對商業(yè)銀行電子銀行部門績效評價(jià)的思考

1995年10月，第一家網(wǎng)上銀行—美國安全第一網(wǎng)上銀行在美國誕生（簡稱SFNB）。隨后，國內(nèi)絕大部分有影響的商業(yè)銀行都陸續(xù)建立了自己的包括網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等產(chǎn)品在內(nèi)的電子銀行產(chǎn)品體系，電子銀行業(yè)務(wù)已逐步成為商業(yè)銀行重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)。為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，各商業(yè)銀行紛紛成立了電子銀行部門，主管電子銀行業(yè)務(wù)的開拓、維護(hù)。電子銀行部門作為新興業(yè)務(wù)部門，其績效如何評價(jià)一直是各商業(yè)銀行關(guān)注的重點(diǎn)。目前，各商業(yè)銀行對其電子銀行部門的績效評價(jià)都處于起步階段，主要的評價(jià)方法有：單一指標(biāo)評價(jià)法、多指標(biāo)綜合評價(jià)法。

1.單一指標(biāo)績效評價(jià)法

評價(jià)指標(biāo)主要是電子銀行收入、客戶增長數(shù)量，評價(jià)辦法是單一指標(biāo)的實(shí)際完成情況與計(jì)劃完成情況進(jìn)行對比。

2.多指標(biāo)績效評價(jià)法

選取電子銀行收入、客戶增長數(shù)量、動戶率、產(chǎn)品推廣、業(yè)務(wù)管理、綜合管理等六項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)，然后，對六項(xiàng)指標(biāo)根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)主觀分配權(quán)重。最后，按照各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重與各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況進(jìn)行綜合加總，得出該部門的評價(jià)結(jié)果。

這兩種評價(jià)方法簡單易行，在電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的初期階段對推動業(yè)務(wù)的開展起到積極作用。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的加速，該評價(jià)方法的不足也逐漸暴露，主要體現(xiàn)在以下方面：

1.長期戰(zhàn)略與短期行為的失衡

現(xiàn)行的電子銀行績效評價(jià)方法都是以電子銀行收入及客戶增長數(shù)為核心指標(biāo)來建立的，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)評價(jià)，與長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不緊密，從而在戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施之間留下缺口，造成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施嚴(yán)重脫節(jié)。使管理人員過于專心致志于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不關(guān)注于策略和發(fā)展方向。結(jié)果使得發(fā)展戰(zhàn)略成為一紙空文，只是各種大、小會議上的口號，無法與現(xiàn)實(shí)工作相聯(lián)接，造成了長期戰(zhàn)略與短期行為的嚴(yán)重失衡。

2.全面發(fā)展與短期利益的失衡

目前，電子銀行績效評價(jià)方法中，客戶新增數(shù)量和電子銀行收入作為核心評價(jià)指標(biāo)權(quán)重高達(dá)70%。為追求短期績效的提高，各行都將工作重心向客戶的拓展上傾斜，忽視業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。雖然都提出“以客戶為中心”的口號，但實(shí)質(zhì)上并不關(guān)注客戶滿意度的高低，因?yàn)樵擁?xiàng)因素并不包含在績效評價(jià)內(nèi)。對員工的培訓(xùn)力度也不斷降低，認(rèn)為該項(xiàng)工作不在工作重點(diǎn)之中，可以暫時(shí)擺一邊。導(dǎo)致出現(xiàn)一方面客戶數(shù)量大幅增多，電子銀行部門績效大幅提高，另一方面員工業(yè)務(wù)素質(zhì)卻不斷降低，客戶的售后工作停滯不前，客戶滿意度不斷下降的現(xiàn)象。

3.事后評價(jià)與事前控制的失衡

現(xiàn)行的電子銀行部門績效評價(jià)中，僅包含結(jié)果性指標(biāo)，只能對業(yè)務(wù)的發(fā)展結(jié)果做出事后評價(jià)，實(shí)質(zhì)上忽視了影響結(jié)果性指標(biāo)的若干因素。從而無法把握業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，預(yù)測業(yè)務(wù)的未來發(fā)展，更無法控制業(yè)務(wù)的發(fā)展，導(dǎo)致事后評價(jià)與事前控制的失衡。

4.主觀與客觀的失衡

現(xiàn)行的電子銀行部門績效評價(jià)中，指標(biāo)的權(quán)重分配還處于“拍腦袋”階段，依據(jù)主觀設(shè)想確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，評價(jià)結(jié)果缺乏客觀可信依據(jù)。

針對目前電子銀行部門績效評價(jià)方法中存在的不足，本文試圖運(yùn)用平衡計(jì)分對電子銀行部門進(jìn)行績效評價(jià)。

平衡計(jì)分卡，即經(jīng)營績效平衡表，是20世紀(jì)90年代由卡普蘭和諾頓開發(fā)的一種企業(yè)績效衡量系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。它的基本原理是：以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)為核心，把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)具體化為企業(yè)的行動策略，即尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可以度量的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層次的績效衡量指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡模型考慮到了可持續(xù)發(fā)展的需求，將測評的目光引向了未來，突破了過去重視短期效益的局限。將單一財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合，更全面、客觀地對企業(yè)進(jìn)行綜合評價(jià)。該模型提出后，以其簡單，易操作等優(yōu)點(diǎn)獲得了廣泛的認(rèn)可。

1.構(gòu)建電子銀行部門績效評價(jià)指標(biāo)體系

運(yùn)用平衡計(jì)分卡評價(jià)電子銀行部門績效，首先從戰(zhàn)略出發(fā)，從四個(gè)層次構(gòu)建評價(jià)指標(biāo)體系。每個(gè)層次都由一個(gè)關(guān)鍵的問題所定義。

電子銀行部門做為新興業(yè)務(wù)部門，主要職責(zé)在于促進(jìn)商業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；在發(fā)展電子銀行客戶的同時(shí)，多渠道、多形式增加電子銀行收入。因此財(cái)務(wù)層次的績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)與電子銀行部門的發(fā)展目標(biāo)相關(guān)。

誰是電子銀行部門的客戶?本文認(rèn)為電子銀行部門的客戶分為潛在客戶和拓展客戶，潛在客戶指已在商業(yè)銀行開戶，但僅辦理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的客戶；拓展客戶指尚未在商業(yè)銀行開戶的客戶。這兩類客戶都是電子銀行部門關(guān)注的客戶。為了實(shí)現(xiàn)愿景，商業(yè)銀行應(yīng)采取加強(qiáng)宣傳、創(chuàng)新產(chǎn)品等方式拓展客戶群體，因此，客戶層次的績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)與客戶市場的拓展及維護(hù)相關(guān)。

“為滿足股東和客戶的需求，我們必須優(yōu)化哪些流程?電子銀行部門應(yīng)該怎樣優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高客戶的滿意度。在內(nèi)部流程這一層次的績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)與電子銀行業(yè)務(wù)的流程優(yōu)化相關(guān)。

“為了實(shí)現(xiàn)愿景，如何持續(xù)地提升我們的能力?”電子銀行部門的從業(yè)人員是否具備專業(yè)知識、技能和才干，是否有條件持續(xù)地提升自己的能力?在學(xué)習(xí)與成長這一層次的績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)與電子銀行部門從業(yè)人員的專業(yè)知識、技能和其得到的待遇相關(guān)。

通過以上分析，可得出電子銀行部門績效評價(jià)指標(biāo)體系的主體框架圖：

2.構(gòu)建電子銀行部門績效評價(jià)指標(biāo)體系的具體步驟

首先，從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，明確發(fā)展愿景和戰(zhàn)略重點(diǎn)。通過戰(zhàn)略研討會，確定商業(yè)銀行電子銀行部門的發(fā)展愿景為：擴(kuò)大電子銀行客戶市場規(guī)模，促進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營模式和服務(wù)方式的轉(zhuǎn)型，使電子銀行成為規(guī)模與效益統(tǒng)一、速度與質(zhì)量和諧，具有核心競爭力的重要業(yè)務(wù)。

第二，繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖，利用《戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)換表》確定電子銀行部門戰(zhàn)略目標(biāo)為：增加電子銀行收入，提高電子銀行業(yè)務(wù)離柜率；提升客戶市場占有率，關(guān)注客戶滿意度；提高從業(yè)人員能力素質(zhì)，提高員工滿意度。

第三，戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，開始挑選戰(zhàn)略評價(jià)指標(biāo)。戰(zhàn)略評價(jià)指標(biāo)的挑選分兩步。第一步，使用《戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表》直接從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉評價(jià)指標(biāo)如下：電子銀行收入率、安全運(yùn)行率、離柜業(yè)務(wù)率、市場占有率、客戶滿意率、售后服務(wù)率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率、員工滿意率等；第二步，使用《關(guān)鍵流程指標(biāo)分析表》找出與戰(zhàn)略直接相關(guān)聯(lián)的流程績效評價(jià)指標(biāo)如下：電子銀行收入率、離柜業(yè)務(wù)率、安全運(yùn)行率、產(chǎn)品應(yīng)用率、產(chǎn)品美譽(yù)度、客戶增長率、客戶保持率、市場占有率、優(yōu)質(zhì)客戶占比、電子銀行客戶與傳統(tǒng)客戶占比、客戶滿意率、新業(yè)務(wù)收入率、動戶率、業(yè)務(wù)合規(guī)率、售后服務(wù)率、員工培訓(xùn)率、員工保持率、員工滿意率、員工晉升率等。

第四，利用價(jià)值樹模型找到以上指標(biāo)之間的因果關(guān)系。通過《因果關(guān)系分析表》最后確定電子銀行部門的績效評價(jià)指標(biāo)體系：電子銀行收入率、離柜業(yè)務(wù)率、安全運(yùn)行率、客戶增長率、客戶保持率、市場占有率、客戶滿意率、新業(yè)務(wù)應(yīng)用率、動戶率、售后服務(wù)率、業(yè)務(wù)合規(guī)率、員工保持率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率、員工晉升率、員工滿意率。

指標(biāo)體系構(gòu)建后，可采用層次分析法確定各層次指標(biāo)之間的權(quán)重。最后對各層次指標(biāo)進(jìn)行綜合加總，得出電子銀行部門的績效評分。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡評價(jià)電子銀行部門績效，避免了依靠主觀意愿選擇指標(biāo)及指標(biāo)間權(quán)重確定的隨意性。通過戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表、關(guān)鍵流程指標(biāo)分析表、價(jià)值樹模型圖及因果關(guān)系分析表等工具構(gòu)建的電子銀行部門績效評價(jià)指標(biāo)體系，提高了績效評價(jià)指標(biāo)體系的科學(xué)性。采用層次分析法對已構(gòu)建的評價(jià)指標(biāo)體系的各層次指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配，提高了績效評價(jià)指標(biāo)體系的合理性，對促進(jìn)電子銀行部門績效評價(jià)規(guī)范化有較大的指導(dǎo)意義。

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（作者單位：中國工商銀行股份有限公司湖南省分行營業(yè)部）