整合

當“上南合作”吹響中國汽車行業新一波的重組“集結號”時，沒有人會相信，這僅僅是一個開始。

五年前，當一汽和天汽在人民大會堂簽署聯合重組協議書的時候，沒有人會想到，這僅僅是中國汽車行業上演重組大片的序幕而已。眾所周知的是，豐田在“天一重組”過程中的幕后推動作用不可小覷。同樣的，在福特積極運作下，長安與江鈴在四年前也進行了重組。2005年之前的中國汽車行業這兩幕重組大戲，外資都充當了一個積極的角色。

整合的“集合號”

真正吹響重組“集結號”的時間定格在2007年，這一年的年末，上汽和南汽正式簽署了重組協議，一個年銷量176萬輛、國內最大的汽車集團由此浮出水面。

與“天一重組”相比，雖然“上南合作”是政府主導，但合并的操作手法完全是市場化的，即雙方先在準備期就雙方資產進行評估，然后由上汽集團下屬的上市公司——上海汽車通過股票來支付收購南汽資產的對價；而“天一合作”盡管是企業依據市場需要提出，但操作手法卻是非市場化的，直接采用股份劃轉的方式，來完成國有資產的轉移和重組。

顯而易見的是，與“天一重組”中最大的受益者是日本豐田不同的是，“上南合作”協議的簽署，上汽則成為最大的受益者，對南汽的重組，讓其沖擊世界汽車行業第一方陣有了更足的底氣。

上汽的動作刺激了它的對手們，就在“上南合作”余音未了之際，國內另一巨頭東風也繼一汽和上汽之后，開始了它的重組征程，其對哈飛的收購，成為2008年汽車行業的最新看點之一，雖然沒有最終完成，但已經毫無懸念，東風的動作，也足以讓此波重組浪潮更加錦上添花。

自此，國內汽車行業三大巨頭都開始利用自己在中國汽車行業舉足輕重的地位優勢，開始了新一輪博弈。與三大頻繁卻又在人意料之中的重組動作相比，北汽的整合計劃讓人稍感意外。一個確定的事實是，在有關部門的推動下，北汽控股已基本敲定與福建汽車集團進行整合，未來其他企業也可能進入其整合重組范圍。這將是北汽第一次走出北京，布局全國。

搶占制高點

一些預測顯示，2008年作為汽車行業本輪景氣周期的頂點，同時也有可能是拐點。受供需、油價、節能減排壓力等因素的共同影響，汽車銷量增速在2008年將有所降低，行業盈利能力在慣性增長之后也將平穩走緩。在“皆大歡喜”之后，行業分化帶來的整合并購就該粉墨登場了。也就是在這種狀況下，始于2007年末的這一股新的重組浪潮，也彰顯了一部分企業的戰略眼光。

另外，一個不容忽視的背景是，國家正在力推汽車產業整合重組。而對于很多企業來說，“存在”并不容易。去年，在汽車行業內部流傳的《汽車工業“十一五”發展規劃》有這么一段表述：“到2010年，形成1－2家年產200萬輛以上(其中自主品牌占50％以上)、出口量占10％以上的大型汽車生產企業(集團)；幾家年產100萬輛以上(其中自主品牌占5096以上)、出口量占10％以上的骨干汽車生產企業。”

也許就是這個流傳甚久卻并未被正式公布的表述，對新的重組浪潮起到了推波助瀾的作用。因為：能否躋身“國家隊”，將在很大程度上決定著各家汽車企業未來的命運。

但是，與國內熱火朝天的并購浪潮相比，同樣在2007年，戴姆勒與克萊斯勒最終也完成了分手，成為世界汽車工業史上重組失敗的一個經典案例。除此之外，通用放棄所持的五十鈴、菲亞特以及斯巴魯的股權，減持鈴木的股權；寶馬收購英國羅孚并拆分其旗下的品牌導致其最終破產；目前比較穩定的雷諾一日產聯盟也在2007年的世界500強排序各自下降17位和4位，2006年的全球銷售量分別減少4％和3.34％。顯然，世界汽車工業的重組并未給世人帶來預期的效果。

這是否提示我們，中國汽車行業的這股重組浪潮，雖然必要，但也要小心。

相比于乘用車市場新一波重組浪潮的姍姍來遲，商用車行業的大規模重組，顯然進行的更早。

濰柴入主湘火炬

2005年8月，濰柴動力出資10.23億元成為湘火炬第一大股東。這是我國最大的公開競標資本并購案，同時在業界也留下了“天作之合”的美譽。

《中信證券》資深分析師李春波認為，由于地方政府的保護作用，在中國，強勢企業被整合的可能性很小，被整合兼并的一般都是劣勢企業。濰柴的這項整合行動非常特殊，因為湘火炬只是股東方面出了問題，而其本身是比較好的。湘火炬旗下的陜西法士特齒輪有限公司的主導產品變速器，當時已經占據國內15噸級以上重卡市場90％份額。濰柴動力在15噸及以上重卡發動機領域占有近80％的市場份額，而且濰柴動力與國內同類企業相比，服務機構完善、密集。濰柴動力重組湘火炬，可以使雙方實現戰略協同，是國內難得一見的“強強聯手”。這次整合對于濰柴打造“中國第一動力鏈”至關重要；而濰柴的進入，不僅使湘火炬能盡快擺脫德隆危機陰影，而且在后期融資、技術改造、國際合作等各方面都會有一個好的開始。

2007年4月30日，濰柴動力在吸收合并湘火炬后回歸A股，完成“A+H”上市。同時，濰柴的管理體系由5級簡化為3級：將濰柴廠定位于投資控股集團，旗下的濰柴動力轄高速發動機及動力總成，汽車零配件產業和延伸到下游的重型卡車，形成完整的產業鏈。如此一來，湘火炬直接成為濰柴動力的子公司，有利于各種資源的協同使用。

2007年底，譚旭光對外公布，“2007年濰柴銷售收入突破400億元，同比增長66.7％。濰柴在連續5年翻番的基礎上，再次實現了驚人的飛躍”。據了解，2004年濰柴銷售收入為100億元，2006年就達到了240億元，而2007年突破400億元，這也標志著濰柴已建成了全球最大的發動機、變速器等零部件產業集群。濰柴能取得今天的成就，這項整合功勞不小。

金龍品牌整合

2007年初，曙光汽車集團全資并購了常州長江客車制造有限公司，并更名為常州黃海。這是上年度客車行業內最大的一樁并購案。同“長江流入黃海”相比，客車行業“三龍”的整合則更加引人思考。

2005年6月，大金龍以人民幣2108萬元的價格將其所持有的蘇州金龍10％的股權轉讓給蘇州金龍的另一方股東蘇州創元集團，轉讓后，大金龍對蘇州金龍的持股比例由70％減少至60％。雖然大金龍所持的蘇州金龍的股權有所減少，但通過此次股權轉讓，理順了蘇州金龍的股權關系，使大金龍重新擁有對其控制權。

然而，蘇州金龍的回歸，未必能達到金龍汽車所預想的效果。業內人士認為，長期困擾大金龍的股權結構問題的背后，是大金龍特殊的發展歷史與特殊背景下形成的文化。“大金龍的發展有太多的隨意性。”正是這種隨意性，導致了大金龍無法形成統一并強有力的企業文化，導致了為各自利益打算后的產品線的重疊和企業控制力的減弱，導致大、小金龍至今仍無底盤生產資質，更直接導致了大金龍行業地位的下降和品牌的混淆。

2005年，國內客車行業又冒出一匹黑馬——申龍客車，短短兩年中得到了高速的發展，甚至讓人產生“蘇州金龍第二”的錯覺。實際上，申龍是小金龍二股東新建立的獨資公司，這再一次讓業界不少人士大跌眼鏡。對待申龍這樣的企業，金龍汽車是不是又要進行整合寧它還有這個精力嗎?