溫家寶：力挺小排量車等

為小排量車限行鳴不平，把建設節約型社會的國策落到實處。國務院總理溫家寶的力挺，使小排量車迎來了春天。

盡管早在1996年時國務院就曾明令禁止各地取消微型車的種種限制，但國內仍有北京、上海、廣東、湖南等地存在“限小”政策。其實這并不符合建設節約型社會的基本國策，一些生產小排量車的企業也“敢怒不敢言”。

2005年3月“兩會”期間，長安汽車集團董事長兼總裁尹家緒向大會提交了關于解禁小排量汽車限行政策的議案，這引起了國務院總理溫家寶的重視。2005年6月，溫家寶在“關于建設節約型社會”的公開講話中強調，要“取消一切不合理的限制低油耗、小排量、低排放汽車使用和運營的規定”。

2006年初，國家六部委聯合發布了《關于鼓勵發展節能環保型小排量汽車的意見》，要求各地政府在當年3月底前解除小排量汽車的各種限制措施，并“不得以緩解交通擁堵等為由”。隨后，北京帶頭對1.0L以下小排量車解禁，其他有“限小”政策的城市也紛紛效仿。

此后，小排量車便以星火燎原之勢發展，2006年也成為小排量車爆發的元年。

王浩良：讓南汽“躍進”

收購羅孚，實現南京依維柯與躍進的重組，并促成與上汽的合作。王浩良在上任后三年內的動作讓南汽實現跨越。

2005年4月，擔任南京市委副書記、紀委書記的王浩良卸去“紅頂”，就任南汽董事長。南京汽車曾與一汽、二汽、上汽規模相當，而此時已被甩到全國汽車企業前十名之外，當年虧損更高達3億多元。

在王浩良上任后不到三個月，他就主持完成了收購羅孚的工作，這給公司內外都留下了王勇于破局的印象。而收購羅孚、推出名爵汽車僅僅是王浩良邁出盤活南汽的第一步。隨后的2006年，王浩良又主持了南汽與意大利菲亞特的深入合作，2007年1月1日，南京依維柯重組南汽躍進，實行“依維柯”、“躍進”雙品牌運作，自主品牌躍進融入南京依維柯的運營體系之中。

2007年，因與上汽進行重組談判，王浩良成為全國媒體關注的焦點。2007年12月26日，隨著胡茂元和王浩良在鎂光燈下的握手，南汽與上汽完成了重組。對南汽而言，納入上汽大框架后，自身的資金、營銷、產業鏈等短板將得到上汽方面的資源補充，非常有利于南汽自身發展。

譚旭光：斗牛士

從收購湘火炬開始，譚旭光就開始了打造重卡產業鏈的競爭優勢，這打破了歐美發動機行業20年來“發動機企業不摻和整車”的世界定律。不走平常路的譚旭光為濰柴設計了一道“實業經營+資本運作”的綜合運算，酷愛交響樂“西班牙斗牛士”的他實際上更像一個斗牛場上從容優雅的斗牛士，不過背景換成了中國。

濰柴2004年銷售收入100億，比2003年的52.1億成長一倍。這一業績讓譚在2005年牛氣十足，當年他以10億元巨資成功收購湘火炬，一時成為業界至今仍津津樂道的資本運作大手筆，譚也自此被業界稱為“譚大膽”。

此后，譚旭光似乎底氣更足。他將濰柴2008年的業績目標定在500億元，這意味著濰柴在接下來的4年間每年必須增長100億元，但實際上2005年和2006年濰柴銷售額同比均只增加了70億元，似乎在嘲笑譚此前的規劃。但是譚旭光依舊我行我素，帶著一幫智囊滿世界地飛來飛去尋找新的機會。

2007年，濰柴實現了400億元的銷售額，一下子將之前的“欠賬”補清，也讓此前所有想看熱鬧的人大跌眼鏡。但譚旭光將濰柴銷售目標再次提高一大截——5年之后的2012年達到1000億元，這一次濰柴的目標沒有再被人輕視。

湯玉樣：騎士獵手

湯玉祥曾戲言，自己的最大愛好是打獵，但是現在由于環保打不成了。也許正是他的獵人傾向練就了他格外辛辣、利落和老道的商界手腕，同時也使得宇通的執行意志超強，他留給人的背影是一個深藏不漏的老獵手。

但是，正面看他卻像一個騎士，一切似乎都是正面突破，表現在商業活動中就是行使王道，在創新中保持著穩重。2005年，想進軍商用車的湯玉祥在收購湘火炬的時候，面對濰柴殊死一搏的進攻時他選擇了急流勇退，轉身把自己的客車板塊經營得如同鐵桶一般。

這并不是說湯玉祥缺乏膽識和野心。他所開創的“宇通模式”的特別之處告訴我們：以快制快、因時而變、穩健經營是湯玉祥的慣用手法，也是宇通的戰略核心。在2005年中國客車出口元年，宇通大步國際化更是簽下了當年“客車出口第一單”，之后的兩年宇通進一步加強了出口優勢，開拓了一個個海外新版圖。

在別人做大選擇規模制勝的時候，忠厚、實在的湯玉祥卻在專注做強，打造出了一個“耐用是金”的厚實宇通，在絕對實力支撐下，湯玉祥以營銷破局縱橫中國。以正合，以奇勝，這正是湯玉祥騎士和獵手的雙重本色。

沈陽：微車之王

專注于做微車，專注于農村市場，成就了上汽通用五菱總經理沈陽的“微車之王”。

五菱的發力始于2002年其與上汽和通用合資之后，五菱充分吸收了上汽和通用各方的優勢資源，在研發、采購、制造和銷售等方面不斷積聚成長能量。與其他一些企業熱衷于做轎車不同，即使后來五菱開始生產通用的雪佛蘭系列轎車，但卻依然把精力更多地放在了微型車上，并一直堅持開發和深度耕耘農村市場和二、三級市場。

要做農村市場，成本是關鍵，產品主要靠口碑宣傳，質量更不能丟。于是沈陽引入了通用的GMS(通用全球制造體系)，并與湖南大學結成長期合作伙伴關系，進行新產品的研發。這種研發模式的成本要遠遠低于很多企業在國內外建立研發中心進行產品的研發。

盡管通用有著先進的營銷理念和模式，但在營銷上沈陽堅持五菱積累的經驗，例如將微車市場拓展至二、三線縣級市場，在縣鄉建立快修中心，方便最廣大的縣鄉用戶等等。

2006年，在多年的追趕之后，五菱終于取代了占據微車銷售冠軍寶座多年的長安，成為中國微車行業新的領軍人物。2007年將這一領先優勢進一步擴大，以55萬輛、43％市場占有率繼續坐定微車王者的寶座。

徐剛：何處是我家?

徐剛最近一次寫博客是在2007年9月30日，也是徐剛離開汽車界加入新公司蘇寧環球近一個月后的第一篇博文。文章一反此前離職在即的陰霾，充滿著斗志。盡管如此，此前他在華普的慘淡遭遇仍然讓無數人慨嘆不已。

2002年4月，“中國稅務系統迄今下海最高官”徐剛加盟吉利。因在吉利2年闖對其融資、投資的巨大貢獻，2004年9月徐剛正式成為華普坐鎮一方、獨立經營的合伙人。讓徐剛沒有想到的是，華普成為了他職業經理人生涯中第一個的滑鐵盧。徐剛到來后，曾經瀕死的杰士達(華普的前身)汽車迅速成為國內汽車銷量增長最快的企業之一(銷量僅占吉利總量18％的華普當年貢獻了45％的利潤)。但好景難續，2006年9月李書福在合同未到期就以“華普的下滑幅度越來越大”開始收權，徐剛最終黯然離開吉利。

2007年11月8日，蘇寧環球宣布聘請徐剛為公司總裁，而前總裁張桂平辭去了總裁職務。此景一如當初李書福將總裁之位賦予徐剛，但在徐剛的背影之后，是否會有一個不同的結局?盡管是官員出身，曾經在各個汽車公司總裁級別的高管中強調自己“職業經理人”身份最多的徐剛能否真正實現其“職業經理人”的理想?

王建明：60歲再創業

原玉柴董事長、現揚動董事長壬建明和濰柴董事長譚旭光相似之處頗多，兩人同樣喜愛交響樂，兩人南北分治同樣掌控著國內發動機牛耳(一個是中輕卡，一個是中重卡)，兩人類似地將企業從幾乎默默無聞拉扯成行業領導者。

但是，今天的王建明卻沒有譚旭光那般風光。濰柴59歲的時候，譚旭光正在CCTV接受“2005年CCTV年度經濟人物”的鮮花和掌聲；王建明59歲的時候，玉柴失去了曾經在玉柴奮斗37年并被奉為玉柴精神領袖的王建明。

2006年1月，60歲的王建明正式入主揚動成為第一大股東，開始了他職業生涯中的第二次創業。對這個連年虧損的企業，王建明用霸氣而實在的作風進行了回春術：2006年揚動即扭虧為盈實現銷量4.96％的增長，2007年這個數字擴大到6.07％，這些也實現了他最初和董事會制定的2008年以前揚動的復蘇計劃。

其實，王建明把揚動計劃做到了2011年以后，看來王建明是鐵了心要再造一個玉柴。王建明難以復制，玉柴之路難于臨摹。和2007年玉柴50％以上的增幅相比，揚動確實差距不小。不知環境迥異情況下，2005年在玉柴黯然下野的王建明60歲后再次創業能否成功?

劉衛東：按下葫蘆浮起瓢

2001年4月調任神龍公司總經理的劉衛東，成為當時業界最年輕的老總，從此肩負起拯救神龍的使命。但是，從近三年的神龍業績來看，劉衛東似乎越忙越亂，是決策失誤還是運氣不濟?

從銷量上看，神龍公司的銷量增幅從2005年57.52％的增長下滑至2006年43.39％再到2007年2.95％。神龍投入了大量精力做營銷的車型業績平平，反而是沒怎么下功夫的車型增長驚人，真可謂有心插花花不發。2007年，307的業績平平，標致206出現3.03％負增長，C2反而出現329.31％的高增長。也許外界會說劉衛東將精力全部投入到了更加重要的扭虧為盈上，可是扭虧做得再好銷量卻下滑得厲害，猶如血止住了但氣也沒了。

而從這些年劉衛東執掌神龍后的業績來看，劉衛東已經陷入了一個泥潭，銷量和利潤是這樣，產品之間的表現也是這樣。只有一個倒是一致的，那就是神龍的市場地位一直在下滑。作為國內最早的三大轎車生產基地、最先上30萬輛規模、最早引進國際同步車型和擁有最全車型的企業，神龍卻從最早的絕對三大先退居第二陣營再成為如今不入流的企業，盡管劉衛東中間也曾經努力過并使神龍出現曇花一現的起色，但東風高層似乎并沒有完全認同他的業績，可能因此劉衛東才會并被任命為東風公司黨委書記。時也，命也?

顧雛軍：凋敝的造車夢想

全國聞名的“冰箱大王”曾打造了一個客車生產的完整產業鏈，卻因經濟犯罪鋃鐺入獄，顧雛軍也成為中國汽車業曇花一現的悲劇人物。

顧雛軍曾是中國家電行業的風云人物，先后收購了科龍、美菱等一系列國內家電企業，2003年12月顧雛軍出資4億余元入主亞星客車，后收購ST襄軸進軍汽車產業，并再次收購歐洲汽車配件公司和汽車設計公司，打通了客車從設計到零部件再到整車生產的整個產業鏈。其手筆之大、之快一度令汽車業內瞠目。

2005年科龍大幅虧損，而顧的“瘋狂”收購行為也引起了香港經濟學家郎咸平的質疑，監管部門也開始了對顧雛軍的調查。2006年7月底，顧終因涉嫌虛假出資、虛假財務報表、挪用資產和職務侵占等罪名被捕。2008年1月30日，顧雛軍被法院一審判決有期徒刑十年。

在顧雛軍被捕后，其擁有的揚州格林柯爾創業投資有限公司也陷入困境，最終回歸亞星集團，不過此時亞星已經大傷元氣，后來亞星的另一合作伙伴奔馳也從亞星撤出。

郁知非：“教父”謝幕

2008年1月3日上午，郁知非案一審宣判：有期徒刑四年，處罰金人民幣30萬元。

單純從法律角度來解構，標的不大，量刑不重，實在算不上一個經典案例。可一切因當事人的“前中國F1教父”身份，這起很毛毛雨的案件拿到汽車領域來，卻立馬有了標本意義。

只是結果多少有點出乎意料，作為被“上海社保案”牽涉進去的他，最后的結果卻和社保案無關，而是“在擔任上海申花足球俱樂部董事長兼總經理和上海申花國際貿易公司董事長期間，利用職務上的便利，非法侵占俱樂部、公司資金，用于支付個人購房款等”。

這個結果，與此前人們猜測他出事是因為F1的違規操作這一看法相左。一個圈內人都知道的事實是，郁知非運營和管理起F1賽事，盡管“花錢沒他的份，掙錢才是他的工作”。

在許多熟悉郁知非的人士眼中，郁知非是一個很有激情的人。就算身體情況再差，面對別人他總是會打起精神，滔滔不絕地與你神侃。權力，讓郁知非名動江湖，最后，他也在此被掀翻在地。郁知非多次自比許文強，或有轉千灣轉千灘之意，如今一語成讖。是偶然，還是必然?