區分關鍵路線的項目二級掙值進度偏差分析

摘要：文章從項目掙值進度偏差分析指標現狀及存在問題談起，區分關鍵與非關鍵線路，在一級項目掙值進度績效偏差的三種可能狀態下，關鍵線路與非關鍵線路進度績效偏差存在十三種可能狀態，分析全部可能偏差狀態產生原因，并設計相應的項目進度偏差控制方法及管理策略。

關鍵詞：關鍵路線；二級掙值；進度偏差

一、 項目掙值進度偏差分析指標現狀及存在問題

從理論與實際運用上講，掙值管理原理不但可以對正在實施中的項目的某一工作包單元的成本、工期進行動態檢查、分析、預測及控制，同樣也可用于對具有多個工作包單元的整個項目成本、工期檢查、分析、預測和控制。但是在以上的項目進度分析指標中存在一個問題是，掙值分析指標沒有區分是基于整個項目還是各二級或三級項目單元，更沒區分這些進度指標是針對關鍵線路還是非關鍵線路。

因為對于具有獨立進行施工完成的工作包單元，即該項目單元不再需要進行工作結構分解（WBS），根據項目掙值管理指標（包括進度指標）的測量與計算原則，得到的各項掙值指標PV、EV、AC，進度偏差指標SV、成本偏差CV和進度績效評價指標SPI、成本績效評價指標CPI，這些指標充分真實地反映了該項項目工作單元在工期、成本方面的執行情況、偏差狀態和績效水平。

但是對于需要進行工作結構分解（WBS）的項目，項目掙值管理的各項指標PV、EV、AC、SV、CV、SPI和CPI是對應的下一級各項指標的累加求和得到的，基于這種情況得到的各項掙值管理指標僅是從宏觀上反映了整個項目在工期、成本方面的執行情況、偏差狀態和績效水平，不能真實客觀反映項目下級單元成本和工期指標執行的實際情況，因為各二級項目掙值管理指標可能存在的正向偏差與負向偏差的相互抵消使得整個項目的掙值指標表面上看很正常，但實際卻不是，這就使得對進度與成本需要進行控制與調整的二級項目偏差被掩蓋， 從而忽視控制方向，導致整個項目的進度與成本監控失效。

通過二級項目掙值管理指標累加求和計算得到的一級項目掙值管理指標，這種傳統的掙值管理方法還存在一個問題，就是沒有區分項目所得到的一級項目掙值是來自于關鍵路線還是非關鍵路線，這樣即使知道了項目存在某種偏差，由于不知道這個偏差來自于哪個工作單元，更不知道這個偏差來自于關鍵還是非關鍵路線時，對項目偏差的管理與控制就會產生盲目性或誤導性。例如當一個進度拖后的偏差既發生關鍵路線又發生在非關鍵路線時，當非關鍵路線進度拖后偏差在被允許的自由時差范圍內時，那項目進度管理的重點就在于關鍵路線。但由于沒有區分真正需要控制的進度偏差是關鍵還是非關鍵線路，從而使進度偏差控制失去針對性。因此，在分析項目總體進度偏差SV指標時，還要增設關鍵路線進度偏差指標SVCP，并要分析了SV與SVCP兩種進度偏差狀態的四種可能情況組合。趙峰博士通過實際案例實證了SV與SVCP兩種進度偏差狀態不一致的情況，并為項目管理者提供了掙值進度偏差指標的調控決策。

項目掙值管理指標體系中，成本相對與絕對偏差分析方法存在著一些違背經濟學和統計學原理等方面的問題和不足，針對這些問題和錯誤提出了相應的解決方案。完整的項目掙值管理指標體系應是“3334”，即三個成本指標PV、EV和AC；三個絕對偏差指標：單位成本偏差UCV、進度偏差SV、總成本偏差TCV；三個相對偏差指標：單位成本績效指標UCPI、進度績效指標SPI和總成本績效指標TCPI；四個預測指標，其中兩個成本預測指標：剩余工作成本估算ETC、完工成本估算EAC；兩個工期預測指標：項目完工工期估算TAC、尚完工期估算TTC。指標體系中兩個基本變量：工作量（進度）Q（有計劃Q0與實際Q1兩種狀態），工作（資源）單價變量P（也有計劃P0與實際P1兩種狀態）成為一切指標分析的基礎。

項目掙值管理指標體系由掙值分析指標體系和掙值預測指標體系兩塊構成。其中掙值分析指標是項目掙值管理方法的核心，三個成本指標PV、EV、AC之間的變動關系是項目工期、成本執行績效分析的基礎。通過這三個指標為中心的指標變化關系， 可以對其它的指標狀態進行分析，達到分析了解項目實際工程量、工作單價工程進度和總的成本費用的狀況；分析項目偏差性質、大小及嚴重程度。

基于有關學者觀點，本文在二級項目掙值管理體系的分析框架下，區分關鍵與非關鍵線路，研究一級與二級項目掙值進度績效偏差指標（工期績效偏差SV、SPI、△T）關系變動狀態，分析偏差來源渠道與產生原因，找出項目進度偏差控制的重點，并設計相應的項目進度控制措施與調整策略。

二、 區分關鍵路線的項目二級掙值偏差指標體系

一個工程項目（一級項目），特別是大型復雜項目，往往不止一個工作環節， 它由多項工作組成， 這些工作包（WP）單元（二級項目）通過工作分解結構WBS的方法得到。假設二級項目的工作包單元有WP1，WP2，……，WPN，一級與二級項目之間的相互關系可通過圖1表示。圖1中粗線表示關鍵路徑，細線表示非關鍵路徑。

由二級項目單元（工作包）組成的項目網絡圖，從開工始點到完工終點的線路無外乎兩種情況，一種是無自由時差，作業時間之和最長的關鍵線路CP，另一種是線路中存在一定自由時差的非關鍵線路NCP。它們與一級項目掙值指標關系如下：

PV=PVCP+PVNCP

EV=EVCP+EVNCP

AC=ACCP+ACNCP

SV=SVCP+SVNCP=EV-PV=（EVCP-PVCP）+（EVNCP-PVNCP）

CV=CVCP+CVNCP=AC-EV=（ACCP-EVCP）+（ACNCP-EVNCP）

SPI=EV/PV=（EVCP+EVNCP）/（PVCP+PVNCP）

CPI=AC/EV=（ACCP+ACNCP）/（EVCP+EVNCP）

SPICP=EVCP/PVCPSPINCP=EVNCP/PVNCP

CPICP=ACCP/EVCPCPINCP=ACNCP/EVNCP

就項目一級掙值進度績效偏差指標狀態而言，無外乎三種情況：項目總體進度拖后：SV<0，SPI<1，△T>0；項目總體進度提前：SV>0，SPI>1，△T<0，項目總體進度按計劃進行：SV=0，SPI=1，△T=0。

三、 項目二級掙值進度偏差指標狀態分析

對于一級項目掙值進度績效偏差指標存在的三種可能狀態，二級項目進度績效偏差指標狀態在基于區分關鍵路線與非關鍵路線時，二級項目掙值進度績效偏差指標變動關系可能出現的情況共有十三種，詳見表1。這十三種狀況，反映了工程實施中二級項目的關鍵路線與非關鍵路線掙值進度績效偏差指標可能出現的全部情況。

四、 進度偏差控制方法與管理策略

在三種一級項目進度偏差狀態下， 分析了二級項目，包括關鍵與非關鍵線路進度偏差問題及可能產生的原因，并針對問題提出了相應的控制措施和管理策略， 詳見表1。但是本文必須要強調的，項目管理者在對項目進度控制時，管理重點是關鍵線路，因為關鍵線路無時差，工期一旦拖延，進度偏差難以消除，最終導致整個項目不能按期完工。即便是可以通過追加額外費用進行趕工，消除或減少進度偏差，但最終導致項目成本超支，不能實現項目工期/成本綜合優化控制的目的。所以，項目管理者在管理策略上，隨時關注與檢查關鍵線路進度狀態，無論一級項目總進度是滯后、超前還是按計劃進行，都要將檢查與控制的重點放在關鍵線路和關鍵項目環節上，特別要注意關鍵線路進度績效真像被掩蓋的情況。例如非關鍵線路進度的過度超前， 使一級項目進度表現為超前或按計劃進行的狀態，而關鍵線路進度卻嚴重滯后的實際， 造成項目進度控制上的誤區。

對于非關鍵線路進度偏差控制， 在管理策略上要著重分析進度偏差是否在其時差范圍內， 對項目進度滯后時間超過允許時差范圍時要進行重點控制。

項目二級掙值進度績效偏差指標關系變動狀態，表明了項目總體進度偏差與各二級項目進度偏差、關鍵線路進度偏差與非關鍵線路進度偏差的性質與大小，說明了項目施工中計劃完成的狀況。項目管理者根據項目檢查時各級項目所處的不同進度偏差狀態，對項目剩余工作的工期變化趨勢及偏差性質與大小作進一步判斷和預測，并剖析和深究產生這些進度偏差的原因，有針對性的采取相應的控制措施和管理策略，糾正項目進度偏差，使項目按計劃進行。

從表1可以看出，不管是一級項目進度偏差，還是二級項目進度偏差，偏差類型不外乎進度滯后和進度超前兩種，進度滯后所呈現的原因分析認為是項目效率低下或資源配置不足；進度超前的原因認為是效率高、資源配置過多或不合理。實際上，引發項目進度偏差的原因是多種多樣的，除以上正常原因外，如自然災害、安全事故、合同糾紛、地方沖突、社會矛盾等各種項目風險都會導致項目進度滯后。同樣，對于項目進度超前，也可能是由于項目范圍界定不清，質量把關不嚴、存在偷工減料或費用嚴重超支等原因造成。因此，項目管理者還要深究項目進度偏差產生的深層原因，具體問題具體分析，以便從根本和源頭上控制項目進度偏差。

參考文獻：

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重點項目：本研究課題得到西南石油大學校級科技基金資助。

作者簡介：余曉鐘，西南石油大學經濟管理學院教授。

收稿日期：2008-05-08。