城市商業銀行差異化市場定位的思考

隨著中小商業銀行戰略轉型的深入和銀行業的全面開放，城市商業銀行發展面臨著日益巨大的內外部壓力和挑戰，傳統的“拼規模、上速度、搶大戶”的做法已難以適應形勢。縱觀國外銀行業的發展歷史可以看出，銀行業競爭戰略經歷了一個從無競爭戰略、無差異化競爭，初步差異化競爭再到深化差異化競爭這樣一個轉變過程，這一過程對于城市商業銀行率先走出明顯的同質化競爭格局具有重要意義。面對日趨復雜的外部環境挑戰和內部壓力，城市商業銀行如何選擇一條特色差異化發展道路，才能在未來激烈的競爭中立于不敗之地，避免被邊緣化，這不僅是一個理論問題，更是一個嚴肅的現實選擇。

一、立足做區域內政務業務的主導銀行

城市商業銀行與地方政府之間，從其出生的那一天起就具有相當密切的關系，許多地方的城市商業銀行都能享受到其他銀行所不具備的特殊照顧，如一些城市的社保基金、養老業務甚至住房公積、財政基金等等業務都被指定到當地城市商業銀行，一些油水很肥的項目地方政府也都一手交給城市商業銀行。因此，城市商業銀行與地方地方經濟和地方政府有著深厚的歷史淵源。一是要突破發展所在地的省級政務資源：以所在地省勞動和社會保障廳的養老金或醫療保險業務代理為突破口，推進對所在地省級勞動和社會保障系統的全面營銷工作；營造大環境促進所在地省財政廳對城市商業銀行業務發展的力度；組織對所在地省勞動、財政、水利、農業、電力、教育等系統開展全面營銷，指導主辦行做好業務的跟蹤和開發，運用利益杠桿協調做好整體業務的規劃推進；二是鞏固發展所在地市級政務資源：加強與所在地市國土局、房地產和市財政局的合作關系；做好所在地市級財政和集中支付業務的擴展，做好所在地政府部門的開戶、資金、結算和服務工作；全力做好勞動系統業務的整體開發，在整體業務合作的框架下，加大五大保險資金的歸集和管理；全力做好所在地衛生、教育、文化、民政等系統的業務開發；三是加強發展所在地區縣級政務資源：探索和摸索與所在地經濟開發區和高新技術開發區兩大園區的合作經驗，探討銀、政、企三家互贏的合作模式；組織研究所在地市級政務資源的開發模式，在復制市級開發模式的基礎上，創新與所在地縣區政府的合作新模式，推廣所在地縣區循環授信業務；加強與所在地縣區政府相關部門的溝通，為銀行業務發展營造良好環境。

二、立足做區域內中小企業的主流銀行

中小企業業務的市場營銷正在從“關系至上”的營銷模式向“產品為王”營銷模式轉變，城市商業銀行必須根據目標客戶，特別是戰略客戶的需求，不斷鞏固和強化傳統業務優勢，加快投資銀行等新興業務發展，提升客戶的忠誠度。從客戶定位上，強調從客戶的素質出發，堅持“三優三精”的客戶選擇定位，即“三優”就是指立足所在地優勢的傳統產業，選擇優良的成長型企業，找準優質的成熟市場；一是精選客戶，主動營銷。充分把握區域內中小企業的發展態勢，圍繞所在地新興工業化、新型城市化和農業現代化進程，按時發布中小企業營銷指引，主動圍繞產業集群、中心市場、園區經濟、現代物流、農業產業化等，從優勢產業中精選優質的成長性、成熟性中小企業作為營銷目標，有意識的組織開展系統營銷、定點營銷等工作；二是精細管理，系統營銷。對于戰略客戶，城市商業銀行總部要發揮牽頭作用，為支行做好營銷指引，以全程式的、全方位式的合作模式，系統開發、穩步拓展，提供專業化、個性化、一對一式的一攬子金融需求解決方案，建立長期的戰略合作伙伴關系；對于骨干中小企業客戶，要全方位、多領域、深層次地開展合作；對于基本型客戶，要充分考慮客戶的利潤貢獻度和潛在價值，加強金融創新，提供與之相匹配的差異化服務。三是精優產品，創新營銷。通過“產業鏈融資”發展產業集群，通過創新系列產品為優質中小型企業、戰略客戶提供綜合理財服務，通過中心區域聯保貸款對優質成熟市場進行系統性成片開發。

國際業務發展上，突出客戶、產品和隊伍三大體系建設。根據國家外匯管理政策的調整，一方面利用好外部合作伙伴的資源，另一方面加強與其它業務部門的協作，研發新的貿易融資產品；同時優化國際業務的客戶結構，力爭實現在中小商業銀行中具有較強的市場競爭力，較高的市場占有率和較好的品牌影響力的目標。針對資金資本市場業務，通過優化流程，積極創新團隊建設，強化資金資本業務特色，積極應對利率市場化、匯率市場化的趨勢，提高產品，特別是高附加值產品的設計能力；在產品上，要繼續以貿易融資、醫療設備按揭和政務招標三大領域特色業務為基礎，全力爭取外匯債券的經營資格，開展外匯債券投資，創新出國配套服務，加快外匯理財業務發展；在內部管理中，特別要加強市場風險控制，優化風險控制流程，通過前、中、后臺的相互制衡，從個人授權、止損、交易的決策和控制、團隊敞口控制等環節入手提升內控水平；在隊伍建設上，通過外部引進和內部培養并舉，逐步保證各支行都有外匯業務專干；在機制上，要采取更有力的激勵措施和考核辦法，調動支行發展外匯業務的的積極性，實行本外幣業務的聯動發展。

三、立足做區域內零售銀行的品牌銀行

零售銀行業務是我國中小商業銀行的一個重要業務戰略增長極和發展方向。在發展策略上，堅持“三維四動”，從客戶、產品和隊伍三個維度發力，通過公私聯動，將對公客戶中蘊含的零售銀行客戶能量轉化出來，促進公私業務的協調發展；通過產品拉動，增強對客戶的吸引力和市場的影響力，積累儲蓄存款后備來源；通過專業促動，建立專職的對私客戶經理隊伍，提高專業化服務水平，提高服務品質；通過全員推動，激發全行開展零售銀行業務的熱情。

在發展路徑上，走一條客戶積累、客戶經營、客戶增值三個環節并舉的道路。在客戶積累方面，以代發和理財為突破口，在客戶經營上，以個貸、理財、交易、電子四類產品為突破口，在客戶增值上，以財富管理和私人銀行業務為突破口。

從完善組織構架上，建立“三位一體”的零售業務發展體系：總部零售業務部要強化職能，逐步探索建立事業部制的發展模式，加強對全行電子銀行業務的指導；挑選部分支行采用“金融超市”的經營模式，重點發展零售業務，提供一站式服務；要加強各支行發展零售業務的組織體系建設，各分支行加強對零售業務工作的重視和領導，建立專門的零售業務客戶隊伍，并要在所有網點全面推廣大堂經理制度。

從服務體系建設上，重點提升準確的客戶識別和細分的能力，提供綜合金融解決方案的能力和構建差異化服務的模式的能力。構建以“三高”為特征的“零售銀行服務體系”，即高集中客戶經營度，高科技替代率，高中端客戶服務體系。高集中客戶經營度就是通過客戶的集中服務，盡量減少對基層網點數量和人員數量的依賴；高科技替代率，就是要充分發揮電子渠道的作用，低成本拓展零售業務；高中端客戶服務體系就是要符合城市商業銀行服務于高價值客戶的市場定位。以社區卡、公務卡、貸記卡為重點，加快零售業務產品的標準化開發和營銷步伐，大力發展主要包括個人住房按揭貸款、機械設備按揭貸款和微小企業循環授信業務在內的個人資產業務；堅持“零售銀行，渠道為王”，進一步強化渠道建設，完善自助銀行體系，提升網上銀行、電話銀行營運水平，并加大非現金自助設備的投入力度，建立一個鋪天蓋地的零售業務渠道體系；堅持特色立行思路，在局部領域確立領先優勢。重點圍繞所在地公務員、教師、醫生和個體私人老板，通過推出富有特色的私人銀行業務和理財服務，比如公務員貸款、小商鋪創業貸款、白領直通車貸款等，培養和維護支撐城市商業銀行零售業務發展的基本客戶群體。

從業務盈利來源上，盡快提升零售銀行的盈利能力，選擇突出三個盈利點，即貴賓理財、消費信貸和信用卡。貴賓理財業務，突出資產管理概念，強化產品交叉銷售和聯合創新，緊緊抓住資本市場發展帶來的交易契機，擴大理財產品的銷售數量。加大信用卡市場營銷力度，推動客戶數量、發卡量和透支金額等指標的不斷增長，保持銀行信用卡品牌、風險控制和成本控制等方面的領先地位。在消費信貸方面，致力于完善風險制體系，根據市場情況推陳出新的房貸產品。

城市商業銀行的競爭最終體現為城市商業銀行的深度差異化競爭，城市商業銀行要在全面競爭中獲得一定的優勢，關鍵在于形成自己的業務特色，形成競爭優勢。因此，城市商業銀行必須進一步明確市場定位，堅持有所為、有所不為。

（作者單位：長沙市商業銀行）