企業危機管理探析

摘 要：企業應該有效地進行危機管理，使危機轉化為機遇。為此，企業應樹立危機意識，建立危機預警、監控機制，以防范于未然，防止危機蔓延。

關鍵詞：企業；危機管理；商機

中圖分類號：F270 文獻標識碼： Ａ 文章編號：１００３－３８９０（２００8）06－００60-05

成功的危機處理不僅能有效化解企業面臨的危機，并能通過危機處理過程，促進外界對企業的了解，重塑企業的良好形象；不成功的危機處理方式，則會對企業造成不利影響，甚至會把企業推向衰敗的泥潭。因此，危機管理在企業經營中起著至關重要的作用。那么，在全球化競爭中，面對危機，中國的企業和企業家們如何管理危機，變危機為商機呢？

一、危機與危機管理綜述

角度不同，危機定義也是不同的。赫爾曼（Herman，1972）①認為，危機是一種情景狀態，其決策主體的根本目標受威脅，在改變決策之前可獲得的反應時間很有限，其發生也出乎決策主體的意料。這種觀點側重于事件的突發性；貝爾（Coral Bell，1975）認為，危機一詞不僅代表轉折點或決定性時刻，但亦可以界定為危機是一段期間，該段期間內，某種關系中的沖突將會升高至足以威脅改變此關系的程度。其指出了危機的緊迫性、兩面性。巴頓（Barton，1993）②認為，危機是“一個能引起潛在負面影響的具有不確定性的重大事件，這種事件及其后果可能對組織及其人員、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害”。這種觀點指出了危機的危害性，并且將危害對象擴大到了組織及利益相關者的聲譽。綜上所述，危機是企業在操作過程中出現的偏差或錯誤，該偏差或錯誤在內部和外部環境的刺激下，要么對企業產生危害，要么有利于企業的發展，即危機是危險和機遇的結合體。

危機管理就是指在危機爆發前，對所有可能導致危機發生的因素進行有計劃、有組織、有系統地預測、分析、防范，并且在危機爆發后，以最迅速而有效的方法，將危機損失降到最低的管理過程。何蘇湘（1998）③將危機管理的概念表述為:企業為了預防、擺脫、轉化危機而采取的一系列維護企業生產經營的正常運行、使企業脫離逆境、避免或減少企業財產損失、將危機化解為轉機的一種企業管理的主動行為。杰弗里·R·卡波尼格羅（Jeffrey R. Caponigro，1999）④認為，危機管理是一種使危機對企業造成的潛在損失最小化并有助于控制事態的職能。他又進一步指出，危機管理的每一部分都很重要。有效的危機管理是個過程，而不是一個單獨事件。它是一個企業用以幫助識別弱點，防范危機，為最可能發生的危機做好計劃，在危機發生過程中和危機發生以后進行有效溝通，監控評價形勢，做出必要調整的不斷循環往復進行的、系統的、訓練的過程。費里弗·亨斯羅（Philip Henslowe，1999）⑤認為危機管理是“任何可能發生危害組織的緊急情境的處理能力”，此觀點主要表明了企業在發生危機時的危機處理能力。

二、失敗的危機管理案例分析：危機→風險

危機一方面包含著風險，一方面包含著機遇，成功的處理方式則會將危機轉化為機遇，而失敗的處理方式則會使危機轉化為風險。縱觀危機處理失敗事件，不難發現其中存在的普遍問題。

（一）企業危機管理意識不清晰

企業往往不能正確地看待危機管理，只是認為危機管理是一種非常態的管理活動。盡管有些企業意識到危機在所難免，但由于危機管理存在非程序決策的特點，許多管理者總是認為危機是非常態的事件，危機管理也是一種非經常性的管理活動。在一次對《財富》500強的CEO的調查中發現，89%的CEO認為商業危機不可避免，不足50%的CEO表示他們有應對危機的計劃，然而有97%的CEO確信，當危機來臨時他們能夠應付自如。⑥由于輕視危機，很少有企業對危機管理相關知識進行系統的學習和對危機的緊急處理進行培訓與演練，很少有企業將危機管理納入到企業的經營策略里來，這使企業危機管理能力處在較低的水平。

（二）社會責任缺失導致危機

企業要為其股東賺取合理利潤，更應為各有關利益群體履行相應的社會責任。在產權明晰的特征下，企業社會責任要求企業自主性行為對利益相關者、社會及環境造成或可能造成不利的影響時，應持有公正傾向和自省糾偏意識，必要時給予補償、履行行為的義務。

但面對危機時，有的企業將利潤而非利益相關者的權益擺在第一位。這種本末倒置現象的出現源于缺乏正確的經營理念，企業對待利益相關者極其不負責任，寧以犧牲利益相關者的利益來保全企業自身的利益，結果常會出現惡性多米諾骨牌效應，導致危機一發不可收拾，使企業面臨尷尬的境地。

在江蘇無錫發生的重金屬超標事件中，在查出一些員工尿鎘含量明顯不正常時，“松下”沒有主動承認錯誤，向員工道歉并向他們提供補償，反而從概念上找借口，拒絕承擔責任。典型的社會責任缺失致使“松下”企業形象下降，公司美譽度下降，業績下滑。

（三）危機管理缺乏前瞻性和預見性

不少企業認為企業危機是無法預測和控制的，企業能夠做的只是事后補救工作，企業不可能也沒必要為危機管理成立常設機構，導致企業常常因沒有健全的危機預警系統，而使其缺乏前瞻性和預見性，在危機面前脆弱不堪，企業不知道危機會何時發生以及其發生的原因何在。即使在危機事件出現后企業也不知道該如何應對，顯得手足無措，只能臨時抱佛腳，結果往往導致臨危而亂。

2007年4月以來，“戴爾”因液晶顯示器等配件缺貨，造成中國越來越多的消費者無法在其直銷承諾的時間內獲得訂購的計算機產品，甚至一個“萬人集體訴訟“戴爾”拖延出貨時間，維護消費者權益”的活動也在網上悄然展開。不同于諸多企業的意外危機事件，“戴爾”的這起斷貨誠信風波的導火索是上游廠商危機的轉嫁與擴散。而“戴爾”沒有對始發于供應鏈的斷貨可能進行風險防范。日常危機管理與危機預警的缺失導致了這起意外風波的發生。

（四）內外部溝通機制不健全

內部溝通不善很可能使員工及利益相關者對企業喪失信心：一方面導致管理者難以及時地了解新情況；另一方面也使得管理者下達的命令難以被及時地執行，不利于企業危機管理措施的實施。

外部溝通不善會使公眾缺乏完整可靠的信息來源，為其留下想象和捏造的空間，以訛傳訛，導致危機的惡化升級；也不利于企業得到政府的支持，從而妨礙了危機的迅速解決。以企業與媒體的溝通為例。媒體關系是企業的薄弱環節，部分企業害怕由于媒體對危機事件的大肆炒作會引發公眾的恐慌情緒，從而不利于危機事件的解決，因此拒絕媒體；而有的企業面對媒體的失真報道更是采取過激行為。

2006年6月，針對《第一財經日報》刊發的兩篇關于“富士康”勞工工作狀況的報道，富士康并未做出積極應對，而是把作者和報社編委告上法庭，并提出3 000萬元的天價賠償要求。“富士康”此舉把自己推上了媒體公敵的位置上。很多媒體用“悍然”、“恐怖主義”等詞表達憤慨，而各界人士也紛紛指責“富士康”不能客觀對待媒體的報道。富士康公司的行為像一場瘋狂而失態的惡作劇，使自己成為了眾矢之的，使公司處于一場危機之中。雖然最后雙方達成和解，但對企業的影響已無可挽回。⑦

真實性是新聞報道的基本原則，但是由于客觀事物和環境的復雜性和多變性以及報道人員觀察問題的立場角度有所不同，媒體的報道出現失誤是難免的現象。在出現失真報道的時候，當事企業要分析確定失真產生的原因，據以應用不同的策略，而不能悍然采取過激行為。否則長期以反面形象出現在公眾面前，會加大企業的形象惡劣感，加深企業危機。

（五）處理不及時導致危機加深

有的企業認為危機只會帶來負面影響，危機發生時，當事企業對待危機置若罔聞，消極應付，不能正視問題的存在、不能及時抓住問題發生后的主要矛盾，進而采取相應的應對措施。有時企業即使意識到了問題的存在，也不是從自身找原因，而是躲躲閃閃，或是一味強調客觀理由，千方百計推諉責任，有的甚至在公眾不知情的情況下掩蓋危機發生的事實，企圖逃避責任。這種短視行為一方面有可能會使危機蔓延，另一方面往往會使公眾對企業產生一種不負責任的看法，從而降低企業的美譽度和產品忠誠度，加速了危機的惡化，使企業陷入絕境的泥潭而無法自拔。

2007年6月19日在甘肅金塔縣發生了全國首例手機電池爆炸事件，作為問題手機的制造商——摩托羅拉公司未能在第一時間內采取積極的應對措施，在事發大約10天之后，以推卸事件責任為出發點，將這起爆炸事件的責任歸咎到了手機電池身上，同時在沒有權威證據的前提下，宣稱爆炸元兇非摩托羅拉原裝電池。這樣一來，使得原本因用戶在高溫條件下的長時間錯誤用機導致的爆炸事件一波不平一波又起。不光使眾多媒體與廣大公眾認清了摩托羅拉推卸事件責任的真實面目，還引發了在廣東等地的手機電池安全檢查中的更大被動。

三、成功的危機管理實證分析：危機→機遇

成功的危機管理可以使公眾對企業產生更深層次的認識和認同，并將危機轉化為商機。因此，在危機面前，識別并有效利用機會，將會使企業在公眾心目中樹立更優秀的形象，這是危機管理的精髓。縱觀危機事件的處理過程，不難發現，成功的危機管理最主要是重新獲得消費者的信任度和忠誠度。

（一）樹立危機意識，建立危機預警、監控機制

1. 企業要在思想上樹立危機意識，在日常的經營過程中要有“生于憂患，死于安樂”的憂患意識。如小天鵝公司實行“末日管理”，目的就在于讓企業內部從高層管理者到基層員工意識到他們時刻面臨著潛在危機。

2. 企業必須健全危機預警機制，不斷監控社會環境的變化，對可能出現的危機事件進行預測、分析和評價，提前發出警報和制定危機應對預案等，將問題消滅在萌芽階段。企業危機預警、監控機制的目的在于從根本上防止危機的形成、爆發，是一種對企業危機進行事前管理的系統，是通過對預警指標的分析，獲取預警信息，以達到評估信息、發出危機警報、防患于未然的目的。

3. 設立危機管理團隊。危機管理團隊應該是企業的常設機構，并且應該包括決策層負責人以及企業各部門（如公關部、人事部、保衛部、財務部、技術部等）的主管或專業人才。這些人除了日常工作，還要關注企業危機情況。企業一旦發生危機，該團隊應該迅速出動，各司其職，協調處理好危機，將損失降到最低限度。在“豐田”的“問題廣告”事件中，“豐田”雖然也建立了危機預警體制，但是由于企業內部管理問題，預警機制沒有發揮應有的作用，最終導致了“問題廣告”事件的爆發。這就要求加強危機管理團隊的建設，注重內部管理的完善；同時，要注重日常的危機意識宣傳和教育，并針對特定事件進行專門培訓。這樣，一旦出現危機征兆，企業將很快將其識別，并且通過員工的齊心合力，危機將會很快被消滅。

（二）快速反應，防止危機蔓延

危機事件的發展具有周期性：潛伏期、爆發期、擴散期及解決期。在潛伏期危機處于量變階段，這時最易解決危機，但是因為沒有明顯的標志事件發生而不易被人察覺。突發期，事件會迅速擴散，引起社會的普遍關注。而危機的破壞性會隨著時間的推移而呈非線性爆炸式增長。同時，危機事件發生后，一般會有政府或媒體介入，這時企業的每一項舉措都會受到公眾的關注，如果企業不行動或者推卸責任則會加深危機的破壞性。所以，一旦發生危機，企業應該迅速反應并采取措施控制事態的發展，以防止事件擴大。而快速反應要做到：第一，企業應該對危機事件保持警覺，及早發現問題，并盡快作出正確決策。第二，發生危機后應及時表態（24小時之內），表明企業對危機事件的積極解決態度，這樣不僅可以平息因信息不透明而產生的虛假謠言，而且可以贏得公眾信任。2008年3月5日，《深圳商報》刊載的《傳長虹在美國遭巨額詐騙，受騙金額可能高達數億》一文稱：“長虹”在美國遭巨額詐騙在業內已傳播甚盛，似乎已成不爭的事實，并且稱“長虹”受騙已驚動了外經貿部。3月6日，股市剛開盤1小時，“四川長虹”就遭受了巨額拋售，股價上演高臺跳水。在這次突如其來的危機事件中，“長虹”反應迅速，及時采取了應對措施。首先，在危機爆發的當天，“長虹”及時提供給各大媒體一份聲明，這在一定程度上防止了負面信息的擴散。其次，在危機發生后的第一時間內，積極采取政府公關、媒體公關、公眾公關，使危機給企業造成的損失減少到最低的同時，盡可能地重塑了企業的形象。

（三）尊重事實，主動承擔責任

危機發生后，企業一定要尊重事實，主動承擔責任，從而贏得公眾的諒解。否則，就會進一步加深危機的負面影響，最終會給企業造成不可挽回的損失。

當企業危機發生時，企業一定要本著誠意、誠懇、誠實的態度，從公眾的角度處理問題，這樣既能體現企業的社會責任感，又能得到公眾的信任。危機事件發生后，公眾的關注焦點往往集中在利益和感情這兩個方面。對于利益問題，企業應把公眾利益放在首位，權衡企業和公眾的利益，實現雙贏的效果。對于感情問題，企業應對公眾表示安慰，并通過一定渠道對其公開道歉，從而解決深層次的心理、情感關系問題，贏得公眾的理解和信任。

即使受害者在事故中負有一定的責任，企業也不宜追究。因為從公眾心理角度來說，危機發生時企業推卸責任或者指責消費者的做法，更像是一種逃避行為，只能引起公眾的反感。此外，一旦受害者與企業各執己見、對問題糾纏不清，只能讓事情越鬧越大，不利于危機的解決。

因生產的感冒藥里含有PPA，中美史克公司企業形象及其產品市場將面臨一場嚴峻的考驗。為挽救企業形象以及維護消費者、經銷商等利益相關者的利益，中美史克公司先后采取以下措施：公司接到政府通知后，從消費者的角度出發，在第一時間里停止了“康泰克”的生產和銷售，并建立熱線電話回答消費者和客戶的疑問，從而樹立了維護消費者利益的正面形象；為了穩住經銷商，中美史克通過各種方式來降低經銷商的損失，從而保持住對經銷商的忠誠；為了恢復股東對公司的信心，公司把股東請到生產地點，讓他們觀看員工們高昂的士氣。并且，還從英國和美國的研究總部調來專家論證新的抗感新藥的可行性。同時，告訴股東他們已經制定了幾套處理方案，有信心解決好危機。這讓股東重新看到了商機，同意繼續追加投資。正是因為“中美史克”充分考慮了公眾的利益，“康泰克”良好的品牌形象才得以保存下來，并且避免了“多米諾骨牌效應”的發生。

（四）注重運用媒體、網絡的力量化危機為轉機

媒體是企業公共關系的重要外部對象，其對企業危機事件的報道無疑是最具代表性、最直觀的；同時它又是一把雙刃劍，運用得當則能擊退危機，運用不當則會加深危機。因此，企業與新聞媒體保持良好的合作關系、爭得媒體的正面報道對企業而言十分重要。

2004年1月16日，臨泉縣呂寨鎮勇莊村村民張廣奎投訴：其所購“三鹿嬰兒奶粉”（批號2003.9.3）有質量問題。2004年4月22日，《穎州晚報》把假冒“三鹿嬰兒奶粉”在未標明假冒的情況下以“三鹿嬰兒奶粉”為不合格產品進行報道。

針對上述問題，三鹿集團積極與媒體溝通，先是向全國96家媒體說明事情的真相并將合格的證明傳真給媒體，隨后主動接受CCTV的采訪，并通知全國主流媒體記者觀看王小丫發自阜陽的現場報道和有關誤報事件的新聞分析，使盡可能多地媒體轉載對三鹿集團的正面報道。

在這起“假奶粉案”中，三鹿集團不僅成功地化解了危機，還成功控制了媒體的輿論導向，運用主流媒體為其免費做了一次廣告，化危機為轉機，拓展了其品牌知名度。

（五）曲線救企，化解風險

在企業面臨消費者的質疑的時候，企業本身的自我辯解一般收效甚微，說服力不強，很難為公眾所接受，而與企業、消費者均無利益關系的第三方的觀點會得到消費者的信任，尤其是權威機構的驗證和相關專家的評論。

2006年，芬達汽水以及美年達橙汁先后被新西蘭一家網站報道，英國食品標準局證實含有抗氧化劑和防腐劑，可能具有致癌危險，兩種軟飲料面臨下架危機。在這種情況下，中國飲料工業協會和國家質檢總局先后作出檢驗并發表聲明稱，國內進口的以及銷售的230種軟飲料的苯含量均在世衛組織限制的安全飲用范圍之內。隨后，中科院化學研究所胡亞東教授表示，目前國內還沒有相關研究能證實軟飲料致癌這一說法。在這種公關舉措下，國內輿論漸漸平息了對這兩種飲料及其所屬企業的質疑。在面臨危機的時候，企業如果通過強有力的第三方傳遞信息，曲線救企，往往會取得公眾的充分信任，從而化險為夷。

注釋：

①Hermann，Charles F.International Crisis：Insights From BehavioralResearch［M］.New York:Free Press，1972。

②勞倫斯·巴頓著，符彩霞譯：《組織危機管理》，清華大學出版社，2002年版。

③莫偉斌：《現代企業危機和危機管理》，《中國民營科技與經濟》，2006年第６期

④詹姆斯.C.柯林斯，杰里.L.波拉斯：《基業長青》，中信出版社，2002年版。

⑤約翰·C·馬克斯韋爾著，甘張梅君譯：《轉敗為勝：從失敗走向成功的領導法》，新華出版社，2003年版。

⑥陳子彤，王旗林：《企業戰略管理與危機管理的性質》，《科技進步與對策》，2000年第４期。

⑦孫長虹：《中國企業危機管理問題研究》，2007年吉林大學碩士學位論文，第14頁。

責任編輯：張增強

責任校對：周海鷗