誠(chéng)度對(duì)公司的成功來說至關(guān)重要。雖然其它的評(píng)估框架可能將消費(fèi)者因素視為額外的范疇（如將消費(fèi)者滿意結(jié)果視為歷史績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)），但它們并不主要關(guān)注消費(fèi)者，而消費(fèi)者選擇框架將消費(fèi)者的觀點(diǎn)或意愿視為選擇過程中的主要環(huán)節(jié)。面對(duì)一項(xiàng)選擇，消費(fèi)者通常使用提供最佳支持的渠道，他們與此渠道有著很好的關(guān)系，對(duì)其擁有很高的忠誠(chéng)度。根據(jù)Wernerfelt（1984）的論述，消費(fèi)者忠誠(chéng)度通過消費(fèi)者和銷售渠道之間長(zhǎng)期作用形成的復(fù)雜關(guān)系對(duì)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)成障礙。因此銷售渠道對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品以及消費(fèi)者的關(guān)系擁有特別的了解，因此擁有高忠誠(chéng)度的銷售渠道很難替代。同樣的道理，消費(fèi)者選擇框架可對(duì)評(píng)估一個(gè)銷售渠道資源的價(jià)值提供最有效的資源。消費(fèi)者選擇框架的評(píng)估范疇與渠道和消費(fèi)者的關(guān)系保持一致，它們是渠道成員的輔助水平的高低，消費(fèi)者關(guān)系的寬度和深度，消費(fèi)者對(duì)渠道成員的忠誠(chéng)度。依賴于產(chǎn)品和市場(chǎng)的消費(fèi)者公司擁有多個(gè)決策者，渠道必須為他們提供支持和服務(wù)，因此特定的支持標(biāo)準(zhǔn)隨著功能小組的不同而發(fā)生變化。

在并購(gòu)后的環(huán)境中，消費(fèi)者選擇框架存在著與歷史績(jī)效框架同樣的缺點(diǎn)，因?yàn)橄M(fèi)者觀點(diǎn)可能依賴于不受渠道成員控制的因素，合并者與被合并者的產(chǎn)品和支持因素的不同也可能使得比較變得困難。消費(fèi)者還可能更加清楚地意識(shí)到， 并更加忠誠(chéng)于提供更多產(chǎn)品的大型渠道成員，即使這些渠道成員不可能與任何單一的供應(yīng)商分享同樣的意見。此外，已有的消費(fèi)者觀念對(duì)未來的財(cái)政績(jī)效或渠道成員開發(fā)新用戶的能力不能提供合適的見解。

三、 并購(gòu)后渠道整合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建

各種績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)的確定是平衡計(jì)分卡的核心。績(jī)效目標(biāo)是對(duì)成功實(shí)施戰(zhàn)略必須采取的行動(dòng)的簡(jiǎn)要說明；為了確保對(duì)確立的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)該以行動(dòng)動(dòng)詞開始并且不超過兩至三句的扼要說明。而績(jī)效指標(biāo)是用來判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向戰(zhàn)略成功實(shí)施的工具，是評(píng)估、對(duì)比實(shí)際與預(yù)期結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。平衡記分卡以公司愿景和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Index，簡(jiǎn)稱KPI）為中心的指標(biāo)體系并由此形成因果關(guān)系和戰(zhàn)略地圖；同時(shí)確定各指標(biāo)的權(quán)重并獲取相關(guān)的數(shù)據(jù)，通過比較現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)與理想數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)的差異，采取必要的措施進(jìn)行戰(zhàn)略控制以便使戰(zhàn)略能獲得持續(xù)的成功。

在平衡記分卡中，KPI的選擇必須能代表合并購(gòu)后企業(yè)的健康和效率狀況。這些指標(biāo)必須：（1）能反映決策的相關(guān)事宜，并為日后的決策服務(wù)；（2）能收集到可靠的相關(guān)數(shù)據(jù)；（3）能容易地以常規(guī)方式監(jiān)控狀況。此外，KPI指標(biāo)應(yīng)因并購(gòu)整合的實(shí)際情況不同而有所不同，企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況選取關(guān)鍵性的指標(biāo)，但其中心思想是一致的，即KPI的選擇應(yīng)該全面、準(zhǔn)確地反映并購(gòu)整合狀況。表1為以KPI為中心的并購(gòu)后渠道整合評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)示例。以A、B分別代表企業(yè)并購(gòu)前后面臨的渠道成員。

四、 小結(jié)

在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其過程則是“一個(gè)多因素的互動(dòng)平衡過程”。并購(gòu)后的企業(yè)處在一個(gè)更為復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)中，可能面對(duì)不同的供應(yīng)商、渠道成員和消費(fèi)者、不同的在擁有同等銷售者；并購(gòu)后渠道的整合涉及到來自兩個(gè)不同組織的雇員的支持，他們對(duì)自己的產(chǎn)品和渠道有非常了解，擁有獨(dú)特的、可能偏向的觀點(diǎn)。因此對(duì)并購(gòu)績(jī)效的衡量并非僅針對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)多目標(biāo)間的平衡，并且“有必要運(yùn)用最新的方法加強(qiáng)并購(gòu)績(jī)效的中長(zhǎng)期研究和個(gè)案研究”。所有這些要求在對(duì)并購(gòu)后的品牌整合績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮并購(gòu)后品牌整合成功的決定因素。

通過整合來自不同框架的數(shù)據(jù)，盡可能減少與任何觀點(diǎn)有關(guān)的偏向。使用平衡記分卡的方法，合并的公司可以避免潛在的問題，增進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，減少員工沖突，選擇最有效的銷售渠道合伙人。

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作者簡(jiǎn)介：汪波，天津大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；田曉，鄭州大學(xué)管理學(xué)院副教授，天津大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2008-05-17。