命運呼叫轉移

這不是一部青春偶像劇，但也許有著勵志意義。

2005年到2008年，三年時間，不算很長也不算短。對于汽車工業來說，卻是斗轉星移的三年，也是中國汽車讓人眼花繚亂的三年。回顧這三年，眾多企業與人物對中國汽車業的發展起到至關重要的作用。

我們從汽車集團、民營企業、商用車企業中各選取一個企業，試圖以他們的故事來管窺中國汽車工業三年來發展的歷程。

2005年，福田、奇瑞、上汽的發展正如日中天，但也都遇到了不同的困境。這一年，王金玉42歲，尹同耀43歲，胡茂元54歲。

2005年初熱映的賀歲片《天下無賊》中有句臺詞：“21世紀什么最貴?人才!”這句話迅速成為全國的流行語。

2005年的奇瑞董事長尹同耀，對這句流行語可謂感觸甚深。

2004年12月的一天，尹同耀坐在自己的辦公室里，跟李峰這位昔日的老同學討論著奇瑞下一步的營銷戰略。此時的李峰剛剛加盟奇瑞。

四十出頭的李峰在汽車行業已經摸爬滾打近20年。1996年起在北汽福田從事市場營銷工作，此后憑著出色的工作業績被正式任命為北汽福田汽車公司副總經理兼營銷公司總經理。

李峰是尹同耀的大學同學，奇瑞在2004年面臨的營銷困境使得尹同耀急需這位老同學幫自己一把。

在嘗到了2003年轎車井噴的甜頭后，眾多轎車企業都對2004年的期望值很高，尹同耀也不例外。2004年初，他向省領導夸下“海口”：銷售額將比前年的9萬多輛翻一番達到18萬輛。

然而，由于2004年宏觀政策的調整，汽車行業陷入低谷。從7月開始，奇瑞的銷量開始下降，結果到年終時奇瑞只賣了8.7萬輛汽車，連目標的一半都未完成。同時，奇瑞銷售終端也出現了問題。一位北京的奇瑞經銷商在回憶2004年的市場時仍驚魂不定：“不只是市場不好，經銷商之間殺價現象嚴重，根本沒有利潤可賺。”

在2004年，奇瑞的負面消息也接踵而至：在媒體對“紅頂商人”的一片指責聲中，奇瑞的創始人蕪湖市委書記詹夏來辭去了兼任的奇瑞董事長職務；通用正式起訴奇瑞QQ抄襲spark的官司再度掀起波瀾，此外還發生了零部件廠商停止向奇瑞供貨的事件。

這一切，讓剛剛接任董事長的尹同耀很是苦惱。“那個時候我們真的感到很艱難”。尹同耀后來回憶說。而這些困難的解決最直接的辦法就是銷量業績的提升。

憑著老同學的交情，奇瑞把李峰挖到了奇瑞出任銷售公司總經理。福田汽車出色的營銷理念和高增長業績早就讓眾多乘用車企業眼熱，主管營銷的李峰的能力大家也有目共睹。不過福田主打商用車，李峰能不能把轎車也做得很出色，人們仍帶著疑問。

據說，李峰初到奇瑞，尹對其下達了當年完成10萬輛的銷售任務，但被李回絕，李峰說：“我現在只能做一些基礎性的工作，明后年才會顯出市場效果。”

尹同耀給銷售公司總經理的權利一向寬松，這一次當然也不例外，尹點點頭同意了。

于是，2005年在尹同耀的授權下，李峰對奇瑞的經銷商展開了大刀闊斧的改革。李峰在福田時以市場運作、經銷商管理和分網銷售著稱。為了遏制經銷商的自相殘殺，李峰到任之初就果斷提出分網銷售，幾大品牌QQ、風云、旗云、東方之子和瑞虎都采取不同品牌由不同經銷商代理。此外，還有產品降價、擴建4S店網絡、重獎重罰的經銷商管理策略、售后閉環管理體系等等，李峰把奇瑞的營銷做得有模有樣。

結果，2005年奇瑞的產銷量達到了18.9萬輛，銷量排名從2004年的名列乘用車第7位升至第5位。

這一結果顯然讓尹同耀對自己這位老同學非常滿意，此后他逢人便說：“2004年12月李峰來之前，奇瑞沒有營銷。”

2005年，憑借著奇瑞銷量的大增及整車出口位列自主品牌第一以及當年推出的新一代發動機ACTECO，尹同耀當選“CCTV2005中國經濟年度人物”，并獲得“自主創新”單項大獎。

2005年，正當李峰在奇瑞干得風生水起時，葉子青結束了18年的美國生活，提著旅行箱進入了李峰曾經跨出的福田大門。

此前他已在福特汽車的產品設計和研發部門工作了12年，參與或主管著從轎車到SUV到皮卡幾乎所有乘用車型的項目。他此次即將就任的是北汽福田的總工程師、乘用車所所長。

而在這之前，同為美國底特律汽車行業知名人士的鄔學斌已加盟福田汽車兩年。鄔現為福田汽車副總經理、汽車工程研究院院長。

如今，福田汽車麾下已經聚集了20多位海歸專家。這些海歸高管人才大都是王金玉這位福田當家人費勁心思，“數顧茅廬”才請來的。

不過，在大規模聚集人才的同時，2005年的王金玉卻不得不積極應對因為國家宏觀調控等因素帶來的商用車行業的不景氣。以福田歐曼重卡為例，當年產銷量下滑了近50％。

痛定思痛，王金玉覺得，有必要對福田動第二次“大手術”，進行第二次戰略調整了。

福田汽車第一次的戰略調整是在2000年。1996年福田以農用車老大身份投奔北汽并進入輕卡領域后，僅用了三年時間成為輕卡領域的老大。2000年福田汽車確立了商用車全系列發展的戰略，通過對產業結構、產品結構的升級以及管理創新，提高了自主創新能力，福田汽車用了五年時間，從輕卡發展到皮卡、中重卡、輕客和大中客等各個領域，使福田汽車坐穩了中國商用車第一品牌的位置，成為中國產銷量最大、種類最齊全的商用車企業。可以說，這之后，福田汽車真正從“黑馬”變成了更為穩健的“白馬”。

在綜合考慮外部宏觀因素和企業發展需求之后，2005年，福田進入了第二個戰略調整期。其中首要的就是將經濟增長方式由外延擴張向內涵增長轉變，把產品由橫向拓展向縱向升級轉變。管理方面的重點是“戰略管理學通用，作業管理學豐田。”人力資源建設則由過去的“多面手”向“行家里手”轉變，培育專家型人才和專家團隊。一方面為優秀人才提供良好的待遇和條件；另一方面逐年加大投入，增高研發投資。

幾十年如一日堅持跑步和沖冷水澡的王金玉，對自己選定的戰略毫不動搖。“只要戰略確定之后，就要堅持正確的發展戰略，只能前進不能后退。”

2005年，懷揣國際化夢想的北汽福田，正默默承受著“轉型之重”。

事實上，福由所渴望的國際化，在上汽集團董事長胡茂元那里已經是垂手可及。

之前的2004年，是上汽集團歷史上值得大書特書的一年，也是胡茂元職業生涯最為輝煌的一年：重組金杯通用、重組中汽總公司、攜手依維柯重組重慶重汽、進入“世界500強”、控股韓國雙龍汽車、購入羅孚75、25兩款車型知識產權……幾乎每兩三個月，胡茂元就帶領上汽來一次變陣。

但國際化步伐急進的上汽集團，需要一個自主的“魂”，這常常令胡茂元徹夜難眠。

實際上上汽集團90％左右的利潤仍來源于上海大眾、上海通用兩家合資公司，由于遲遲不能推出自主品牌轎車，堂堂世界500強越來越成為外國汽車品牌的加工廠，缺技術，缺人才，缺自主品牌，只能依靠合資公司帶來的大把金錢，這也常常為媒體所詬病。

即使是合資公司，境況也大不如前。大眾作為上汽最大的合作伙伴，曾連續20年穩居中國市場銷量之冠，但由于產品線老化、競爭加劇，上海大眾的市場份額不斷縮小。上汽下屬的不少零部件企業任務量不足，利潤縮水。

不過，胡茂元有自己的想法：“上汽決定走一條全新的路。”他的做法就是采用收購國外技術平臺整合資源的辦法做技術研發。

2004年收購韓國雙龍后，上汽集團正式提出了開發自主產品的新思路——由原來的“依靠自身力量自主發展”一條路徑。拓寬為“收購國外企業合作生產、深化戰略合作合資生產、合資企業創建自主品牌”的多條路徑。

2005年7月，百疾纏身的英國羅孚終于被普華永道托管，宣告破產。胡茂元把目光再次鎖定羅孚，決定競標收購。但這時候南汽從斜刺里殺出，也準備競標羅孚。至此，整個收購羅孚過程就像一場兄弟相爭的大戲開場了，而且不乏曲折離奇的情節。

最終，南汽以5300萬英鎊收購了羅孚和發動機生產分部。這樣，上汽和南汽就各拿到一部分MG羅孚的資產。上汽有圖紙、人才和技術，南汽有設備和模具。但由于福特的介入，雙方都沒有羅孚商標的使用權。

上汽和南汽都想利用羅孚的資產發展自主品牌，但雙方卻各拿著拼圖的一部分，這似乎也為后來的上南合作寫了個引子。

2006年6月上映的影片《瘋狂的石頭》在全國著實瘋狂了一把，劇中“現在正處于我事業的上升期”的臺詞也開始從不同的人口中狡黠地說出。

的確，經過上一年的調整和基礎積累，福田、奇瑞、上汽迅速發力，開始步入“事業的上升期”。

2006年年初，國家發改委等部門《關于鼓勵發展節能環保型小排量汽車的意見》發出后，受到國內媒體熱捧，紛紛指出：“小排量車的春天來了。”

這也讓尹同耀著實高興，主打小排量車的奇瑞正需要得到政策的支持。不過，在2006年1月10日奇瑞的商務年會上，奇瑞卻推出了自己的中級車——奇瑞A5。這款競爭對手被定為市場上10萬－15萬元級別中級轎車的A5，卻被定下了一個極具顛覆性的價格——88888元。

“我現在都不敢看A5的配置表，因為一看就覺得自己太吃虧。此前大家都以為我們會定個12萬－15萬元的價格，現在大家吃驚了，卻有我們好受的了。”尹同耀在A5上市發布會上一臉凄苦狀地說。引得臺下一片笑聲。

而在奇瑞銷售公司總經理李峰看來，A5的定價實際上是很超前的，“之前我們做過研究，明年中級車的主銷價位將下滑到10萬元以下。我們提前一年定這樣的價格，就是為了搶先占領最重要的位置。”

從2006年1月10日開始，奇瑞推出了6款新車，相當于平均兩個月一款車。根據奇瑞的規劃，沒有一款新車的銷量要超過10萬輛，剛剛上市的奇瑞A5的銷售目標是3萬輛。

2005年奇瑞的產銷達到18.9萬輛，但是QQ產銷突破了11萬輛，占奇瑞年銷量的60％以上，奇瑞基本上靠一款QQ闖天下，品牌價值急需提升。

在此情況下，奇瑞開始加強對品牌宣傳的投入力度，并把刊登有奇瑞新聞、廣告和軟文的報紙和雜志等放在奇瑞的4S店里，讓上門咨詢和購車的客戶更全面了解奇瑞汽車。這是李峰上任后的變化而且宣傳效果不錯。

2006年奇瑞首次突破了30萬銷量大關，跨入了國際上被認為是汽車廠的規模效應的門檻。這意味著奇瑞在今后的主要任務將不再是沖量，而是尋求最大化的企業利潤。

奇瑞汽車經過幾年來的發展，已經成為民營造車的領軍者，更是自主品牌的代表。與此同時。盡管發改委一再警告產能過剩，國內越來越多的企業開始涉足轎車，特別是一些做商用車的企業轉做轎車者比比皆是，福田汽車這時候也正躍躍欲試。

實際上2006年也是福田進入第三次發展階段的第一年，在其戰略調整中提出了“十一五”業務發展規劃目標：“做強商用車，使福田成為世界知名品牌，同時在總結前人經驗教訓的基礎上擇機適時進入乘用車業務。”

這里的“擇機”應該理解為等待發改委批下來造轎車的目錄。福田造轎車的傳聞從來就沒有停過，而事實上福田已經在悄悄為此準備了多年。

2006年的北京車展，福田推出了高端MPV——蒙派克。先推出乘用車MPV的原因主要在于國內眾多商用車企業進入乘用車領域時一般都選擇生產MPV產品。這被看作是福田推出轎車薊的嘗試。

對于選擇上轎車，福田公司內部也曾有過一些擔憂，現在經濟型轎車價格狂降，利潤縮水，而且面臨著國際品牌和國內自主品牌的雙重夾擊，可謂困難重重。

然而，福田汽車的決策層們對造轎車似乎已經鐵了心。“福田汽車是一定要進入轎車領域的。從福田汽車誕生之日起這個夢想就一直存在著，我們這代人存在，未來一代人還會存在。但是一個企業的發展要有連續性，不能有太大的波動。因此，上轎車這個夢想的實現一定要從實際出發。”福田汽車總經理王金玉說。

而對于選擇從MPV領域開始進行進入轎車市場的嘗試，福田汽車營銷公司總經理王向銀這樣表示：福田汽車在商用車領域取得成功以后，一直在尋找第二個市場增長點，與一些廠家盲目跟風轎車市場不同，福田汽車從分析世界汽車發展趨勢人手，結合國內市場細分，通過一系列詳盡的市場分析和前瞻研究，最終確定了發展多功能車的市場戰略。

當然，這一戰略的制定依然來自福田那個“創業型的預言家”——王金玉。從農用車到輕卡，再到重卡、SUV、皮卡、客車，福田的每一步戰略都走得很是穩健，造轎車也早就成為王金玉考慮的決策。而且他的目標依然不變，每進入一個領域目標都是要做到第一。

王金玉說：“做什么事都是客觀的，一定要從實際出發。要想做到，關鍵就看有沒有學習創新能力，而學習創新能力是否快、創新的步伐是否比競爭對手快則是關鍵的關鍵。”“王總是一個戰略決策能力非常強的人，這不是人人都能具備的。他學習能力極強，每一個產業領域，都要先研究宏觀經濟形勢及其發展趨勢，研究產業發展走勢和變化趨勢，從市場容量、產品生命周期分析中判斷市場潛力，是否具有足夠大的市場規模和足夠長的生命周期。而他個人能力的提升又帶動了整個團隊的能力提升，除了他個人的決策，還有研究咨詢機構及各個主管的支持，所以保證了決策的準確性。”趙景光這樣評價王金玉。

與福田造自主品牌轎車遇到內外部阻力不同，上汽造自主品牌轎車則是人心所向。

早在2004年購得羅孚75、25兩款車的知識產權后，胡茂元便迫不及待地開始組建了自己的研發班底，在這兩款車的基礎上打造屬于上汽的自主品牌轎車。不過，它絕沒有外界想像中那樣容易：上汽的開發能力需要整合，生產基地建設需要時間，世界技術資源重新利用更需要智慧。

2006年2月24日，在上汽隆重舉行全面創新誓師大會上，上汽汽車制造有限公司正式掛牌，這意味著上汽終于可以揚眉吐氣地搞自己的自主品牌汽車了。上汽集團副董事長、上海汽車總裁陳虹在誓師大會上滿懷激情地表示： “做好自主品牌，我們已經沒有退路，只能奮力突圍，殺出一條血路!”

接下來，上汽打造自主品牌似乎成了一場戰役。六萬上汽人突然迸發出少有的激情，開展為自主品牌立功競賽，44家為自主品牌配套的企業搶時間、攻難關、突破瓶頸……海內外諸多汽車界名將也加盟上汽，共同謀劃自主品牌建設。

一切都水到渠成。10月24日，上汽首款中高檔自主品牌榮威750轎車正式亮相。媒體也給予了廣泛關注，榮威轎車在短短的一個多月的時間里就贏得了多項大獎。榮威的誕生標志著上汽進入了合資合作與自主開發創新并舉的新階段。

不過，上汽誕生了自己的自主品牌產品并沒有讓胡茂元長舒一口氣，2004年納入上汽旗下的韓國雙龍那邊又讓他開始坐立不安。

2008年8月，上汽集團的控股子公司——韓國雙龍汽車宣布罷工。韓國雙龍汽車工會要求上汽集團停止技術轉讓、增加對韓國的投資。

這被看做是上汽集團走出國門面臨的第一次大考，此次罷工事件處理是否得當會直接影響上汽的國際化戰略。

胡茂元緊急任命剛剛就任上汽股份執行副總裁的墨斐出任雙龍汽車代表理事前往解決。但墨斐的到來被渲染成“結構調整專家到了”，會使未來幾年更多的人失去飯碗，于是勞資關系緊張程度進一步升級：在這場名為“玉碎行動”的罷工中，工人們堵住了工廠的大門，5000多名員工圍住生產總部大樓，數百名狂熱的工會會員更是以三步一拜的激進方式游行抗議。8月中旬，工廠停產，產品減產近2萬輛，生產車間里，處處是工會人員搭的帳篷和蚊帳；上游眾多配套企業也只剩下空蕩蕩的裝配流水線。

不過，上汽沒有讓步，而是以真誠和堅持原則最終贏得了勝利。8月30日，雙龍汽車的勞資雙方經過談判，成功達成協議，雙龍工會宣布結束罷工。值得稱道的是，其中的一條協議內容在韓國勞資談判中開創先河：雙龍管理層可以根據流水線需要調配勞動力。

盡管此次順利解決雙龍勞資糾紛奠定了雙龍今后長遠發展的基礎，也保證了工人的長遠利益。但這次罷工的出現使上汽集團蒙受了不小的損失，也給上汽的海外戰略提了個醒，加上之前收購時花的大價錢，上汽集團當初收購雙龍的決策被媒體認為是一次戰略投資的失誤。

這一年，上汽的表現依然值得稱道，成功解決了罷工潮，還實現了整體上市，并超越一汽成為國內銷量最大的汽車制造商。

2007年歲末，馮小剛推出了賀歲片《集結號》，令人們對中國式戰爭片有了全新的感受。劇中有句給人印象深刻的臺詞：“集結號堵著我的耳朵，沒完沒了地吹……”

其實縱觀剛剛過去的2007年。中國汽車工業沒完沒了地吹響的是整合、國際化的“集結號”。

這段集結號的主調當屬上南合作。此次合作的引子似乎就是前文所述的上汽與南汽爭購羅孚項目。

2006年，在推進羅孚項目的過程中，南汽與上汽各自都遇到了瓶頸。南汽需要資金，上汽財力雄厚；上汽需要設備和人才，南汽擁有這些存量資產。雙方具有很強的互補性，因此“南汽和上汽合作的可能性最大”的謠傳及各種分析開始在各個媒體不斷炒作，這可看做是雙方合作的預熱。

2007年4月19日，在上海車展新聞發布會上，素以謹慎著稱的上汽集團董事長胡茂元突然拋出橄欖枝：“我作為上汽集團的法人代表，很認真地告訴大家，我們希望與南汽聯合。”不久后，南汽集團董事長王浩良也做出了積極回應。

自此，上汽與南汽的合作從猜測變為現實，媒體又掀起了新一輪的炒作。不斷有記者“探班”，緊密追蹤著雙方的合作進展，雙方相關人物的一舉一動似乎都牽動著人們發熱的神經。

在那段日子里，作為決策者，主導的是國內汽車行業目前最大一樁重組合作案，胡茂元和南汽董事長王浩良面臨的壓力不小。據說胡茂元的手機里存滿了王浩良的短信，其中一條寫著“有難同當，相互支持”。

在政府部門的推動和全國媒體的推波助瀾之下，1 2月26日，上汽和南汽在國家發改委的主持下在北京人民大會堂正式簽訂了合作協議。當時見證的有中央領導和諸：多包括汽車業內的國企老總，這次被政府部門寄予厚望的合作終于畫上了圓滿的句號。

實際上就在簽訂合作協議的前一天，胡茂元又一次去了南京，與南汽12位總經理助理以上的高管分別談心。解釋其“基本穩定，適當調整，信任支持，融為一家”的總體理念。而對于普通源工，胡茂元的承諾是不辭退現有員工，保證適當增加工資。

胡茂元的每一次出手幾乎都是大手筆，就在上汽與南汽開始進行重組談判的同時，始于2004年的上汽與重慶重汽的合資項目也終于從協議變為事實。2007年6月15日，上汽依維柯紅巖商用車有限公司在重慶市江北開發區正式掛牌成立。與一汽和東風相比，上汽一直尷尬于自己沒有成熟的卡車品牌，之前上汽旗下的上海匯眾每年的銷量只有區區2000多輛，這次通過與重慶重汽的合作，以往長期存在的商用車短板得以彌補。

自此胡茂元終于完成了自己在戰略上的布局，使上汽成功擁有了上海大眾、上海通用等11家整車企業、3家關鍵零部件企業和1家汽車金融企業的股權，標志著上海汽車順利實現了主營業務由汽車零部件為主向汽車整車為主的轉型，從而成為國內領先的乘用車制造商、最大的微型車制造商以及銷量最大的汽車制造商。

2007年，就在胡茂元忙于進行國內汽車行業最大的重組時，尹同耀則在蕪湖接待著一波又一波不同膚色的外國人：他的國際化戰略到了收獲期。

從這一年的6月起，奇瑞先后與美國量子公司、克萊斯勒集團、菲亞特集團簽訂了合作協議。奇瑞創造了三條不同的國際合作路徑，路徑一：通過國際貿易，擴大出口，打開國際市場的大門；路徑二：通過海外建廠，建立開拓國際市場的根據地；路徑三：通過與一流企業資本與技術合作，全面進入全球市場。

奇瑞與克萊斯勒的合作是2007年中國汽車界焦點事件，被喻為開創了“新合資時代”。

尹同耀騰出手來進行的國際化運作源于奇瑞公司戰略在2007年的調整。2006年初A5等車型的低價入市、走量、打價格戰是過去奇瑞多次使用的套路，同時這種老套的做法也侵蝕著自己的利潤和品牌形象。

奇瑞已經認識到了可能出現的危機，“由于新車推出速度過快，質量出現了問題，奇瑞因此吃了很多虧，品牌形象嚴重受損。”李峰說。

2007年8月22日，在盛大的奇瑞百萬輛車下線儀式上，尹同耀以激昂的語調宣布：“擴大國內市場份額的第一階段目標已順利實現。從今天開始，奇瑞將跨入發展的第二階段。”

隨后的9月8日，奇瑞進入了以“穩定價格、提升品質、改善服務、建設品牌”為內容的戰略調整期，并相應推遲了新車上市計劃。

果然，在第四季度市場上少了奇瑞降價的新聞。而在奇瑞公司內部，提升品質的變革也正在進行。

在奇瑞公司總是穿著一身工作服的尹同耀常混在人堆里到大食堂里吃飯，有一天中午他在食堂看到一群人正在“吵架”，忙走過去準備勸解，但仔細一聽是工人們在為一個產品質量的細節問題進行激烈爭論，他便笑著點點頭悄悄走開了。

“最重要的是，企業從以前的激情型轉變為理智型，做出了感覺，大家對企業更加有信心了。”尹同耀對自己戰略的成功轉型有了足夠的信心。

尹同耀是在把自主品牌轎車做實，而2007年的福田也在通過國際化進一步鞏固自己在商用車領域的領先地位。

在商用車領域，有“得發動機者得天下”之說，王金玉當然明白這其中的真諦。

早在2005年10月，福田就與康明斯正式簽署了合資合同。2006年，福田的商用車共完成產銷墨近35萬輛，遙遙領先行業，更憑借積累，做到了“商用車第一品牌”，無論是有形資產還是無形資產，都達到了國內領先的地位。

2007年，福田汽車旗下各品牌都有良好的市場表現，歐曼重卡已經成為國內高端商用車市場上的主力軍之一。在這種情況下，國際化發展成為福田汽車的必然選擇。

正是在這種情況下，福田與康明斯的合作步伐開始加快，在位于北京昌平區福田的工廠旁邊，一塊占地面積約17萬平方米的土地被用來建造未來北京福田康明斯發動機有限公司的廠房。

2007年10月，商務部批準了福田與美國康明斯的合資合同。而據王金玉介紹，已經做好準備的北京康明斯公司廠房預計將于2008年8月竣工。根據計劃，合資公司將引進康明斯有限公司技術，生產2.8升和3.8升兩種車用柴油發動機，建設規模為年產40萬臺，主要為輕型卡車做配套。

而曾經擱淺的福田與戴姆勒的合資項目因戴一克已經從亞星奔馳撤資，已不存在汽車產業政策方面的法律障礙。2007年底，福田汽車宣布與戴姆勒集團簽訂《合作(諒解)協議》，達成新的合作意向，考慮建立一家中、重卡合資企業及其他合作方式。

趙景光表示：“如果這次合作成功，不僅戴姆勒可以借助福田汽車的銷售規模和強大的銷售能力開拓中國市場，同時福田汽車通過這次合作也實現了自己的全球化戰略。雙方不是市場換技術的合作而是戰略合作，是一種雙品牌的戰略合作。如果在有可能的情況下，我們不排除研發第三品牌。”

而就在2007年8月10日，一個年產十萬輛MPV的大型生產基地——蒙派克工廠在北京市昌平區技改竣工，福田汽車高端MPV產品蒙派克將在此批量投產。

看來，王金玉為福田制定的全盤攻略，離實現的日子不會太遠了。