外資并購(gòu)情境下企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提升模式及措施

摘要：外資在華并購(gòu)日趨活躍并表現(xiàn)出現(xiàn)新的特征和趨勢(shì)，這些新的特征使得中國(guó)企業(yè)的發(fā)展面臨新的要求與挑戰(zhàn)。在外資并購(gòu)情境下，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升是企業(yè)能夠參與全球化競(jìng)爭(zhēng)并持續(xù)發(fā)展的有力保證。由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異，每個(gè)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提升模式是不同的，包括技術(shù)驅(qū)動(dòng)型、市場(chǎng)導(dǎo)向型、人才支撐型、品牌依托型和資本拉動(dòng)型。不同的提升模式包括相同的提升措施和差異化的提升措施。

關(guān)鍵詞：外資并購(gòu)；企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；提升模式；提升措施

在我國(guó)正式加入WTO和經(jīng)濟(jì)全球化日益深化的背景下，外資并購(gòu)在中國(guó)愈演愈烈?，F(xiàn)階段在中國(guó)發(fā)生的外資并購(gòu)呈現(xiàn)以行業(yè)龍頭企業(yè)為對(duì)象、 以橫向并購(gòu)為類型、以戰(zhàn)略性并購(gòu)為模式的特點(diǎn)，旨在“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（宋宏，2007）。面對(duì)外資并購(gòu)，我國(guó)企業(yè)無論在理論知識(shí)，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)還是在操作技巧上，準(zhǔn)備與應(yīng)對(duì)均顯力不從心。令人擔(dān)憂的是，外資將從更廣的領(lǐng)域和更深的層次對(duì)中國(guó)企業(yè)加大跨國(guó)并購(gòu)的力度，尤其是那些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。因此，為了給企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力研究提供新的視角與思路，需要突破以往基于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的分析視角，從資本運(yùn)營(yíng)的角度對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提升建言獻(xiàn)策。

一、 企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的概念界定

從邏輯推理來看，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和區(qū)域（國(guó)家）國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的微觀基礎(chǔ)。但是長(zhǎng)期以來，理論界對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的研究聚焦于產(chǎn)業(yè)和區(qū)域（國(guó)家）層次，對(duì)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的研究不是很關(guān)注。而且對(duì)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的概念界定也是眾說紛紜。例如，馬寧、宗剛（2002）設(shè)計(jì)了一個(gè)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力框架，用技術(shù)創(chuàng)新能力的三個(gè)主要能力元素——資源開發(fā)能力、技術(shù)能力和管理能力——解釋企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的形成機(jī)理，每個(gè)能力單元均概述了提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要的內(nèi)在固有基礎(chǔ)。薄湘平、尹洪（2005）認(rèn)為，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是在動(dòng)態(tài)多變的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)的主體，比國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更有效的方式長(zhǎng)期、穩(wěn)定、持續(xù)的創(chuàng)造并獲取財(cái)富的能力，并可以從兩個(gè)方面來衡量企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力與管理競(jìng)爭(zhēng)力。李東紅、王兆彬（2007）提出，可以從三個(gè)維度對(duì)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的衡量：一是企業(yè)能否在國(guó)內(nèi)及國(guó)際市場(chǎng)與跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)；二是企業(yè)能否獲得與跨國(guó)公司相媲美的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；三是企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了在全球范圍內(nèi)資源配置。

還有不少學(xué)者把目光投向了增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的措施設(shè)計(jì)。例如，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提高最終要依靠經(jīng)濟(jì)效率的提高（謝康，2004）。龔振，鐘愛群（2005）認(rèn)為，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是在競(jìng)爭(zhēng)中不斷增強(qiáng)的，只有消除壟斷，充分開展國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)才能迅速提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。主動(dòng)融入跨國(guó)公司全球價(jià)值鏈體系中，并參與跨國(guó)公司全球價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)中的不同價(jià)值活動(dòng)（黃健康，2005）。要靠不斷的制度、經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等要素的創(chuàng)新（張新國(guó)，2005）。除了企業(yè)自身的因素，鐘南（2005），周斌、朱文清（2005）從FDI與中國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，文炳洲（2006）、王麗萍等（2006）從企業(yè)社會(huì)責(zé)任等外部因素分析了影響企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的因素。劉文綱等（2007）以TCL集團(tuán)和萬向集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐為例，提出通過跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)無形資源轉(zhuǎn)移是提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。

上述文獻(xiàn)的簡(jiǎn)要回顧為界定企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提供了歷史參照。本文把企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力界定為：企業(yè)在全球動(dòng)態(tài)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，以全球化戰(zhàn)略為指引，依靠自身優(yōu)勢(shì)在全球優(yōu)化資源配置，向市場(chǎng)持續(xù)提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的能力。在全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不再局限于傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，而是企業(yè)的組織管理水平、規(guī)模效應(yīng)、獲利能力、社會(huì)效益、資本運(yùn)營(yíng)、國(guó)際化水平、技術(shù)研發(fā)等各種能力的綜合。

二、 外資并購(gòu)對(duì)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)與要求

在外資并購(gòu)活動(dòng)日趨頻繁的背景下，要提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，必然要求企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上，不斷關(guān)注與重視資本經(jīng)營(yíng)。楊波和馬金城（2005）主張，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是經(jīng)營(yíng)對(duì)象不同，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的對(duì)象是產(chǎn)品和服務(wù)，而資本經(jīng)營(yíng)則是資本；二是經(jīng)營(yíng)的方式和目的不同，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是通過商品銷售或提供勞務(wù)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；而資本經(jīng)營(yíng)是通過產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)和重組，提高資本經(jīng)營(yíng)效率和效益；三是發(fā)展方式不同，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)主要依靠自身的利潤(rùn)積累資本，而資本經(jīng)營(yíng)不但注重企業(yè)自身的內(nèi)部積累，更主要的是通過資本外部擴(kuò)張與收縮的方式，使企業(yè)迅速發(fā)展壯大。

基于資本經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的不同， 在外資并購(gòu)背景下，國(guó)內(nèi)企業(yè)必然面臨新的挑戰(zhàn)與要求。從挑戰(zhàn)方面，主要表現(xiàn)如下：一是企業(yè)面臨隨時(shí)被并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)；二是外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)形成“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，可能影響有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序；三是外資企業(yè)搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；四是使國(guó)內(nèi)企業(yè)在技術(shù)上受制于跨國(guó)企業(yè)；五是對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。從新的要求方面看：一是要求企業(yè)更新思想觀念，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)理念向資本經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)化，積極參與全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮；二是要求企業(yè)家加強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃；三是要求進(jìn)一步提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；四是學(xué)習(xí)先進(jìn)的跨國(guó)管理經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，培養(yǎng)能夠執(zhí)行全球戰(zhàn)略的職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

三、 提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的模式

無論是在外資并購(gòu)背景下， 還是在其他的競(jìng)爭(zhēng)情境下，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的關(guān)鍵。因此，通過提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的根本途徑。然而，由于每個(gè)企業(yè)的資源與優(yōu)勢(shì)的差異，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的途徑與模式肯定是不同的，每個(gè)企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)自己的核心優(yōu)勢(shì)來確定提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的模式。

1． 技術(shù)驅(qū)動(dòng)型。對(duì)于技術(shù)型企業(yè)而言，技術(shù)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要?？鐕?guó)公司依靠其掌握的核心技術(shù)，通過建立產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘等方式，在全球競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期處于優(yōu)勢(shì)地位。為了自身發(fā)展，擺在我國(guó)企業(yè)面前的艱巨任務(wù)之一就是努力打破跨國(guó)公司的領(lǐng)先技術(shù)壟斷格局，逼近并最終掌握產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)。在外資并購(gòu)背景下，技術(shù)型企業(yè)更要確立技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立企業(yè)技術(shù)開發(fā)中心，研發(fā)最新技術(shù)并保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷提高企業(yè)技術(shù)水平。以技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

該模式的一個(gè)典型代表是萬向集團(tuán)。作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，萬向集團(tuán)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)為美國(guó)通用汽車公司提供零部件的OEM廠商， 而在面臨跨國(guó)公司并購(gòu)中國(guó)企業(yè)之時(shí)，萬向集團(tuán)又走出國(guó)門，借助自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在海外大舉并購(gòu)之旗： 收購(gòu)NASDAQ上市公司UAL、收購(gòu)福特公司旗下工廠傳動(dòng)軸業(yè)務(wù)、收購(gòu)美國(guó)旦納（DANA）公司的部分資產(chǎn)等等（蘇靖，莫小平，2007）。

2． 市場(chǎng)導(dǎo)向型。許多跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的最終目的是提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，而產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率高低也是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力重要指標(biāo)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，需要企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確目標(biāo)市場(chǎng)和用何種產(chǎn)品占領(lǐng)這一市場(chǎng)，進(jìn)行正確的市場(chǎng)和產(chǎn)品定位。市場(chǎng)定位是根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)的不同特征劃分成不同層次的市場(chǎng)，企業(yè)根據(jù)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇其中一個(gè)或幾個(gè)市場(chǎng)作為目標(biāo)。產(chǎn)品定位是指企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品賦予某些特色，在顧客中樹立特殊形象，以提高和穩(wěn)定市場(chǎng)占有率。

該模式的典型代表是聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想依據(jù)其價(jià)格優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品特色在國(guó)內(nèi)電子行業(yè)占據(jù)較高的市場(chǎng)占有率。高市場(chǎng)占有率意味著企業(yè)有著較好的市場(chǎng)開拓能力與產(chǎn)品贏利能力。聯(lián)想以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過不斷調(diào)整市場(chǎng)需求的變化來?yè)屨际袌?chǎng)份額，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域顯示出了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。2005年，聯(lián)想能夠兼并IBM公司PC事業(yè)部，一個(gè)重要依托是聯(lián)想的市場(chǎng)整合力。

3． 人才支撐型。以人為本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本要求，創(chuàng)新型優(yōu)秀人才是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心因素。我國(guó)擁有全球最為豐富的人口資源，但是能夠適應(yīng)國(guó)際化要求的優(yōu)秀科學(xué)研究人才、管理人才和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。受制于此，近年來雖然我國(guó)的科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)等成果在數(shù)量上逐年大幅度上升，但在全球領(lǐng)先的原創(chuàng)性成果并不多。因此，我國(guó)企業(yè)要想在未來國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須培養(yǎng)出一大批適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)秀人才。

該模式的一個(gè)典型代表是海信集團(tuán)。在海信，人才尤其是技術(shù)人才是企業(yè)的第一資源?！凹夹g(shù)是根、人才是本”的理念在海信是一個(gè)共識(shí)。海信有著技術(shù)人才的“特區(qū)制度”：一是給予技術(shù)人才豐厚的薪酬；二是特殊的技術(shù)人才模式，海信每涉足一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域，都要先在該領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)研發(fā)與人才儲(chǔ)備，待技術(shù)、人才成熟之后，再派入經(jīng)營(yíng)管理人員；三是研發(fā)專家升遷通道；四是賦予更多的權(quán)力（姜學(xué)民，2007）。在海信，只要員工在履行責(zé)任中能夠創(chuàng)造性地工作，就能獲得相應(yīng)權(quán)利，并且在研發(fā)項(xiàng)目中授予研發(fā)人員很大的決策權(quán)。海信的“人才制勝之道”為其在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，提供著源源不斷的競(jìng)爭(zhēng)力。

4． 品牌依托型。在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，跨國(guó)公司倚仗的不僅僅是其雄厚的資金和技術(shù)實(shí)力，更重要的是它們的品牌優(yōu)勢(shì)。正是依靠品牌影響力，跨國(guó)公司才能將自己的勢(shì)力擴(kuò)張到其他國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)中去。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)劇烈調(diào)整的時(shí)代，品牌成為產(chǎn)品價(jià)值鏈的最高端，擁有國(guó)際品牌就能占有大部分的國(guó)際市場(chǎng)份額。企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)力是品牌的號(hào)召力，品牌是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的集中體現(xiàn)。

該模式的典型代表是海爾集團(tuán)。該模式把樹立統(tǒng)一自有品牌和本土化戰(zhàn)略兩者有機(jī)結(jié)合起來。海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家建立信譽(yù)，創(chuàng)出牌子，然后再占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，取得了顯著成效。高質(zhì)量的產(chǎn)品使海爾在國(guó)際市場(chǎng)樹立了信譽(yù)，創(chuàng)出了通過并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)獲得市場(chǎng)穩(wěn)固發(fā)展的同時(shí)，有力開拓了國(guó)際市場(chǎng)的大好局面。海爾公司走向國(guó)際化市場(chǎng)的基本思路就是實(shí)施本土化品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并且取得了較大成功（盧杰，2007）。

5． 資本拉動(dòng)型。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不僅表現(xiàn)在傳統(tǒng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，有效的資本經(jīng)營(yíng)可以體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展后勁和持續(xù)發(fā)展能力。特別是在外資并購(gòu)的背景下，有效的資本經(jīng)營(yíng)更能夠加速企業(yè)發(fā)展，快速提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

該模式的典型代表是雅戈?duì)柤瘓F(tuán)。不少年前，當(dāng)很多人還不知道資本市場(chǎng)為何物的時(shí)候，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)董事長(zhǎng)李如成就開始對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資。到目前，雅戈?duì)柺侵行抛C券的第二大股東、是寧波市商業(yè)銀行的第三大股東、是新股廣博股份的第二大股東。李如成在把雅戈?duì)柎蛟斐芍袊?guó)上市公司股權(quán)投資的成功典范后，已在資本市場(chǎng)滿載而歸，并喊出了“懷揣100億元找項(xiàng)目”的聲音。而此時(shí)，很多人才開始紛紛步入資本市場(chǎng)淘金。從券商到銀行，從實(shí)業(yè)到基礎(chǔ)設(shè)施，李如成的投資四面出擊。有了資本的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和高效回報(bào)，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)之路走得也更加順暢（余廣珠，2007）。

四、 提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的措施

1． 共同措施。（1）根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求推進(jìn)企業(yè)制度改革。具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、能夠成功地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一般都建立了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。為此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，盡快成長(zhǎng)為符合國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則要求的新型主體（朱云菲，2007）。（2）從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)理念向資本經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變。企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)上，還體現(xiàn)在企業(yè)的資本運(yùn)作能力。尤其在外資并購(gòu)的背景下，一個(gè)企業(yè)的融資能力、資本管理與經(jīng)營(yíng)能力對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響更加重要。（3）清醒把握企業(yè)的基本成長(zhǎng)戰(zhàn)略。即要處理好“做大”與“做強(qiáng)”的關(guān)系。從企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律來看，應(yīng)當(dāng)把“做強(qiáng)”放在首位，企業(yè)不強(qiáng)就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，也不會(huì)有好的效益。企業(yè)在試圖提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，不應(yīng)一味追求把企業(yè)規(guī)模做大，通過差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略來“做強(qiáng)”是培育企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)所在。（4）增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與管理能力。對(duì)企業(yè)而言，管理和技術(shù)是驅(qū)動(dòng)發(fā)展的兩個(gè)輪子。我國(guó)企業(yè)必須從國(guó)情出發(fā)，借鑒和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，努力把自身打造成為開放式的學(xué)習(xí)型組織，探索出更加有效的管理模式。

2． 不同措施。這里的不同措施是針對(duì)實(shí)施不同的提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力模式的企業(yè)所要采取的主導(dǎo)性措施。（1）突出技術(shù)創(chuàng)新的地位。對(duì)于技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)而言，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的重要性。企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榭鐕?guó)公司通常就是為了在更大規(guī)模上運(yùn)用它們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，也正是大量的技術(shù)創(chuàng)新及其應(yīng)用才推動(dòng)跨國(guó)公司的超常發(fā)展（潘洋，2007）。（2）培育企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷體系競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)來說，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)造市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)、樹立企業(yè)的市場(chǎng)形象，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中變成擊敗對(duì)手的現(xiàn)實(shí)力量，是非常重要的。（3）實(shí)施人才國(guó)際化戰(zhàn)略。對(duì)于人才支撐型企業(yè)而言，企業(yè)要把培養(yǎng)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀人才作為一項(xiàng)常抓不懈的工作，大力引進(jìn)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀人才加盟企業(yè)，并建立科學(xué)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，通過期權(quán)、股權(quán)等辦法，吸引人才、留住人才、用好人才。（4）執(zhí)行品牌國(guó)際化戰(zhàn)略。對(duì)于品牌依托型企業(yè)來說，企業(yè)應(yīng)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，面向國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)品牌與企業(yè)形象進(jìn)行正確的定位與全面系統(tǒng)的策劃，在形象設(shè)計(jì)上必須與國(guó)際接軌，并在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)品牌進(jìn)行管理。（5）增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際資本經(jīng)營(yíng)能力。對(duì)于資本拉動(dòng)型企業(yè)而言，進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，優(yōu)化資本經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力是很重要的。實(shí)施跨國(guó)資本運(yùn)營(yíng)（包括國(guó)際融資、國(guó)際資本合作等），優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)張資本實(shí)力，是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，也是適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)所需要的。

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作者簡(jiǎn)介：項(xiàng)國(guó)鵬，博士，浙江工商大學(xué)“浙商”研究中心企業(yè)家和企業(yè)發(fā)展研究所研究人員，工商管理學(xué)院副教授；李麗華，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院2007級(jí)工商管理專業(yè)碩士生。

收稿日期：2008-05-02。