基于平衡計分卡的高校績效審計評價體系研究

摘要：文章在剖析了平衡計分卡在國內外應用現狀的基礎上，分析了平衡計分卡在高校績效審計標準中應用的可行性和必要性，指出了本科教學評估的局限性，重點介紹了高校教學績效審計中平衡計分卡的具體應用，從客戶、內部流程、學習與成長、財務四個層面上構建高校績效審計評價體系，并設計了一系列相關指標。

關鍵詞：平衡計分卡；高等學校；績效審計；績效評價

一、 平衡計分卡在國外非營利組織中的應用

在國外， 平衡計分卡的應用十分廣泛，Cartner Group調查表明，在《財富》雜志公布的世界前1 000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡。雖然平衡計分卡最初的焦點和運用是改善營利組織的管理，但平衡計分卡在改善政府機構和非營利組織的管理上效果更好 。在政府領域，美國的北卡羅來納州（North Carolina）夏洛特市（Carlotte）是成功運用平衡計分卡的典范 。在技術領域，美國PBI公司平衡計分卡項目的領導人廣泛收集績效指標，并在報告中指出“未來的挑戰在于把戰略的行動方案和企業戰略整合到平衡計分卡的模式中”；在醫療領域，美國BHHS（布瑞芝波特醫療中心）成功地采用了平衡計分卡，同時將其推薦給了耶魯—紐黑文醫保中心；另外，平衡計分卡在國外高校中的應用也日趨廣泛，很多高等院校都采用了這種績效管理方法，它也逐漸成為高等院校實施戰略管理和評價的一條捷徑。平衡計分卡在康奈爾大學、加州大學、華盛頓大學的成功應用， 使得這些學校績效管理進一步清晰明確。除美國外， 平衡計分卡在德國、瑞士高校也廣泛應用，如Virginia大學圖書館成功的運用平衡計分卡， 改進了圖書館的業務流程。不論是私營企業、公共部門還是非營利組織，平衡計分卡在國外都有大量的成功案例 。

與國外對平衡計分卡的應用相比，我國平衡計分卡的應用不論在理論還是在實踐方面都很欠缺。可以說我國尚處于學習使用平衡計分卡的起步階段，任重而道遠。目前我國平衡計分卡的應用還僅限于一些大型企業， 如寶鋼、中國光大銀行、中國石化、蘇泊爾、萬科等；在非營利組織中，2005年青島市第一個將平衡計分卡創造性地運用于黨政機關績效管理中，并取得顯著成效，雖然在其他非營利組織的應用還很少見，但今后平衡計分卡在我國非營利組織如在高等院校中的應用有著很廣闊的發展空間和潛力。

二、 平衡計分卡引入我國高校績效審計評價體系的背景分析

經過近幾年的發展，我國高等教育由精英教育向大眾教育轉型，擴招導致高校辦學規模急劇膨脹，再加上入世對高等教育的影響，高等學校教育的質量問題逐步成為全國人民關注的問題，加強教育教學管理、提高教育質量是擺在我國高校面前的十分重要和緊迫的任務。各高校也逐步認識到辦學定位、高校戰略的重要性。建立完善的高等學校內部教學質量監控和績效管理體系并進行教學質量評價和審查是每個高校追求的管理目標，也是整個高等教育和諧發展的必然選擇。對高校的內部教學質量的監控、評價和審查可以由教育主體的各職能部門完成，如內部審計部門、教務部門；也可以由教育主管部門組織實施，比如高等學校教學質量評估及外部審計。進行高校的內部教學質量的監控、評價和審查的核心環節是設置一套科學的評價指標體系，科學、合理、全面的指標體系是教學評估中最重要的組成部分。它不僅是教學評估實際操作的內容依據， 也是高校進行教學建設的指南， 具有明顯的導向作用。而現行的教育部高校本科教學評估指標體系包括辦學指導思想、師資隊伍、教學條件與利用、教學建設與改革、教學管理、學風、教學效果、辦學特色八個方面，這套教學評估評價指標體系在發揮其優勢作用的同時也存在諸多問題：

1． 高校教學評估的階段性。按照教育部的相關規定，教學評估的周期是5年，對一些高校而言，教學評估都好比一場戰役，評估結果不僅關系到學校的生存，同時也關系到地方政府對本校的扶持力度。從成本效益的角度來看，只要評“優”之后地方政府追加的扶持資金大于為教學評估所花費的成本，高校就會花費大量的資源來應付教學評估，造成大量的損失和浪費，并出現了一些造假現象，對學生的誠信教育也帶來很大影響。評估期間，學生既緊張又幸福，因為畢竟該階段有大量的講座安排，豐富學生的視野，大量優質教師任課，教學質量也相對較高。但評估過后，一切依然，并且教學質量可能有下滑趨勢。按照內部控制和全面質量管理的理念，連續的監控非常重要，而高校教學評估的階段性恰恰忽略了這一點。由高校內部相關機構進行連續的績效審計顯得尤為必要。

2． 高校教學評估體系不合理。首先，評估指標體系單一，不能有效實行分類指導。評估沒有區分重點大學還是一般院校、研究型大學還是教學型大學、年輕的學校還是百年老校，沒有考慮高校地區差異和隸屬關系差異。評估體系一刀切，不利于合理地評估高校真實水平。其次，在指標設計方面，教學基本條件過分強調硬件， 教師隊伍建設過分強調教師學歷；評教師多，評學生少；評課堂教學多，評實踐教學少，實踐教學評估在整體評估中所占的比重偏低；評教學多，評學校管理少；總結性評估多，可預見性評估少；評靜態多，評動態少。另外，現行指標體系也沒有根據高等教育發展的新形勢和國家關于高等教育的工作重點做出及時和必要的調整，如國家助學貸款工作等沒有納入評估指標體系。

如何規避上述問題， 科學設置一套績效評價指標體系？平衡計分卡這一先進的管理工具提供了一個很好的思路。平衡計分卡不僅能克服高校傳統的績效評價體系的片面性、主觀性，強化目標制定、行為引導、績效提升等整個績效改善系統的管理，而且平衡計分卡應用在高校的績效評價中具有獨特的優越性，它能夠從各個角度根據高校本身的特殊性來對管理行為進行調整，充分滿足高校內涵型發展的要求，有助于高校站在戰略的高度審視教育的長遠發展，有助于高校對其績效進行更為全面的、公平的考核，進而有助于高校整體戰略目標的實現，將平衡計分卡引入我國高校戰略業績和績效評價中是可行的和必要的。

三、 平衡計分卡在高校教學績效審計中的具體應用

1． 平衡計分卡的基本理念。平衡計分卡的核心思想就是通過財務（Financial）、客戶（Customers）、內部經營過程（Internal Business Progress）、學習和成長（Learning And Growth）四個方面指標之間相互驅動的因果關系展示組織的戰略軌跡，實現績效考核、績效改進以及戰略實施、戰略修正的目標。 平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環，各項指標形成因果鏈，通過他們把相關部門的目標同組織的戰略目標聯系在一起，在實現部門目標的同時實現戰略目標，而“驅動關系”是指平衡計分卡的各方面指標必須代表業績結果與業績驅動因素雙重指標的績效考核，之所以稱此方法為“平衡”計分卡是因為這種方法通過過程和結果考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具， 同時也是在定量評價與定性評價之間，客觀評價與主觀評價之間，指標的前饋指導與后饋控制之間，組織的短期增長與長期發展之間，使組織各個利益相關者之間在尋求“平衡”的基礎上完成績效考核與戰略實施過程。在我國高校應用平衡計分卡的過程中，對“平衡”的理解尤為重要。

一般情況下，一個完整的平衡計分卡卡片應包括六個要素，分別是：目標、關鍵成功因素、指標、指標值、行動方案、任務，有時還可以增加一個“預算”要素。每一個關鍵成功因素可以由1個以上的指標來衡量，每一個指標的實現同樣可以進一步確定若干關鍵成功因素，進而分解為若干二級指標。各層次指標分別運用層次分析法確定權重。一旦指標體系確定之后，以后每年定期作適當調整即可。高校內部審計部門可以根據平衡計分卡體系進行績效審計，平衡計分卡的因果鏈能夠及時發現績效問題的根源。

2． 基于平衡計分卡的高校（教學）績效審計評價指標體系的設計。高校作為一個特殊的非營利組織，在實施平衡計分卡的過程中，應將使命置于平衡計分卡戰略地圖的最頂端，作為最高的目標，以便能夠更好的完成對高校績效的評價，使命本身就清楚的表明了組織存在的目的以及通過努力所要達到的目標，同時這也明確的區分了營利組織與非營利組織、公司與高校實施平衡計分卡的區別。因此對于高校而言，與達成使命密切相關的是為客戶創造最大的價值，在高等院校中，所謂的使命就是滿足社會的需要，培養人才，為社會服務；滿足學生的需要，為學生提供良好的學習環境，幫助學生們更好的完成學業。

（1）在高校中設計平衡計分卡的步驟。在高校中實施平衡計分卡，可以分為以下幾個步驟：首先，要建立一個執行領導小組。筆者認為任何一項制度的實施并非只是幾個人就能完成的，決策者必須要有足夠的信念來推行，在這個領導小組中需要有實權的領導以及主要學科、部門的負責人，他們能夠清楚高校的使命、辦學理念，并進行平衡計分卡的培訓和動員，強化與員工的溝通與合作，這是一個全校性的相關人員都應參與的過程。其次，領導者須以高校的使命為最高目標， 建立四大層面的戰略目標， 根據“SMART”原則和定性、定量指標相結合的原則結合關鍵因素設計整體層面和部門層面的核心指標，對核心指標設計關鍵成功因素及二級指標， 進而設計每個員工的相關指標，使得人人頭上有指標，以便將來根據考評結果合理平衡教師間的獎酬；最后，確定各指標的目標值并付緒行動。

（2）高校（教學）平衡計分卡績效審計指標體系。在平衡計分卡實施過程中， 指標體系的構成和設計是非常關鍵的，下面分別從四大層面來說明：

①客戶層面：在這個層面上首先要回答的問題是誰是高校的客戶。高校的客戶主要是學生、家長以及用人單位，其他還包括學校運作發展的資金來源方（比如社會資金合作機構和捐助者）等。在客戶層面上的目標就是使學、家長以及用人單位這三方面都對高校所提供的服務感到滿意。其次，如何才能為客戶提供最有價值的服務，為此我們制定了一些指標，作為評價客戶滿意度的標準。根據客戶滿意目標設計了學生滿意度、家長滿意度以及用人單位滿意度；再分別對它們設計一些二級指標：第一，評價學生滿意度的指標包括圖書資源是否豐富，食堂衛生是否有保證，學習環境是否滿意等；第二，評價家長的滿意度的指標是學生的協議就業率、考取研究生的比例、學位的獲得率等；第三，評價用人單位的滿意度的指標是指就業的學生能否遵守用人單位的規章制度，能否在一定程度上為公司創造價值等。除此之外，媒體對高校的評價、學校的報考率、學校的聲望等都可作為相關指標。

②內部流程層面：在這個層面上高校要回答的問題是為達到高校的目標、為客戶提供高質量的、高效的、責任明確的教育管理與服務以滿足客戶的需要，高校應該改進哪些流程。抓住關鍵流程有利于抓住主要矛盾。為此我們設計了以下流程和相關指標：第一，提升教學質量：學術隊伍的建設方面，包括師資職稱結構合理化程度、師資年齡結構合理化程度、師資專業結構合理化程度、師資學歷結構合理化程度；實驗室建設方面，包括儀器設備費人均金額數、實驗室的利用率；圖書館的建設方面包括師生對圖書館的利用率、文獻資料的種類及數量；網絡課程的使用情況包括多媒體授課比例、教學質量監控體系的完善情況、執行程度等；第二，師生關系：教師與在校生之比；教師參與學生輔導班的比例；教師課外對學生花費的指導時間等；第三，辦學條件：教學樓所占總面積的比例、學生宿舍所占面積比例、圖書館所占面積比例，學校科研儀器設備數、以及學校機房的臺數、生均配計算機的臺數；第四，學科教材建設情況：每千人精品課程數量、自編教材獲獎率等。第五，法規遵循情況：是否按物價部門的規定收取相關費用，收費的流程是否公開透明等。通過這些指標的設計，高校可以更好的為客戶提供高質量的教育管理與服務，為客戶創造更大的價值。

③學習與成長層面：只有通過學習，提高高校教職工的能力，才能實現上述內部流程的優化。在學習和成長這個層面上，首先要回答的是要實現高效的目標，優化高校內部流程，高校必須如何學習與進步，如何完善高校的組織文化和信息網絡。在這個層面上高校的目標是要營造一種不斷取得成功的氛圍，建立一個專業的、誠信進取的、有合作精神的團體，同時還要具備科學的信息化網絡，為更好地改進內部流程服務。對于一個組織而言，學習與成長是起點，也是戰略的基礎建設，對高校而言就更為重要，根據關鍵因素，我們設計了下列指標：第一，提高教職工的素質：教師提升職稱層次人數的比例；參加學術活動的次數；第二，學術交流：包括舉辦全國性會議次數，舉辦國際會議次數，教師參加學術會議次數和時間；第三，教師進修：包括國外進修人次及時間、國內進修次數及時間；另外，教師滿意度以及員工滿意度、教學管理水平、信息化管理水平等都是學習與成長層面的關鍵因素。

④財務層面：財務穩健是高校正常發展的重要前提，是建立和完善高效的內部流程，提供良好的學習與成長環境的基礎工作。高校需要穩定的、可持續發展的財源，近年來，經濟的發展對人才的數量和質量要求越來越高，對高校來講壓力就會加大；高校對于改善辦學條件，更新教學設備、更新科研設施等方面的需求也在逐漸提高；此外高等教育經費的投入在總教育經費中所占比重逐年下降，加上高校擴建，這些都使得高校感到負擔很大。因此，在財務層面上高校需解決的問題是如何利用有限的財務資源保證組織目標的實現，來謀求財務收支的適當平衡并實現增收節支。在高校的平衡計分卡中，財務層面是作為維持學校得以正常運作的基本條件，而并非是主要的目標，對于高校而言，最終的目標還是完成使命，滿足高校客戶的需求而不是取得財務上的成功，實現教育產業化。但是不可否認的是財務層面在整個平衡計分卡的設計過程中占有重要的位置。學校的財務來源于不同的方面，總的來說，第一，從內部講，以往高校的資金多來自于政府的投入，而現在高校應努力自籌資金，降低辦學成本，可以通過舉辦培訓班，利用教師科研服務的創收，或者教學設備的出租等，取得合理收入，伴隨著高校的擴張，高校負債大幅度增加，應將資產負債率納入考核范疇；第二，從外部講，存在一些外界熱心人士的捐贈， 同時高校也可加強與企業的合作，以此來獲得其他收入，因此可以用社會捐贈和其他收入作為衡量外部的指標。

應用平衡計分卡分析的基本思想， 結合上文所述，從客戶、內部業務流程、學習與成長、財務四個方面，設計出一系列可衡量的指標體系如附表。

高校從具有因果關系的客戶、內部流程、學習和成長、財務四個方面建立高校平衡計分卡指標體系，并將即定的績效指標分解成一系列可測量的二級指標，明確地界定了高校教學績效規劃實施的內容。高校的三大職能是教學、科研和服務，在科研和服務方面也可以從客戶、內部流程、學習與成長、財務等四個方面設計相關指標，開展績效審計。雖說在高校具體實施平衡計分卡的過程中還會遇到許多困難和阻力，但是筆者認為并不會影響平衡計分卡的傳播和應用。

另外如果能夠通過平衡計卡在高校績效審計評價指標體系中的應用來推動平衡計分卡在高校管理中的應用，作為一種長效機制， 使高等學校在自身的發展中統籌全局，從自己擔負的偉大使命出發，走出一條重質量、重內涵的和諧發展道路，平衡短期利益和長期發展問題，在有限的資源范圍內，加強自身的績效管理，對社會提供最大的服務效用；并將質量、績效評價和新酬獎勵掛鉤，使得質量和績效評價成為學校發展的內在需求，那將大大提高我國高等學校的競爭力，真正實現我國高等教育質量評估對高等學校教育質量監控的初衷。

參考文獻：

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4．畢意文，孫永玲．平衡計分卡中國戰略實踐．北京：機械工業出版社，2003．

基金項目：江蘇省教育廳哲社基金項目（05SJD63000 1）；南京審計學院院級課題（編號：NSK2007/B19）。

作者簡介：陳希暉，東南大學博士生，南京審計學院國際審計學院副教授、中國內部審計協會內部審計發展研究中心研究人員；張碧琳，南京審計學院國際審計學院副教授；賈云潔，南京審計學院國際審計學院講師。

收稿日期：2008-05-10。