財務管理流程再造：基于大型水電企業的現狀研究

摘要：文章從流程再造一般理論出發，結合財務管理流程再造所起的作用，分析了大型水電企業財務管理流程的現狀與存在問題，并對大型水電企業財務管理流程的優化及再造路徑進行了初步探討。

關鍵詞：大型水電企業；財務管理；流程再造

一、 流程再造與財務管理

1． 流程再造理論的提出。“流程再造”（BPR，Business Process Reengineering）概念是著名管理學家Michael Hammer（1990）在《Reengineering Work：Don't Automate，But O-bliterate》一文中首次提出了業務流程重組（BPR）的概念。而“流程再造”理論則是管理學家Michael Hammer和James Champy于1993年出版的《Reengineering the Corporation》一書中提出的，其基本思想是：以企業過程為核心、對企業業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著改善，使企業能最大限度地適應以“顧客（Customer）、 競爭（Competition）、 變化（Ch- ange）”為特征的現代企業經營環境。

BPR關注的重點是企業的業務處理流程，一切“重構”工作都是圍繞業務流程展開的。Michael Porter教授將企業的業務流程描繪為一個“價值鏈”，他認為競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）進行有效管理，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。

BPR要求流程要面向顧客（包括組織外部和組織內部的顧客）， 同時流程會跨越職能部門、 分支機構的既有邊界，不僅是對流程進行重構，而且是要將“以職能為核心”的“傳統企業”改造為“以流程為核心”的“新型企業”。BPR受到歐美一些大公司（如IBM、通用汽車、AT＆T等）的高度關注，在企業中積極推行，收到了很好的效果。

2． 流程再造在財務管理領域的應用。把BPR引入財務管理領域，就是財務管理流程再造。財務管理流程是企業財務管理系統的重要組成部分， 引入流程再造理論，對財務管理流程進行優化，具有十分重要的意義。

財務流程再造要求從零開始，用集體智慧，將企業財務系統所能達到的理想功能一一列出， 再經過綜合評價，從中篩選出最關鍵、最基本的系統功能，并將其優化組合成企業財務運行的新系統。這樣，既可明確財務部門各環節的權責利，又可降低成本，提高工作效率，使每個員工都處于自主管理狀態，讓顧客導向的觀念在整個財務流程中得到體現，以發揮群體優勢。

財務流程再造的內容主要包括財務會計業務流程再造、管理會計業務流程再造、資金管理業務流程再造等。財務管理流程的構成取決于企業財務管理業務的內容，企業財務管理業務可以分為財務會計、管理會計和資金管理三大方面。財務會計是企業的經濟信息系統，其業務主要是圍繞著會計信息的生成、輸出與解讀（分析）而進行的；管理會計是企業會計參與管理、為管理提供服務和支持的活動，其主要業務主要是圍繞著預測決策會計、規劃控制會計和責任會計等項工作而進行的；資金管理是狹義財務管理，側重于資源的優化配置，主要是圍繞企業投資管理、籌資管理、收益分配管理以及有關資本運營的其他業務而進行的。

3． 財務管理流程再造的作用。

（1）改善財務職能。財務職能是指財務管理本身所具有的功能。企業財務的基本職能是組織、協調和控制。在企業財務工作中，人們往往重視其中一部分職能而忽視其他職能。例如，某些企業特別重視協調“勾兌”與銀行的關系，重視引資“圈錢”的資本來源組織，忽視資本投放的科學決策、使用和存量等控制職能的發揮。因此，再造應將財務職能作為一個完整的系統進行模塊整合，以使財務職能得以優化，更好地發揮財務的作用。

（2）強化財務的造血機制。資本是企業的血液，也是財務管理的對象。一個企業應主要依靠自身的積累實現企業資本的不斷擴張，而不是主要依靠外部投資者經常性的資本投入。這就象一個健康人是靠自身的造血機制來維持生命的，而不是靠輸血、輸液來維持生命的。根據美國1962年~1981年公司保留盈余與外部長期資本籌集的一項資料（Gitman，1985），3/4的公司保留盈余融資額大于外部融資額。因此，財務管理再造的目標應使企業的資本周轉循環順暢，這就要求企業強化投資決策，減少決策失誤，減少資本的閑置和低效使用狀況，強化應收賬款管理，跨越“驚險的跳躍”，增收節支，多留利潤。

（3）增強企業的抗風險能力。在市場經濟環境下，風險無處不在。由于企業生存的外部環境的變動是絕對的，不變是相對的，這就要求企業通過財務管理再造提高對環境的適應能力，增強其應變能力和抗風險能力。規模較大的企業可以考慮成立環境研究中心對未來財務環境的變化作些預測，并制訂相應的財務對策。企業的主營業務應該突出，并要開拓一些副業多種經營，以分散非系統風險。

（4）提升企業財務的協調能力。盈利能力和償債能力既有統一性，又有矛盾性。財務管理再造的目標應使兩者趨于協調統一，減少沖突矛盾。在實務工作中，犧牲償債能力換取盈利水平的事經常出現。例如，忽視對客戶的信用調查而盲目發貨，短期貸款用于長期項目上等等。這必將給企業帶來較大的風險，從而最終影響企業的長期盈利能力。另一些企業甚至是上市公司把股東的股本通過配股、增發股票等方式取得后卻沒有較好的投資項目，從而導致股東的每股凈利下降，這種高流動性也是財務管理構造所忌諱的。

（5）增強財務的全面控制能力。財務管理的基本要求就是能對企業經營和資金運作過程中各項能以貨幣計量和反映的活動進行全過程和全方位的系統控制。而這種控制能力與企業的財務管理流程的有效性具有直接的關系，其中最基礎的是企業會計信息系統控制的流程再造，其次是企業財務管理機制的流程再造，最后是財務管理人員的再造。如果能將整個企業的財務管理流程按照企業一定經營目標戰略的目標要求和企業具體管理特點相結合，仔細研究財務管理流程中各個環節的特性和作用，并對其進行系統整合，就能真正有效地發揮財務管理在企業整個經營活動中的控制能力。

二、 我國大型水電企業財務管理流程的現狀與存在問題

我國大型水電企業的財務管理工作比較規范，財務管理業務都有一定的程序和手續，一些重要業務一般都有明確的流程，這些程序和手續保證了財務管理工作的有序進行。

但是，就財務管理系統優化的視角看，目前我國大型水電企業財務管理流程普遍質量不高， 主要存在以下問題：

1．財務管理流程不夠系統。在財務管理流程設計時，企業沒有統一規劃，沒有將整個財務管理業務系統劃分，往往是在某一重要業務（譬如，預算管理）的管理制度中列出了其業務流程，造成了企業的財務管理流程比較零散，缺乏有機聯系。

2． 財務管理流程不夠全面。財務管理流程沒有系統規劃，未能做到財務管理業務流程化，只是一些主要業務有流程，許多財務管理業務沒有明確的流程。

3． 財務管理流程不夠規范。財務管理流程沒有統一規范，許多業務流程沒有書面文件，只是約定俗成的經驗和習慣；即使一些有書面文件（在有關業務管理制度中進行規定）的業務流程，也大多沒有統一的標準，從流程的內容到其表達形式（譬如，流程圖及其說明）都不規范，表現得五花八門。

4．財務管理流程缺乏與其他業務流程的銜接和協調。企業經營過程是一個有機體系，財務業務與其他業務處于同一過程之中，二者密不可分。但是，現有的財務管理流程往往是財務部門制定的，只局限于財務業務，忽視其他業務，使得一項業務缺乏完整性。譬如，企業的經營現金收入業務，它是企業銷售業務的一個組成部分，這一業務的財務管理流程必須與銷售業務流程融為一體。而有些企業在這一財務業務流程的規定中，只體現財務部門內部業務處理，而忽視銷售部門的銷售過程。

三、 大型水電企業財務管理流程再造的路徑

優化我國大型水電企業財務管理流程，應當針對大型水電企業的特點，引入流程再造的思想，堅持“系統性、先進性、實用性”的原則，在優化企業價值鏈的基礎上，從財務管理維度構建財務管理的業務體系，把財務會計、管理會計、資金管理等方面的業務具體化和系統化，再分別列出每種具體業務的流程，對其進行優化。具體優化路徑如下（圖1）：

1． 優化大型水電企業的價值鏈。價值鏈管理的思想是隨著企業管理思想發展而成的新理念，企業整個業務和資金流程， 其本質是一個價值創造和價值增值的過程，而且呈鏈狀結構，也就是說企業的經營和資金管理的全過程是一個有機結合的整體，而且每項活動都可能給企業帶來有形或無形價值。對企業內外部價值鏈進行整合，是提高企業價值增值能力的重要手段。

企業財務管理流程是建立在價值鏈管理基礎上的，企業價值鏈是一個價值創造的有機系統， 在這個系統中，財務業務與生產、營銷等其他業務是交織在一起的，優化企業財務管理流程必然會涉及到整個企業的經營活動。因此，在財務管理流程再造過程中，必須首先對價值鏈進行優化。

2． 明確大型水電企業財務管理業務體系。財務管理流程的構成取決于企業財務管理業務的內容，企業財務管理業務可以分為財務會計、 管理會計和資金管理三大方面。財務管理流程優化必須針對大型水電企業的特征，在價值鏈優化的基礎上，把財務會計、管理會計、資金管理等方面的業務具體化，明確有哪些具體財務管理業務，應該確定哪些具體財務管理業務流程，并使之系統化。

3． 引入流程再造思想，建立和優化大型水電企業財務管理流程。

（1）財務管理流程自身的科學化。在各項具體財務管理業務的流程再造活動中， 首先應當按照流程再造思想，對其作根本性的思考和徹底重建，建立科學、先進的財務管理工作流程；然后，在對現有的流程進行歸納與分析，挖掘出其問題，對其進行改造與完善。對于財務管理流程，一定要做到文件化和規范化，各項財務管理業務流程必須有明確的流程圖，并有相應的文件支持。 （下轉第36頁）

（2）財務管理流程與業務流程相耦合。在企業價值鏈中，財務管理業務與生產、營銷等項業務相互聯系，交織在一起。在各項財務管理業務的流程再造中，應當跳出“就財務論財務”的狹隘思想，把財務管理流程融入企業整體業務過程之中，做到財務流程與其他業務流程相耦合。既要著眼于財務管理視角，突出財務管理的特征；又要與通盤考慮其他業務，使財務業務與其他業務相協調。

（3）財務管理流程與內部控制相匹配。財務管理流程的一項重要作用就是控制財務活動， 從某種意義上講，財務管理流程再造就是完善企業內部財務控制系統。企業內部財務控制是企業內部控制的重要內容，財務控制系統的建立應當嵌入到企業內部控制系統之中。

內部控制是在內部牽制基礎上發展起來的一種企業管理制度，根據COSO委員會 的定義，內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。其構成要素來源于管理階層經營企業的方式，并與管理過程相結合，具體包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等 。

近幾年，我國也成立了內部控制委員會，陸續出臺了一系列內部控制規范。今后幾年，將是我國企業內部控制建立的關鍵時期，從有關法規規定看，大型水電企業一定要完善其內部控制制度，建立內部控制手冊。在企業內部控制手冊中，必然會有業務流程（包括財務管理）及其控制程序。在大型水電企業財務管理流程優化工作中，應當與內部控制制度的建立與完善結合在一起，將財務管理流程作為財務控制的一個重要方面， 嵌入到內部控制制度之中，使財務管理流程成為內部控制制度的一個組成部分。

參考文獻：

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4．梁照國．談我國企業的財務流程再造．財會月刊，2007，（33）．

重點項目：本文受龍灘水電課題“大型水電企業財務管理體系框架研究”（LT200711）資助。

作者簡介：譚勁松，中山大學管理學院副院長、教授、博士生導師；周彥平，中山大學管理學院博士生，中山大學能源產業管理研究中心副主任。

收稿日期：2008-05-19。