企業績效管理系統的原理、結構與實施研究

摘要：文章介紹了企業績效管理系統BPMS（Business Performance Management System）的相關概念，并從決策支持系統和管理理論兩個角度討論了其發展過程及相關的管理理論基礎。然后提出了企業績效管理系統的一個基本結構，接下來分析了BPMS實施的關鍵成功因素及可能遇到的阻力，最后討論未來的幾個研究方向。

關鍵詞：BPMS；績效管理；結構；關鍵成功因素

一、 概念

要定義什么是BPMS， 首先要知道什么是企業績效管理BPM。BPM也叫CPM（Corporate Performance Management）或EPM（Enterprise Performance Management）。BPM是隨著IT技術、管理理論等的發展而發展起來的，是一個跨學科的概念。2003年成立的BPM標準組織（BPM standards group）對BPM的定義是：BPM是由信息技術所支持的一系列集成的、閉環的管理和分析流程，用來處理財務和運營活動。簡單來說，企業績效管理BPM是這樣的一種績效解決方案，它通過結合企業戰略、業務流程、績效測量指標和計算機系統來改善決策制定與資源分配，以提高企業績效。

BPM的出現有其相應的背景。21世紀的企業已不同于原先的企業。企業運作方式正從“制造然后銷售”轉變為“獲取市場和消費者需求并快速響應”。管理者如今有大量的日常運營數據，但在這樣的市場形勢下，對于決策者的要求是如何整合這些不同來源的數據，并將這些信息與戰略結合在一起，以提高企業績效。BPM就是在這樣的形勢下產生的。

企業績效管理系統BPMS可以說是實現BPM的平臺，是IT技術與績效管理相結合的產物。它是用來將數據與高層的戰略規劃、績效監督與控制等相結合的系統。從IBM的觀點來看，一個BPMS是關于企業績效監督和控制的及時響應需求的平臺。BPMS使一個組織具備有效地監控和管理戰略目標實施的能力，它包括一系列業務流程和應用程序，它們可用來優化戰略目標的規劃和執行。同時，BPMS有助于明確員工角色，并可以促進管理者和員工之間的公開交流。

二、 BPMS的發展

BPMS本身就包含了信息系統及管理等內容， 是一個綜合性的概念。我們可以從兩個方面討論BPMS的發展。一個是信息系統的角度；一個是管理的角度（主要是績效管理）。

1． 決策支持系統的新階段——BPMS。BPMS實質上是決策支持系統DSS（Decision Support System）發展的一個新階段。綜合DSS的發展歷程來看，從最初的DSS到如今的BPMS，整個過程可以分為以下幾個階段：

（1） 決策支持系統DSS。 由于原先的管理信息系統MIS不能滿足管理者的決策需求， 到20世紀70年代，出現了最早的DSS。它是一種人機交互的計算機系統，用來幫助決策者解決非結構化的問題。它的作用是對決策提供支持而不是代替管理者進行決策，是為了提高決策的效果而非效率，適用于組織中的各個管理層次。

（2）經理信息系統EIS（Executive Information System）。EIS從DSS發展而來，與傳統的DSS不同，它專門用來解決高層經理的決策需求問題。它同時利用企業內部和外部的信息來支持高層決策。與DSS要解決的問題相比，EIS面對的問題其分析與求解難度更大。

（3）商業智能BI（Business Intelligence）。隨著數據量的增大，以及數據庫種類的增多，如何整合這些大量的異質數據就成為了一個新的問題。數據倉庫DW（DataWarehouse）就是為了解決數據整合問題而出現的，它將來源于不同數據庫的數據加以整理，使企業在操作大量數據時有了方便的工具。

商業智能在此基礎上，提供了一整套基礎設施（包括DW）和數據挖掘等分析工具，用來集成和分析組織不斷積累的數據，它為企業提供了技術上的解決方案。BI通過進一步發展， 近年來又出現了實時商業智能（Real—time BI）。它使得商業智能對企業的支持變得更加迅速。

（4）企業績效管理系統BPMS。BPMS在BI的基礎上，將技術方案與企業戰略相結合，以引導整個組織來完成組織目標。BI是一種技術方案，而BPMS既包括技術又包括管理流程。它提供了對戰略業務目標的系統的規劃、監控和管理。通過BPMS，企業可以評估其運營和戰略的匹配程度。它使運營數據與戰略規劃聯系起來，可以進行流程監控，以確定其是否達到預先的績效期望。如果沒有，數據可以快速傳送到高層以進行計劃修改。同時，它也可以使你與競爭者的績效作比較。

2． BPMS的管理理論基礎。BPMS的出現與績效管理的發展密不可分。正是有管理上的需求，BPMS才得以出現。同時，績效管理的管理方法，如標桿管理、平衡計分卡等，又為BPMS提供了設計依據。

（1）傳統財務績效指標。時至今日，財務指標仍然是衡量企業績效的最根本、最重要的工具。如企業每年編制的資產負債表、利潤表、現金流量表，以及資產負債率、資產周轉率、凈資產收益率等財務比率，已經成為通用的指標。傳統上，財務指標由于其真實性和客觀性，企業一般是以財務指標作為衡量績效的標準。但隨著市場的發展，單純使用財務指標的弊端也越來越明顯。許多企業的無形資產具有很高的經濟效益，但用財務指標卻無法準確測量。同時，有很多財務指標能夠被人為操作，也削弱了其可信度。

（2）標桿管理Benchmarking。實行標桿管理時，所確定的標桿可以是業績較好的競爭對手的指標、行業內的最佳實踐等，即“向榜樣看齊”。

簡單來說，標桿可以分為兩種，即外部標桿和內部標桿。采用外部標桿時，基本假設是認為大多數的企業流程都有相通之處，因此，可以尋找與確定在某些功能、流程等績效上，有表現優秀的頂尖公司，仔細地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的表現與其相比較，以使組織能夠更客觀地評估其績效， 更能了解其他組織的表現，改進缺點，迎頭趕上。內部標桿是指在同一個企業內部尋找一個表現較好的部門或事業部， 并作為追趕對象，其余流程與采用外部標桿時類似。

但在運用Benchmarking時，并不是一定要在所有的指標上都力爭達到最好水平，要有重點，要分析自己的長處和短處，并服從本組織的戰略。在某一個指標上做得不夠好，不代表整個組織做的不好。企業自身的核心競爭力所對應的指標，才是企業應該重點追求的指標。企業戰略決定了標桿管理的重點。

（3）平衡計分卡BSC（Balanced Score Card）。平衡計分卡是一種綜合性的績效管理工具，它提出了衡量企業績效的四個角度：財務、內部流程、客戶、創新和學習。傳統的財務指標具有片面性，不能全面考察企業的狀況，而平衡計分卡一方面保留傳統上衡量績效的財務指標，同時又兼顧非財務指標，可以對企業有一個全面的認識與評價。因此，平衡計分卡已成為非常有效的一種績效管理工具。

但在具體到某一個企業時，平衡計分卡卻很難做到完全“平衡”。每一個企業的情況不同，所采用的戰略也不一樣，在實際應用時，就可能采用不平衡的計分卡。根據企業的核心競爭力，計分卡相應的也要向該方向傾斜。比如，采用低成本戰略的公司可能需要更側重于內部流程的效率，而對于采用差異化戰略的公司來說，創新能力顯得更為重要。我們在BPMS中設計相應的關鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator）時，也要考慮到這樣的不同情況。

三、 BPMS的結構

關于BPMS的結構，已有的研究中有不同的論述。Beer（1978）提出了績效管理系統的一個三部件結構，即目標管理MBO（Management By Objective）、績效評估與員工發展PD＆R（Performance Development Review）及工資和人事安排決策SPD（Salary and Placement Decisions）。當時的績效管理系統的涵義遠沒有今日的BPMS廣泛，但該結構對于我們刻畫今天的BPMS仍有借鑒意義。其中，MBO部件注重績效目標的完成結果，PD＆R注重績效的完成過程，并從過程中找到員工的優劣勢。兩個員工能達到同樣的績效結果，但可能是用不同的方式達到的，因此，PD＆R部件從另一個角度提供了對績效的衡量。最后根據這兩個部件的結果來進行最終的決策。Taylor（1999）討論了BPMS的兩個主要組件：績效規劃/目標設置組件和績效評估組件。前者設定目標，后者衡量目標的實現程度。

從BPMS的整個應用過程來看，首先是要進行目標設置，其次要對績效的完成過程進行監控并及時反饋。接下來是對績效的評估，此處的評估應該包括兩部分，即對目標完成結果的評估（評估是否完成目標，相對客觀）和對目標完成過程的評估（可能需要面談等方式，相對主觀）。根據整個的評估結果，再進行工資及人事安排決策。因此，比較完整的BPMS結構可用圖1表示。

目標設置部分應注意，員工個人目標要與組織目標相匹配，設置的目標要簡單易懂，以便于接下來的目標實現。在監控部分，可以利用EIS中的dashboard等技術，及時發現問題并改正，屬于事中分析。對結果的評估強調目標完成，更加注重結果，對過程的評估強調完成過程，更加注重人本問題，注重分析員工特點并做出相應的個人發展規劃。這兩部分評估均為事后分析。最終根據分析結果來做出相應的決策。

四、 BPMS的實施

一個有效的企業績效管理系統應當支持組織的長期需求；被管理層視為一個有用的工具；被員工所理解和贊賞；并能帶來投資回報。而不充分的實施是比不適當的系統開發更常見的失敗原因。經過BPMS的實施，要使組織能夠識別市場變化或潛在問題，做出最好的響應并有效實施，以及持續地監控如何成功。

BPMS的實施并不是一件容易的事情。要保證BPMS的成功實施，需要從觀念、管理、技術等多方面進行努力。

1． 觀念轉變。任何一種新系統的實施都伴隨著員工工作方式的轉變。實施的第一步應該是改變員工的舊有觀念。在BPMS實施時， 要在企業內部形成這樣的認識：BPMS對企業有積極作用， 同時實施所涉及的人員范圍較廣，需要付出的時間和精力較多，而且原有的許多業務流程可能需要進行變革。

2． 組織因素。高層有力的支持以及對于抵觸情緒的管理是一個重要的因素。由于BPMS主要面向管理者，“一把手”工程的思想得到了更好的體現。沒有高層有力的支持，各方面的資源就難以調配， 部門之間的協調也會出現困難。同時，高層管理者還要處理好企業內部的抵觸情緒，做BPMS實施強有力的推動者。

3． 技術因素。由于BPMS要整合不同來源的數據，它所涉及的IT技術也比較多，如DW、OLAP、DM等。這些技術的綜合運用需要有一個集成化的管理流程。

4． 方法因素。這里的方法主要是指有關績效管理的一些方法。如在選擇KPI時，BPMS中不僅要使用客觀指標，也要使用主觀指標。同時要確定基層測量指標符合高層需求。在收集數據時，要盡量使用簡單易懂的數據。

五、 未來研究方向

到目前為止， 學術界和業界對BPMS已經有了一定的認識。但BPMS目前還處于發展期，有許多問題尚待解決。

1． BPMS與知識管理KM。BPMS涉及的績效指標既有財務指標，又有非財務指標。非財務指標能夠反映出企業無形資產的現狀及利用情況。通過BPMS的運用，企業可以更好的了解其無形資產， 了解其員工的特點及優劣勢，從而可以有針對性地開展知識管理。比如，通過對績效完成過程的評估，可發現一些達到目標的較好的方法，供其他員工學習，從而能夠將隱性知識顯性化。如何通過BPMS的實施來促進對員工知識資產的發掘，從而促進企業人力資本的發展，對企業來說是很有意義的。

2． 技術接受問題。對于BPMS的接受，由于其面向的用戶群不同， 除了傳統的有用性（Usefulness）和易用性（Ease of Use）等之外，是否還有別的因素？與其余的信息系統相比，BPMS可能更多的需要關注管理層的看法，其中牽涉到的一些影響因素尚待挖掘。

3．如何真實衡量績效。關于如何根據績效來支付工資，這方面的研究已經為數眾多。但如何保證使測量到的績效真實地反映實際績效，這方面來存在一些問題。財務績效指標可以比較準確地反映實際績效， 但一些主觀的非財務績效（如對績效完成過程的評估）則容易出現偏差。此處若出現偏差， 則依據測量到的績效來支付工資時就會不準確。因此，如何真實衡量績效是一個非常重要的問題。

參考文獻：

1．Chowdhary，P．，et al．，Model Driven Development for Business Performance Management．IBM Systems Journal，2006，45（3）：587-605．

2．Frolick，M．N．and T．R．Ariyachandra，BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT：ONE TRUTH. Information Systems Management，2006，23（1）：41-48．

3．Powers，V．，Boosting Business Performance Through Benchmarking．Financial Executive，2004，20（8）：52-56．

4．Bukh，P．N．，M．R．Johansen，and J．Mouritsen，Multiple Integrated Performance Management Systems：IC and BSC in a Software Company．Singapore Management Review，2002，24（3）：21-33．

5．Corbitt，T．．Business Performance ManagementSystems．Management Services，2004，48（3）：22- 23.

作者簡介：李猛，北京大學光華管理學院2006級博士生。

收稿日期：2008-05-03。