完善中石油內部控制制度有效途徑分析

摘要：內部控制可以有效地控制與防范經營風險，規范單位會計行為，保證會計資料的真實完整，防止并及時發現、糾正錯誤與舞弊行為，保護單位資產的安全、完整，確保國家有關法律、法規和單位內部規章制度的貫徹執行。結合現代企業內部控制制度理論，選取中國石油天然氣集團公司為背景，論述完善中石油內部控制制度有效的途徑。

關鍵詞：經營風險；內部控制；評價機制；治理結構；管理權責

一、中石油內部控制建立現狀分析

石油能源是每個國家的戰略資源，在國民經濟發展和國家安全方面具有決定性的地位和作用，我國對石油行業的經營十分重視，同時國際油價不斷上漲，中國石油天然氣集團公司在政治環境和經濟環境十分有利的情況下獲得了長足的發展，為國家經濟的發展做出了突出的貢獻。中國石油天然氣集團公司在發展經濟的同時，注意加強內部管理控制，建立健全了各種規章制度。但是作為國有企業，中國石油天然氣集團公司在內部控制制度方面仍然存在不足之處，主要表現在：

1.內部控制制度設計形式有待改善。中國石油天然氣集團公司對內部控制制度的設計采取了“企業為主，中介為輔，全員參與”的方針，由于企業、部門、員工自身利益的影響，內部控制制度缺少公平、合理性，使部分內部控制制度的設計流于形式，沒有形成統一的內部控制制度。

2.沒有完善的內部控制評價機制。在中國石油天然氣集團公司所制定的內部控制制度中，對評價機制的條款只是略有涉及，操作性不強，沒有嚴格的評價體系和獎懲機制，使內部控制制度的執行大打折扣。

3.公司治理結構不合理、管理權責不清。受1992年全國大辦公司的影響，中國石油天然氣集團公司及下屬各單位均存在不同情況的多種經營公司游離于中國石油天然氣集團公司控制之外，尚未清理完畢，造成多種經營公司治理結構混亂、管理權責不清的現狀，無法依法對其進行管理和控制，導致國有資產流失。

二、完善中石油內部控制制度有效途徑

1.完善授權批準控制程序，有效進行職責劃分

(1)完善授權批準控制程序。中石油必須把授權批準控制程序作為保證單位既定方針的執行和限制濫用職權的有效方法，對涉及企業和內、外部單位之間轉移資產與服務的經濟活動都經過恰當授權，明確授權批準的范圍、授權批準的層次、授權批準的責任、授權批準的程序。企業的各級組織和相應人員要按照業務流程、崗位設置等內部控制的要求相一致的原則逐級授權，杜絕領導“一支筆”審批和過分分權的作法。經辦人員在處理日常經濟業務時必須按照授權批準的程序運行。當某項經濟業務本身或者某項業務的數額超過某部門或個人的批準權限時，只有經過特定授權批準才能處理，不能搜自越權處理。企業還必須建立必要的檢查制度，以保證經授權后所處理經濟業務的工作質量。

(2)有效進行職責劃分。中石油在進行職責劃分時應保證會計工作機構、崗位的合理設置及其職責權限的有效劃分，堅持不相容職務的相互分離，確保不同機構和崗位之間權責分明、相互制約、相互監督。主要包括兩個方面:一是不相容職務的相互分離，要求單位按照不相容職務分離的原則合理設置會計及相關工作崗位，明確職責權限，形成相互制衡的機制。具體地講，授權批準職務與執行某項經濟業務的職務要分離，執行某項經濟業務的職務與審核、記錄和保管該項業務的職務要分離:保管某項財產的職務與記錄該項財產的職務要分離。如貨幣資金支付的授權批準、實際辦理、會計記錄、稽核檢查及與該項貨幣資金支付直接有關業務經辦等崗位必須相互分離、相互制約，不能一人多崗，身兼數職，單位不能由一個人辦理貨幣資金業務的全過程。特別是出納人員不得兼任箱核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。再如，銷售業務權限批準、銷售、價格制定、銷售合同審批、銷售發票開具保管、倉庫保管、收款和會計記錄的人員之間業務必須相互分離，不能互相兼任。二是組織機構的相互控制。一個單位根據經濟活動的需要而分設不同的部門和機構，各組織機構的職責權限必須得到授權，并保證在授權范圍內的職權不受外界干預;每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門并保證在有關部門進行相互檢查;在對每項經濟業務的檢查中，檢查者不應從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

2.改進與提高全面預算管理

針對中石油企業財務管理工作中“重核算、輕監督、重控制、輕分析”的現象，全面預算管理應通過規范預算編制流程、監督預算的控制結果、強化預算分析質量等有效手段，通過財務預算指標、績效考核目標等相關價值鏈的分析，對企業經營管理的全過程進行有效的監督，從而達到對企業戰略決策與實施的保障作用。具體如下：

(1)統籌協調有關部門的目標和活動，確定各責任中心的經營責任，將責、權、利具體化、規范化。在全面預算管理體系下，財務部門不再是扮演獨角戲的身份，各單位、部門為了信息的共享及預算管理目標的實現，企業內部各部門間加強合作交流，減少相互間的沖突與矛盾，企業的決策者和領導層知曉利害關系，明確各部門的責任，避免由于責任不清造成相互間的推誘，充分調動各部門的積極性，使責權利具體化和可度量化，形成空間、責任區域的協調統一，促成企業長期目標的實現。

(2)優化資源配置，將預算管理與績效管理有機結合。通過優化資源配置人，實行全面預算管理，價值鏈的具體化，可以改變公司治理結構，財務結構趨于合理，進一步提高企業的經濟效益，促成銷售增加、降本減費、利潤增加。全面預算管理與績效管理有機結合，充分調動職工全員參與及競爭意識，激發員工的主動性與創造性，明確雙方責權利關系，將企業長遠發展和個人奉獻有機地統一，增強企業凝聚力。

(3)規范企業生產經營活動，提高全面預算管理的執行效果。將企業各項經濟行為納入科學的管理軌道，在物資和生產經營方面實現企業業務、現金流、人力資源流等同步控制，為企業適應市場運行規則，以市場為導向打下基礎;同時健全企業的內部各項管理制度，加強內部控制，在企業戰略目標的引導下，創新經營思路，樹立價值觀念和風險意識，使籌資、投資、分配等財務管理活動進一步規范，公司治理和企業整合力度進一步加強，全面提升企業整體管理水平。

3.加強重要業務流程管理，確保內控制度有效執行

內部控制體系一般可設置以下16大類流程，其中重要業務流程是設計相關財務報告的內部控制體系的基礎和依據，通過確認和記錄重要業務流程，有助于明確內控體系建設工作的范圍和重點，確保所有重要會計科目和披露事項都能與業務流程相對應。關健控制是在確認重要會計科目和披露事項，鎖定相關業務流程，確定相關財務報告認定，識別重要風險的基礎上確認的，目的是為了防范財務風險(財務報告錯報、資產安全出現威脅和出現舞弊)。確認的關鍵控制，是在相關流程中影響力和控制力相對較強的一項或多項控制，其控制作用是必不可少的和不可替代的。如果缺少該項控制，將在很大程度上直接(而不是間接)導致財務風險的產生。確認的關鍵控制必須存在控制證據并能夠對控制過程進行驗證和測試。確認關鍵控制，是建立公司完善的內控體系的重要方面。為了使確認的關鍵控制更具可操作性、代表性和統一性， 中石油在確認關鍵控制過程中需要采取以下程序:

(1)確定“關鍵控制點和控制要點”。控制活動就是針對關鍵控制點而制定的，因此，企業在制定控制活動時關鍵就是要尋找關鍵控制點，在開展風險控制分析和編制風險控制文檔(RCD)的基礎上，以國家、股份公司統一的管理制度和COSO控制框架、控制理論作為主要依據，在公司層面上確定“關鍵控制點和控制要點”，作為確認公司統一的關鍵控制的基礎。

(2)形成《關鍵控制文檔》。在確認“關鍵控制點和控制要點”的基礎上，集中公司管理部門負責人、專業公司的內控人員、重點地區公司的業務骨干、咨詢機構人員完成《關鍵控制文檔》。

(3)關鍵控制的審定、審批和執行。組織公司相關部門的負責人、地區公司的總會計師，聘請外部內控專家對初步確認的關鍵控制進行審定，最終確認公司關鍵控制，報股份公司內部控制建設委員會和公司管理層審批后執行。

(4)關鍵控制制度化。按照內控的要求，與關鍵控制相關的制度文件必須全面。通過關鍵控制與相關管理制度之間的對比發現，差異主要體現在現有的管理制度沒有達到內控體系建設中關鍵控制要求的細化程度。為此，中石油在管理制度實施細則的基礎上，應制定與關鍵控制相對應的程序文件和關鍵控制相關的、有示范意義的標準控制證據，達到公司關鍵控制的局部統一和規范。

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（作者單位：長慶石油勘探局機械制造總廠、中國石油浙江油田分公司）