環(huán)境趨同條件下中小企業(yè)的十大利潤模式

摘 要：隨著環(huán)境要素日益趨同，無利潤區(qū)出現(xiàn)并擴(kuò)大，一些高瞻遠(yuǎn)矚的大企業(yè)已經(jīng)將目光由市場份額轉(zhuǎn)向利潤，但是相當(dāng)多的中小企業(yè)依然沒有意識到形勢的嚴(yán)峻。針對中小企業(yè)定位、目標(biāo)以及優(yōu)勢，占領(lǐng)利基市場、依附生存、價(jià)值鏈依利潤區(qū)定位、專業(yè)化集中、產(chǎn)銷中介等為適合中小企業(yè)的利潤模式。

關(guān)鍵詞：環(huán)境要素趨同；中小企業(yè)；利潤模式

中圖分類號：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： Ａ 文章編號：１００３－３８９０（２００8）06－００55-05

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)面臨的環(huán)境要素日益趨同。在一個(gè)飛速變化和競爭激烈的時(shí)代，當(dāng)市場越來越復(fù)雜，利潤空間越來越小，利潤的轉(zhuǎn)移導(dǎo)致新的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)家們都在關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問題便是利潤。利潤在哪里？如何產(chǎn)生？企業(yè)如何才能超越經(jīng)濟(jì)周期而獲得持續(xù)的高額利潤？何種利潤模式才是有效的？隨著無利潤區(qū)版塊的擴(kuò)大，這些問題在大企業(yè)中引起了廣泛的思考和探索。然而，我們看到，相當(dāng)多的中小企業(yè)卻依然熱衷于市場份額的爭奪，無暇顧及無利潤區(qū)的威脅，忽視了利潤模式所蘊(yùn)藏的巨大能量。長此以往，中小企業(yè)的生存環(huán)境將更加惡化，它們在激烈的競爭中將更加舉步維艱。

中國中小企業(yè)的“壽命”普遍很短，2005年中國首部民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告“藍(lán)皮書”表明：20年來中國每年新誕生的企業(yè)接近15萬家，而每年消亡的企業(yè)接近10萬家，60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)死亡，平均“壽命”不超過2.9年。

二、利潤模式的界定以及研究背景

關(guān)于企業(yè)利潤模式的探討，比較權(quán)威的是亞德里安·斯萊沃斯基等。亞德里安·斯萊沃斯基等在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書中根據(jù)大中型企業(yè)以及跨國公司的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了22種利潤模式。在《利潤模式》中，作者更加細(xì)化了分類，總結(jié)出了10大類30種利潤模式。國內(nèi)學(xué)者崔毅在《贏利模式》一書中，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，將利潤模式定義為：企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)有若干結(jié)構(gòu)要素組成的結(jié)構(gòu)鏈，以及企業(yè)這個(gè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)與外部環(huán)境的耦合關(guān)系。利潤模式簡單地說就是企業(yè)獲取利潤的主要手段，為此采取的相應(yīng)戰(zhàn)略和策略以及為此設(shè)計(jì)的工作流程，是企業(yè)知識、技術(shù)、資本、環(huán)境等相關(guān)要素的組合與整合。

綜觀國內(nèi)外學(xué)者對利潤模式的論述，更多地是針對大型企業(yè)的，沒有提出適應(yīng)中小企業(yè)的利潤模式。而實(shí)際上，中小企業(yè)一直是在夾縫中求生存，它們面臨的競爭更加激烈，甚至就是存亡問題。中小企業(yè)停滯和消亡的偶然性因素可以尋出很多，但不可否認(rèn)的是，尚未從戰(zhàn)略的高度探尋和構(gòu)建適合行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)的有效利潤模式，是制約其發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，中小企業(yè)探索適合自己的利潤模式更是迫在眉睫。

企業(yè)與環(huán)境的本質(zhì)關(guān)系在于企業(yè)組織的相對穩(wěn)定性與環(huán)境變動之間的均衡關(guān)系。從企業(yè)面臨的環(huán)境因素日益趨同的角度，總結(jié)利潤模式的具體研究背景如下：

1. 隨著通訊技術(shù)的進(jìn)步，結(jié)構(gòu)洞理論①闡述的信息不對稱優(yōu)勢逐漸消失。競爭無處不在，席卷一切企業(yè)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會進(jìn)入全通道②溝通時(shí)期，沒有一個(gè)企業(yè)可以長期擁有自己獨(dú)特的資源及人際關(guān)系，中小企業(yè)想獨(dú)善其身已經(jīng)不再可能。經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品開始趨同，這包括供應(yīng)商趨同、技術(shù)趨同、產(chǎn)品趨同以及市場趨同。

供應(yīng)商趨同是指生產(chǎn)同類或相似產(chǎn)品的企業(yè)擁有相同的供應(yīng)商，這使得企業(yè)獲得的原材料種類和質(zhì)量基本一樣；技術(shù)快速發(fā)展以及高度模仿，使得任何高精密技術(shù)都不再是無法逾越的，技術(shù)開始趨同；供應(yīng)商趨同和技術(shù)趨同直接導(dǎo)致了產(chǎn)品趨同；而交通和資訊的發(fā)達(dá)導(dǎo)致世界越來越小，成為地球村。只要有利潤，商家就會涌入，再也沒有經(jīng)濟(jì)觸角無法到達(dá)的神秘地帶，市場趨同形成。

2. 趨同競爭導(dǎo)致了同質(zhì)的價(jià)格競爭，供求失衡。根據(jù)供求曲線，無利潤區(qū)必然出現(xiàn)。在這個(gè)過程中，大企業(yè)可以依靠自己雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力度過嚴(yán)冬，等待新一輪經(jīng)濟(jì)周期的出現(xiàn)。而對于很多中小企業(yè)無疑是致命的打擊，其結(jié)果很可能就是消亡。因此，傳統(tǒng)的“獲取市場份額，利潤就會接踵而來”的規(guī)則在今天多變而又趨同的新市場環(huán)境下失靈了。中小企業(yè)必須有一套適合自己的獨(dú)特的利潤模式，才能在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展。

三、中小企業(yè)的有效利潤模式分析

現(xiàn)實(shí)的競爭狀況迫使中小企業(yè)不能再得過且過，必須正視自己所面臨的困境，摒棄傳統(tǒng)的游戲規(guī)則，積極尋求一種適合自己的利潤模式，才能獲得長足的發(fā)展。

中小企業(yè)在尋求新的利潤模式時(shí)，首先要從戰(zhàn)略層面明確企業(yè)的定位和目標(biāo)。如果滿足于“小企業(yè)”的身份，那么在設(shè)計(jì)自己的利潤模式時(shí)，就應(yīng)盡量避免與大企業(yè)正面競爭，在條件允許的情況下，可以盡量地與大企業(yè)結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線，“大樹底下好乘涼”。這種情況下，企業(yè)可以選擇占領(lǐng)利基市場模式、依附生存模式、價(jià)值鏈低利潤區(qū)定位模式、專業(yè)化集中模式、產(chǎn)銷中介模式等。如果企業(yè)追求快速成長，做強(qiáng)做大，那么與大企業(yè)之間的競爭則不可避免，此時(shí)企業(yè)可以選擇成本領(lǐng)先模式、締結(jié)聯(lián)盟模式、代理品牌—自創(chuàng)品牌模式、區(qū)域領(lǐng)先模式、策略跟進(jìn)模式等。其次中小企業(yè)要認(rèn)清自己的優(yōu)勢所在，進(jìn)一步確定具體的利潤模式。例如，利用人際關(guān)系優(yōu)勢可以建立依附生存模式或締結(jié)聯(lián)盟模式，利用資源優(yōu)勢可以形成專業(yè)化集中模式或成本領(lǐng)先模式等（見表1）。

以下我們將具體介紹10種利潤模式，探索在這十種利潤模式下利潤產(chǎn)生的方式。

1. 占領(lǐng)利基市場模式。在弱肉強(qiáng)食的世界里，拾人牙惠是中小企業(yè)很重要的生存之道。在眾多強(qiáng)大的競爭對手面前，如果采取硬碰硬的手法跟大企業(yè)直接競爭，無異于虎口奪食，結(jié)果只能是自己也葬身于虎口。因此對于中小企業(yè)來說，最明智的做法自然是避開大企業(yè)的競爭，尋找到自己的小市場（見圖1）。

利基市場是指由于產(chǎn)品需求量很少或者利潤微薄被大企業(yè)忽視或有意放棄的小市場。由于利潤微薄，甚至不足以支撐大企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，因此大型企業(yè)不屑于進(jìn)入這類市場。但是對中小企業(yè)來說，他們?nèi)藛T較少、機(jī)構(gòu)簡單，日常運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用較少，管理費(fèi)用很低，同時(shí)也沒有大企業(yè)的野心，利基市場的利潤已經(jīng)足以使他們獲得滿意的收益。因此，中小企業(yè)完全可以采取占領(lǐng)利基市場的利潤模式，在激烈的市場競爭中找到自己的“藍(lán)海”。改革開放以來，中國溫州就出現(xiàn)了很多這樣的中小企業(yè)。他們偏安一隅，集中于紐扣、打火機(jī)等小產(chǎn)品，但是卻取得了很好的業(yè)績。溫州打火機(jī)每年為中國創(chuàng)匯都高達(dá)數(shù)千萬美元。他們都是占領(lǐng)利基市場模式的杰出實(shí)踐者。

2. 依附生存模式。所謂依附生存模式就是指小企業(yè)依附于產(chǎn)業(yè)內(nèi)共生的大企業(yè)尋求庇佑和發(fā)展。根據(jù)廣泛的競爭概念，所有的企業(yè)都是競爭對手。但是在競爭中企業(yè)又總是存在共同的利益，這為企業(yè)間實(shí)現(xiàn)共贏提供了條件。特別在大公司和中小企業(yè)之間，利益的成分可能要重于競爭，因此小企業(yè)形成對大企業(yè)的依附就成為可能。

對于中小企業(yè)來說，“小之不利”是相當(dāng)明顯的。大部分中小企業(yè)的首要任務(wù)是如何與大企業(yè)共存，而不是與大企業(yè)競爭。這樣中小企業(yè)才能在大企業(yè)間的激烈競爭中求得生存。因此中小企業(yè)應(yīng)該主動尋求與大企業(yè)結(jié)盟，將強(qiáng)大的競爭對手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，以便水漲船高，隨著大企業(yè)的發(fā)展而穩(wěn)步前進(jìn)。結(jié)盟的方式很多，可以是為大企業(yè)提供某一種簡單的原材料，也可以是委托加工等。從眾多發(fā)展型中小企業(yè)的成功實(shí)踐來看，從與大企業(yè)的合作到逐漸融入大企業(yè)的價(jià)值鏈條當(dāng)中去，不失為一條成功的路徑。這種利潤模式在中國長三角、珠三角十分流行（見圖2）。

在依附生存模式中，中小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可以降到最低。相對應(yīng)地，他們一般也會部分喪失主動權(quán)，受到大企業(yè)的牽制。中小企業(yè)業(yè)務(wù)單一簡單，轉(zhuǎn)產(chǎn)困難，犧牲了中小企業(yè)固有的靈活性。在這種情況下，中小企業(yè)雖然一般都不會有生存的威脅，但是也很難發(fā)展壯大。

3. 價(jià)值鏈低利潤區(qū)定位模式。有人提出整合可能會給企業(yè)帶來較大名聲（大的整合，媒體會大肆宣揚(yáng)），但是只有分化才會為企業(yè)帶來利潤。價(jià)值鏈理論重新回歸人們的視線，追求大而全的時(shí)代畫下句點(diǎn)，人們開始認(rèn)識到，要想真正打造核心競爭力，企業(yè)還是必須走專業(yè)化道路，集中在價(jià)值鏈的某一部分。于是各公司不再盲目合并，如百事可樂收縮業(yè)務(wù)，通用公司剝離非核心業(yè)務(wù)。大型企業(yè)都把業(yè)務(wù)集中于自己的核心能力上，價(jià)值鏈上的其他業(yè)務(wù)必須有其他企業(yè)來承擔(dān)。這無疑給中小企業(yè)留出了生存的空間，如果中小企業(yè)能夠把握機(jī)會，還是有發(fā)展余地的。

雖然很多行業(yè)中，利潤都集中在價(jià)值鏈的少數(shù)環(huán)節(jié)，但對于中小企業(yè)而言，其他環(huán)節(jié)的利潤依然可觀。大公司都集中在高利潤環(huán)節(jié)，那么中小企業(yè)為了生存和發(fā)展，完全可以在較低利潤區(qū)的環(huán)節(jié)尋找利潤，如此避開與大企業(yè)的競爭，中小企業(yè)在低利潤環(huán)節(jié)甚至獲得更好的效益。并且中小企業(yè)與大公司處于同一價(jià)值鏈上，很多情況下都一損俱損、一榮俱榮。這樣，為了提高整條價(jià)值鏈的效益，大公司都會力所能及地為中小企業(yè)提供資金、技術(shù)等方面的支持。這些都有利于中小企業(yè)的發(fā)展（見圖3）。

4. 專業(yè)化集中模式。專精一門，這也是中小企業(yè)生存的重要模式，“一招鮮，吃遍天”。因?yàn)榫陨睿岣吡烁偁庨T檻，避免大量競爭者的涌入。企業(yè)通過專業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，獲取更高的邊際利潤。這種模式在汽車配件領(lǐng)域廣泛運(yùn)用，中小企業(yè)無法投入生產(chǎn)整部的汽車，也沒有能力與實(shí)力雄厚的汽車生產(chǎn)廠商競爭，因此他們便集中生產(chǎn)汽車配件，既為汽車生產(chǎn)商提供原件，也為汽車修理商提供配件，從而尋求到自己的生存空間。

5. 產(chǎn)銷中介模式。專業(yè)化分工導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)專注于生產(chǎn)，將銷售環(huán)節(jié)委托于另一方，這為中小流通企業(yè)提供了條件。企業(yè)可以利用自己對當(dāng)?shù)厥袌龊拖M(fèi)者的了解和熟悉程度，構(gòu)建相應(yīng)的營銷網(wǎng)絡(luò)，分享利潤。利潤的轉(zhuǎn)移模式是，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)向銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，從銷售環(huán)節(jié)向消費(fèi)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，離消費(fèi)者越近的地方利潤越厚。因此中小流通企業(yè)雖然不參與剩余價(jià)值的生產(chǎn)，但是只要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，依然可以獲得豐厚的收益（見圖4）。

6. 成本領(lǐng)先模式。通過規(guī)模優(yōu)勢達(dá)到成本領(lǐng)先是大企業(yè)的專利，那么中小企業(yè)是否也可以實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先呢？答案是肯定的，但是行業(yè)范圍比較窄，主要集中在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中。中小企業(yè)可以充分利用廉價(jià)勞動力，將勞動成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。“能用人的絕不用機(jī)器”，這就是比亞迪公司在制造業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)造超低成本傳奇的秘密所在。

另外，規(guī)模經(jīng)濟(jì)確實(shí)可以帶來成本優(yōu)勢，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，由于企業(yè)注重形式、官僚化、遠(yuǎn)離客戶等，往往容易出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。在一定程度上出現(xiàn)了小規(guī)模經(jīng)濟(jì)，給中小企業(yè)提供了機(jī)會（見圖5）。

7. 締結(jié)聯(lián)盟模式。締結(jié)聯(lián)盟模式區(qū)別于依附成長模式，是指小企業(yè)與小企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)企業(yè)組合，與大企業(yè)抗衡，從而在競爭中爭得一杯羹。單個(gè)小企業(yè)是無法參與大企業(yè)之間的競爭的，通常他們在競爭中都處于劣勢地位，甚至受到無理由的不公平待遇。中小企業(yè)要想改變這種狀況，就必須聯(lián)合起來，增強(qiáng)自己的實(shí)力，這樣才能爭取到與大企業(yè)平等對話、平等競爭的權(quán)利（見圖6）。

在依附成長模式中，往往存在一個(gè)核心企業(yè)。雖然彼此是共贏的關(guān)系，但是由于核心企業(yè)往往是實(shí)力雄厚的大企業(yè)，掌握著眾多的資源，難免頤指氣使，中小企業(yè)要看大企業(yè)的臉色行事。有時(shí)候甚至要犧牲自己的部分利益來滿足核心企業(yè)的發(fā)展。而在締結(jié)聯(lián)盟模式中，各企業(yè)的實(shí)力基本相同，因此沒有主次之分，每個(gè)企業(yè)都是聯(lián)盟中的重要成員。在這樣的聯(lián)盟中，只有榮辱與共，眾志成城，才能在與大企業(yè)的競爭中取勝。但是，這種締結(jié)聯(lián)盟模式可能是不穩(wěn)定的，聯(lián)盟開始形成時(shí)，大家可能會緊密合作，但是隨著時(shí)間的發(fā)展，必然每個(gè)企業(yè)都想爭奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，從而也會導(dǎo)致聯(lián)盟的破裂。

8. 代理品牌—自創(chuàng)品牌模式。在競爭日趨白熾化的今天，品牌效應(yīng)越來越發(fā)揮重要作用。同等質(zhì)量下，名牌產(chǎn)品的價(jià)格可能要是一般產(chǎn)品的幾倍甚至幾十倍，直接影響到企業(yè)的贏利能力，因此創(chuàng)名牌已經(jīng)成為所有企業(yè)的共識。但是對于中小企業(yè)來說，他們往往不具備自創(chuàng)品牌所需要的巨大資源。在這種條件下，代理品牌—自創(chuàng)品牌模式就成為一種選擇。

中小企業(yè)可以先代理加工名牌產(chǎn)品，即貼牌生產(chǎn)（OEM）。在這個(gè)過程中，中小企業(yè)可以免費(fèi)獲得大公司提供的技術(shù)，同時(shí)積累經(jīng)驗(yàn)。等到時(shí)機(jī)成熟，企業(yè)就可以自創(chuàng)品牌，獲得超額利潤。這種模式是企業(yè)由小到大成長的有效模式之一，聯(lián)想集團(tuán)等著名企業(yè)早期正是借助這種模式得以發(fā)展的。

9. 區(qū)域領(lǐng)先模式。“集中優(yōu)勢兵力”應(yīng)用于企業(yè)就是區(qū)域領(lǐng)先。中小企業(yè)勢單力薄，根基不深，如果把戰(zhàn)線拉得太長，反而分散了自己的注意力，容易出現(xiàn)四面楚歌的情況。區(qū)域領(lǐng)先可以降低人工成本、廣告費(fèi)用、差旅費(fèi)等，這對于中小企業(yè)節(jié)約成本是非常重要的。并且一旦企業(yè)在一個(gè)區(qū)域有了一定的聲望，將會有力地支援企業(yè)向其他區(qū)域的擴(kuò)張。用快速贏利來支持快速增長，這是中小企業(yè)成長的另一個(gè)重要模式。不必?fù)?dān)心企業(yè)被稱為“區(qū)域性的”，因?yàn)樯侥贰の譅栴D就是使用這種“地毯式”轟炸的辦法使得沃爾瑪成為全球最大的零售商。

區(qū)域領(lǐng)先模式要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者高瞻遠(yuǎn)矚。首先要選擇真正有利可圖的市場，這是區(qū)域領(lǐng)先模式的前提。放棄一些缺乏優(yōu)勢的市場，集中精力，精益求精，在區(qū)域市場具有壓倒性優(yōu)勢。其次要抵住誘惑，穩(wěn)扎穩(wěn)打。企業(yè)快速增長固然激動人心，但是并不一定帶來利潤增長。快速增長容易導(dǎo)致管理上的疏忽、財(cái)務(wù)上的緊缺。有統(tǒng)計(jì)顯示，由于快速增長而倒閉的企業(yè)與無法持續(xù)增長倒閉的企業(yè)一樣多。

10. 策略跟進(jìn)模式。中小企業(yè)一般都不具備自主創(chuàng)新的能力，因此只能采取跟隨者策略，快速模仿市場領(lǐng)先者的產(chǎn)品、服務(wù)、理念，從而獲得可觀收益。自主創(chuàng)新不僅需要雄厚的財(cái)力支持，而且風(fēng)險(xiǎn)很大。這里所說的風(fēng)險(xiǎn)，不僅包括創(chuàng)新不被消費(fèi)者接受的風(fēng)險(xiǎn)，而且包括被對手快速跟進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)。這樣，企業(yè)只能自己承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)初期所需要的高額費(fèi)用，但是產(chǎn)品問世以后，很快就被競爭對手模仿，收益被大家瓜分。更有甚者，很多企業(yè)在前期投入以后，已經(jīng)沒有資金支持后續(xù)的研發(fā)，這樣只能眼睜睜的看著自己的勞動果實(shí)被別人竊取，自己只落得衰落的下場，中國VCD先驅(qū)——“萬燕”就在這方面嘗盡了苦頭。對于中小企業(yè)來說，上述的風(fēng)險(xiǎn)更是非常突出。因此，中小企業(yè)即使有比較好的創(chuàng)意，在投入研發(fā)之前，也要充分考慮自己的實(shí)力、產(chǎn)品開發(fā)周期、回報(bào)周期、是否容易模仿等因素。

同時(shí)，中小企業(yè)在策略跟進(jìn)方面具有一定的優(yōu)勢。大企業(yè)實(shí)力雄厚，但通常反應(yīng)比較遲緩。而中小企業(yè)對市場需求則敏感得多，并且決策迅速。這有利于中小企業(yè)快速地把握機(jī)會，快速地模仿暢銷產(chǎn)品，在下一個(gè)機(jī)會到來之前快速地轉(zhuǎn)行。

四、中小企業(yè)選擇利潤模式時(shí)應(yīng)注意的問題

上述分析了10種適合中小企業(yè)的利潤模式，那么什么樣的利潤模式才是適合的？企業(yè)選擇利潤模式時(shí)應(yīng)該注意哪些問題呢？我們認(rèn)為企業(yè)選擇有效的利潤模式至少要滿足以下4個(gè)必要條件。

1. 利潤模式必須是一個(gè)整體，一個(gè)有機(jī)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素。利潤模式包括戰(zhàn)略、策略、手段、流程等一系列因素。中小企業(yè)在選擇適合自己的利潤模式時(shí)，不能斷章取意，只考慮其中的某個(gè)要素，而是要把獲取利潤的整個(gè)過程看作是一個(gè)整體。

2. 利潤模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系。這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。同時(shí)，利潤模式雖然是獲取利潤的方式，但是卻要應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，需要各部門打破邊界密切配合才能完成，而不是只要求市場和銷售部門重視。甚至對于某些利潤模式，銷售部門的作用根本就是次要的。

3. 利潤模式與企業(yè)發(fā)展必須是動態(tài)適應(yīng)的。沒有一成不變的環(huán)境，因此就沒有一勞永逸的利潤模式，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤模式必須相應(yīng)地作出調(diào)整。

4. 企業(yè)可以選擇一種最有效的模式，也可以選擇幾種模式的有效組合，必要時(shí)候應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況對既有的利潤模式加以改變，量身打造自己獨(dú)特的利潤模式。

注釋：

①結(jié)構(gòu)洞理論，也稱作非冗余關(guān)系，是指企業(yè)與其他企業(yè)存在聯(lián)系，但其他企業(yè)之間沒有聯(lián)系的一種結(jié)構(gòu)，例如：A與B、C存在聯(lián)系，但是B、C之間沒有任何關(guān)系。

②全通道溝通是指所有成員之間都相互雙向聯(lián)系。

參考文獻(xiàn)：

［１］崔毅.贏利模式［M］.北京：清華大學(xué)出版社，2007.

［２］亞德里安·斯萊沃斯基，大衛(wèi)·莫里森，勞倫斯·艾伯茨，保羅·克利福德.發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)［M］.北京：中信出版社，2007.

［３］亞德里安·斯萊沃斯基，大衛(wèi)·莫里森，特德·莫澤，凱文·蒙特，詹姆斯·奎拉.利潤模式［M］.北京：中信出版社，2007.

［４］鄭翔洲.如何打造你的核心競爭力［M］.北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2007.

［５］陳楚.基于價(jià)值鏈理論的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)贏利模式探析.［J］科技進(jìn)步與對策，2007，（3）.

責(zé)任編輯：孫 飛

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