論中美人力資源管理思想與實踐的比較

一、中美人力資源管理的思想源泉

（一）中國人力資源管理思想源泉——“仁”與“和”

中國古代人力資源管理思想主要是在對于人性的哲學認識上的兩大陣營上的斗爭，即“人性本善”與“人性本惡”。后來，隨著封建社會的建立和統治階級的愚民政策為主的各種統治手段變化中，崇尚人善論，主張“仁政”與“德治”的孔孟之道最終占領中華民族的思想陣地。

孔子以“仁”為核心，以禮為準則，以“和”為目標，崇尚中庸之道的倫理思想是其管理思想的精髓。“和為貴”“和氣生財”的觀念是一種普遍的生意經。中庸之道講究認識和掌握事物的“度”。孟子的觀點主張以性善論作為哲學基礎，以“仁政”為管理核心，以“義利統一”為價值觀，高度重視管理者的人格修養，主張“以德服人”的情感管理，同時強調權變觀念。孟子“天時不如地利，地利不如人和”，主張企業進行和諧管理；“以佚道使民”，實行彈性管理；“隱惡而揚善”，實行正面激勵；“以德服人，中心悅而誠服也”，加強感情投入，培養員工的歸屬感；“家必自毀，而后人毀之”，培養企業團隊精神等等人力資源管理思想。管子〈心術上〉“心之在體，君之位也。九竅之有職，官之分也。”明確指出國家管理與人體結構的相似性，主張以天地為心，治國以法，治人以德。同時在微觀層面，管子對人力資源管理主張“敬而待之，愛而使之”。

后來，中國建立以中央集權為核心的封建社會，科舉制度的建立和完善，各種官吏管理制度的建立，以及對廣大的勞動人民進行愚民政策，中國人力資源思想沒有取得突破性的發展，依舊是為統治階級服務。直至近代西方思想潮流進入中國，尤其是馬克思主義關于人全面發展的觀點對中國人力資源思想有了促進作用，調動了人民的主觀能動性和生產積極性。

（二）美國人力資源管理思想源泉——系統思維

柏拉圖是國外最早試圖解釋人類社會的政治、社會和經濟秩序形成的哲學家，也是第一個將系統理論應用于社會管理。亞里士多德提出“整體大于部分之和”及“有機整體”的著名論斷。法國哲學家和社會學家孔德把生物學原理引入社會學領域，提出“社會有機體論”。到古典管理理論時代，泰勒在《科學管理原理》中認為，雇傭雙方的利益是可以一致的，即強調應用科學創造集體的協調和合作。法約爾在《工業管理和一般管理》中談到員工的穩定性原則以及韋伯的理想行政組織理論。德國心理學家、群體動態理論的創始人卡特.勒溫對人力資源系統理論作了可貴的探索，提出了著名的行為公式B=F（P，E），即人的行為是個人與環境相互作用的函數或結果。

現代系統理論是20世紀40年代末由貝塔朗菲創立的一門新學科，后來演化成眾多流派。管理過程學派代表人物哈羅德#8226;孔茨在《管理學》中指出，一個有組織的企事業單位的生存與發展是依賴于外界環境的，是許多較大系統里的一個部分。經驗主義學派的彼德#8226;德魯克認為，管理人員有兩項特殊的任務，一是創造出一個大于其各個組成部分之和的真正的整體，二是在其每一項決定和行動中協調當前要求和長期要求。社會系統學派韋爾弗雷多#8226;博拉德給組織的定義是，組織是一個協作的系統。人際關系學派的梅奧認為，必須面對實際生活中人際關系的復雜性進行深入探討，并且指出如何協調好適應性社會中的人際關系是文明世界面臨的一項重大問題。權變理論學派洛西和莫爾斯在《超Y理論》中主張人力資源管理的方式要因人、因事而宜，即人力資源管理系統要有動態適應性。

綜上所述，國外人力資源管理的系統理論的發展歷程基本上表現在兩個方面：①對人性方面，由“經濟人——社會人——超Y理論——復雜人”的認識過程；②對人的管理體系方面，由“官制體系——上下信息交流的對話體系——高度協調、高度激勵和合作的、與環境相互作用的開放系統”的過程。在當今社會環境變化復雜的情況下，各派的理論融合是順理成章的事情，這是因為人力資源系統是自生秩序與創生秩序的綜合集成體。

當代國外人力資源管理思想在向人本管理的轉變過程中，其思維方式表現出現以下特征：①理性與非理性的結合；②正式組織與非正式組織的結合；③系統性、計劃性與靈活性、權變性相結合。而團隊工作設計、彈性工作制等正是當代最新系統思維思想在人力資源管理實踐中的生動體現。

二、中美人力資源管理實踐的特征

（一）中國銀行業人力資源管理特點

中國歷來重視人才和人力資源管理。1978年以前，中國人力資源管理是典型的傳統人事管理階段，國家、企業、社會對勞動的衡量標準是非市場性質的，個人與國家和企業是一種“依附”關系，沒有流動性。人事制度依次經歷了“統包統配，固定工資”、“廠長負責制、按勞分配、記件工資、獎勵制度的前蘇聯模式”、“廠長負責制、職工代表大會制、職工參與的民主管理”、“強化‘鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資’的三鐵時期”的變化。十一屆三中全會以來，尤其是進入20世紀80年代以后，我國更加重視人力資源管理，特別是管理人才的培養。在我國的商業銀行主要是在80年代以后發展起來的，相對來講還是比較重視人力資源的管理。具有以下管理特點：

1.工資分配制度

國內商業銀行目前實行的主要是行員等級工資制。其中行員等級工資是按照職務大小劃分七個等級，每個職務等級含有若干檔次，與行齡（工齡）掛鉤。不同級別、不同檔次對應不同的工資額。國有商業銀行的分配一般以人員為導向，與人員所做的工作關系不大，分配平均，與員工工作的成效關系不大，因此存在以下問題：

2.崗位配置機制

國內商業銀行員工調配由各行人力資源或人事教育統一管理，統一負責全體員工的招聘和員工的崗位配置。每年根據內部人員流動、退休、辭職、解雇等人員減少情況，確定員工招聘和崗位調動安排。

3.晉升機制

國內商業銀行員工晉升途徑有三條：一是行政級系列，二是技術職稱系列，三是行員等級系列。行政級別包括：副科、正科、副處、正處、副局、正局，行政職級的晉升與行政職務相一致。職稱系列主要有會計員、助理會計師、會計師、注冊會計師、或是經濟系列、工程系列等。

4.考核機制

國內商業銀行對經營單位執行的是目標考核，往往把考核理解成為員工的評價，為員工的工資發放和晉升提供依據，忽視了考核的本身目的在于提高員工的個人績效水平，不注重主管與員工的經常性溝通。且考核大多進行到科室，未與員工個人實績掛鉤，缺乏科學的考核辦法和依據，最終考核結果與獎懲機制掛鉤落實不到位，員工工資依然是能多不能少，或者象征性地扣點工資，考核難以起到“獎優罰劣”的激勵作用。

（二）美國銀行業人力資源管理特點

所謂的美國人力資源管理模式是指以注重勞動力資源的市場配置、任意就業政策、實行制度化的管理、對抗性的勞資關系和強調物質激勵的工資制度為特征的人力資源管理模式，是在19世紀末20世紀初形成的，其銀行業人力資源管理的特點是：

1.工資分配制度

美國銀行一般執行市場決定的談判工資制。市場為招聘者和應聘者提供了可以參考的相似崗位的工資率，以這一工資率為基礎，雙方進行談判直到雙方滿意為止，工資的增長則根據工作完成的情況確定，以崗位為導向，以績效為導向。

2.崗位配置機制

美國銀行崗位配置的依據是詳細的崗位說明書，根據戰略發展的需要以及業務流程明確各個崗位任職資格的要求。公開對內對外招聘，尋找適合于某崗位工作的員工，招聘最終由提出需求的部門主管決定。

3.晉升機制

美國銀行晉升渠道主要有兩條：一是與業務技能相應的corporate title，如經理助理、經理、高級經理、副總裁、總裁；另一渠道是與職務相應的fuctional tite，如小組主管、部門主管、副行長、行長。兩種晉升完全取決于工作成果和業績表現。兩種渠道并行發展，不存在嚴格關聯。

4.考核機制

美國銀行執行的目標管理方式，每年年初都會根據企業的發展目標，制定目標體系，然后主管與下屬進行有效的溝通，確定個人的工作任務和目標，簽定工作任務說明書，年終則根據簽訂的任務書對員工進行評價，并對員工進行指導和訓練，改善員工的個人績效。

三、啟發與思考：對銀行業人力資源管理研究與實踐的借鑒

比較研究是探討我國銀行業管理方向，建立中國特色的管理思想和方法的一條捷徑。“他山之石可以攻玉”，通過對各國銀行業管理制度、管理方法等方面的共同點和不同點比較，總結經驗教訓，評價他們的優缺點，揭示銀行業管理的規律性和學會善于利用這些規律，將國外人力資源管理先進技術和方法廣泛的應用到我國的銀行業實踐，“博采眾長，為我所用”。

（一）比較的結論

1.中美人力資源管理思想源泉比較評述

中美人力資源管理思想的差異可以從各自的哲學基礎、時間維度、社會形態、經濟背景、思維特點、研究角度及分析方法等七個方面進行比較，具體見表1。

相比較來講，對于中國人力資源管理思想的探討沒有專門的涉及到，多是停留在一種對中國古代名人名家言論的評述，沒有上升到中國人力資源管理思想的高度，缺乏系統性。因此，中國在人力資源管理方面的理論目前尚未成型，大部分是在國外理論基礎上，結合中國實際情況，進行相關變化而來的。美國人力資源管理理論的縱向比較如表2。

中美價值觀之間最根本的差異在于“個人至上”和“集體主義”，在西方國家講求“能力主義”，造成勞資雙方對立，溫情管理難以見效；在東方國家講求“和諧”、“秩序”和“仁愛”、“禮義”等，企業組織中往往遵循各種無形的秩序，追求穩定。另外，中美人力資源管理實踐在管理目的、管理方式、管理內容、激勵方法、部門地位、業務性質、管理深度及員工關系等方面也存在較大的差距。（表3）

（二）比較的啟發

1.轉變人力資源管理思想，提高商業銀行綜合管理效益

我國商業銀行在人力資源管理制度的制定上要轉變以往的舊觀念，采取以人為導向的管理模式，變“讓干什么干什么”的雇用關系為“為每個人提供發展機會”的合作關系，給每個人在職業上的發展提供更多的機會和更好的環境，以最終達到員工和銀行企業共同合諧發展的目的，提高綜合管理效益。為此可以做的事情比如做好員工的職業生涯設計工作：

（1）拓寬員工的發展渠道。將人員培養分為兩類：一類是管理型人才，一類是專業技術人才，將不同類的員工劃分不同的業務技術等級，每類人員都有各自的發展渠道和發展空間，拓寬員工發展渠道，避免全員走行政職級這條道路，這有利于國內商業銀行將來實現“專家治行”目標，使各類人才都能找到自己的發展機會。

（2）規范用工形式，建立流動機制。在全行推行勞動合同制，改變過去傳統的固定用工形式，建立銀行與員工的雙向選擇的制度，有助于員工合理流動和員工隊伍的相對穩定，確定崗位競聘和擇優上崗機制，同時也能夠更好地維護銀行和員工的利益，真正做到員工“能進能出”。

2.細化人力資源管理制度，提高商業銀行員工滿意度

縱觀以上的比較分析，不難看出，人力資源管理的重點從單純注重滿足員工物質利益需求轉向更注重滿足員工心理需求，企業人力資源管理也逐步融合西方的系統思維和東方和諧思想，形成以員工滿意為核心的人力資源管理模式，改進和提高員工工作生活質量成為企業人力資源管理新的價值取向。比如在激勵考核方面，做到保證情感激勵的同時，堅持以物質激勵為核心的原則：

（1）明確工作崗位，進行職務分析，做好人力資源管理基礎工作，根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權力關系、考核要求進行清晰的描述，有助于崗位人員的配置和培訓以及考核。

（2）完善績效考核制度。根據崗位工作性質的不同，將崗位分類，不同的類別，工作績效的表現方式不一樣，因此針對不同的崗位，制定不同的績效評估辦法。完善領導責任目標考核制度，細化各職能科室員工的工作質量和工作效率的考核辦法，加強對業務操作類員工的工作量核算，對業務操作類團體的考核，真正做到干多干少、干好干壞不一樣。

（3）改革收入分配制度，合理拉開收入分配差距。分配以崗位為主要依據，根據崗位的技術含量、崗位責任、市場的替換成本對崗位進行分級，不同的崗位，待遇不一樣。實行“定崗定薪、異崗異薪”。對于那些績效易于評估，并且有很多職位數的崗位，則主要根據績效付酬，加強對工作量的考核，拉開干多干少、干好干壞的收入差距，鼓勵先進，鞭策落后。

3.施戰略人力資源管理，提高商業銀行的整體競爭力

加入WTO，也給國內商業銀行提供了機遇，未來的幾年或者更長時間，是我國銀行業走向國際的黃金時期，能否適應這一變化并抓住機遇滿足國內商業銀行客戶需要是決定國內商業銀行能否在市場中站穩腳步跟的關鍵。未來的競爭將是質量的競爭，服務的競爭，而對質量和服務起決定性作用的是——人才的競爭。因此，將人力資源管理與組織發展戰略目標結合起來，實施戰略人力資源管理，從戰略的高度和企業持續成長的角度來審視企業人力資源及人力資源管理的價值，全盤考量人力資源管理對銀行業未來發展的重大意義和作用，不遺余力的爭奪、培養、使用和激勵優秀人才，并借此提高整體競爭力。為此首要做的是制訂符合業務變化的戰略人力資源培訓計劃。培訓工作即是要敏銳察覺到客戶需求的變化，并明確滿足客戶新需求所需的知識和技能，培養新型的信貸業務以及國際結算等人員，滿足業務同步發展的需要。培訓的重點由過去的單純的業務技能轉換為以員工素質教育為主，開發員工的潛能，滿足員工發展的需要。

參考文獻：

[1]石金濤.現代人力資源開發與管理[M].上海：上海交通大學出版社，1999.

[2]馬繼民.新時期人力資源在企業管理中的戰略意義[J].開發研究，2000.04.

[3]趙曙明.人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

（作者單位：長沙市商業銀行）